如何建立和实施企业的培训体系docxWord格式文档下载.docx

如何建立和实施企业的培训体系docxWord格式文档下载.docx

《如何建立和实施企业的培训体系docxWord格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何建立和实施企业的培训体系docxWord格式文档下载.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

二、东阿阿胶实施员工培训现状、所遇问题及原因分析

我国医药行业自改革开放以来，以每年平均16.6％的增长速度，成为国民经济中发展最快的行业之一，高于世界主要制药国的发展速度。

而中成药是我国医药行业的瑰宝，具有悠久的历史和独特的资源优势。

东阿阿胶作为国内最大的阿胶及系列产品生产企业，拥有其他企业无法比拟的核心优势。

山东东阿阿胶股份有限公司前身为山东东阿阿胶厂，1952年建厂，系国内最大的阿胶及系列产品生产企业。

1993年由国有企业改制为股份制企业。

1996年成为上市公司，2005年加盟华润集团,成为央企成员。

公司现有员工4300余人，总资产34亿元，总市值320多亿元，拥有中成药、保健品、生物药３大主导产业，100余个品种。

因此选用东阿阿胶培训体系为例提出来我国企业实施企业培训体系建设和实施方面存在的问题，以及建立和实施企业培训体系的对策。

（一）东阿阿胶实施员工培训现状

近年来，东阿阿胶通过全面实施人力资源开发战略，创新人才培养机制，全方位、分层次、多渠道地进行人才培养，不断提高企业人力资本增量，人才层次不断提高，人才结构不断优化，企业综合竞争实力得到不断提升。

随着公司规模由小到大，实力由弱转强，公司知名度品牌影响力迅速提升，人才“引得进”已不再困难，“用得好”、“留得住”成为了公司人力资源发展战略的重点。

公司深刻体会到，要想“留人”首先“育人”。

“引人”是前提，“育人”是基础，只有实现人才的增值，才能盘活公司人力资源，更有效地发挥人才作用。

因此，近几年来，公司通过建章立制，加大投入，使培训工作越来越制度化、规范化、科学化、现代化。

1、在培训实施方面，公司针对不同层次的员工和岗位性质，进行全方位、分层次、多渠道的培训。

（1）对于车间一线人员，采取的培训方式主要有：

车间班组长培训、职业资格认证、劳动竞赛、师傅带徒弟、金蓝领、特殊工种培训等。

（2）公司为培养营销后备人才，对内部营销人员实行轮流培训。

2005年至今，与山东师范大学、山东大学等学校合作，开展营销培训班，联合培养营销人员。

不断提高营销人员素质和专业化水平。

（3）为建立与战略客户高层沟通平台，探索工商共赢新模式，培养公司优秀营销经理人，2008年7月-2010年10月公司与上海财经大学合作共同举办了三期“东阿阿胶医药零售总裁班”，邀请战略终端客户的高层领导参加学习，学习的课程包括营销、管理、财务等十六门课程。

通过总裁班学习，巩固了“三名联盟”，为良好的工商合作奠定了基础。

（4）为了培养和提高管理人员综合素质，在公司内部选高中层管理人员参加清华大学和北京大学MBA、上海财经大学和山东大学EMBA学习，如今公司高中层管理人员已基本上拥有MBA或EMBA的结业证或学位证。

同时公司委托山东中医药大学、华东理工大学等高校，培养研究生，主要从事研发工作。

在内部每周六以部门为单位，采用行动学习的方法开展研讨会和集体学习，及时解决本部门问题和提高部门人员综合管理素质。

每年聘请外部的专家教授到公司内部进行授课、指导，开展了例如：

非人力资源的人力资源管理、销售财务专业技能提升、用流程复制、商业模式、领导力、定位理论、招标培训、基层医疗机构开发、环境与职业健康等专项培训，提高管理人员的综合能力。

2、制定了相关的管理制度

为做到培训制度化，公司制定了《员工教育培训流程》、《周六研讨会管理办法》《行动学习管理制度》《员工委托培养管理规定》《继续教育学分管理办法》等。

3、培训设施建设投入方面

公司近几年为了保障培训的效果，投资建立了东阿阿胶商学院，并设立了专门的培训大楼，达到了千人同时培训的要求，并配备了相关的教学设备。

建立了多媒体培训中心、电教室、图书馆等。

4、强化学习管理，推行继续教育学分否决制。

为了提高员工学习的自觉性，使员工职业生涯和培训情况挂钩，在公司内推行继续教育学分否决制，把继续教育学分的确认和分值情况作为公司员工的晋升资格参考，对继续教育学分达不到要求的员工暂缓晋升或暂缓加薪。

使员工自觉地将学习作为自己职业生涯规划的重要内容。

（二）东阿阿胶实施员工培训所遇问题及原因分析

1、培训缺乏系统性，未与岗位能力等相结合

目前，公司对员工培训未得到充分的重视，在安排培训的时候没有系统性。

培训中培训方法简单，培训过程不连续，培训内容临时性、突发性、随意性特征明显，同时培训未与岗位能力模型、职业发展路径等相结合。

如：

今天培训一下内部制度，明天培训一下专业知识。

没有遵循客观规律，各项培训课程独立开展，未形成系列课程，使员工在培训中无法持续提升。

2、培训成果转化率低

公司缺乏良好的成果转化环境。

在培训结束后，培训效果的体现相对而言具有一定的滞后性，并且培训的效果不是培训自身所能解决的，学员提交学习总结或转化培训，无法核查具体怎样应用到工作中，或者对工作的帮助，例如：

工作效率的提升等。

培训的根本目的是学以致用，提高员工的工作技能。

员工培训后需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。

如果员工的培训成果不能转化，造成“培训没有实际用处”的观点。

3、培训需求分析机制不完善，培训内容针对性不强，导致员工被动学习

公司虽然每年举行的培训比较多，花费的培训费用也不少，可因为针对性不强，效果不明显。

公司年度培训计划制定前虽然对各部门进行了培训需求调查，但在确定培训项目时，并没有全面地分析各层级人员对培训工作的真正需求，出现了“头痛医头，脚痛医脚”的现象，使培训工作呈现盲目性、随意性，表面上看，培训工作开展得轰轰烈烈，实际上没能达到预期的效果。

这种培训现状经常和各部门的要求不吻合，临时性培训需求增加，不仅增加了培训主管部门的工作，同时导致员工学习动力不足，学习目标不明确

4、培训效果评估形式化，科学程度不高

培训效果评估做得不够，仅强调培训计划，不注重培训结果。

实施培训关键是培训后的效果，但目前公司效果评估机制不完善，对培训后的效果跟踪不到位，致使培训大打折扣。

5、内部讲师队伍不专业

公司内部一些培训，承担各项培训课程的讲师都是现任此项工作的在职员工，都是未经过专业培训的临时讲师，在培训方法上，大多运用传统的授课模式，单一和落后，缺乏交流与沟通。

授课技巧需进一步提高。

6、驻外办公人员参与培训较少

公司的营销人员大部分是驻外的，回公司的次数较少，参加培训的机会更少，导致有些员工进公司了对公司还是不了解，企业文化的熏陶不足，对公司的认同度很低，导致基层人员流失率很高。

三、东阿阿胶改进培训工作的对策措施

（一）健全培训体系

1、健全培训组织体系：

成立东阿阿胶商学院

东阿阿胶于2010年7月份成立商学院，商学院是一个教育实体，同时也是一个战略工具。

主要以内部员工为服务对象，系统培养具有持续任职能力的卓越员工队伍，同时辐射公司供应商、战略合作伙伴和客户等相关方，商学院分离与企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外提供培训服务。

作为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。

公司力争3—5年把商学院建设成为集人才培养与企业发展研究于一体的内向型、综合性商学院。

东阿阿胶商学院设计的原则：

大学的组织结构，企业的管理模式。

东阿阿胶商学院的成立，有利于培训的系统性建设。

2、培训队伍建设：

加强对教务人员及专兼职培训师队伍的建设，提高团队综合素质；

企业培训效果取决于培训管理的各方面，而最为关键的在于培训师资队伍。

培训师资队伍的素质高低直接影响培训效果的好坏。

抓好师资队伍建设要着重实现“本土化”，才能突出“联系实际”，理论与实践相结合，才能更好满足于参训人员解决工作中遇到问题的目的。

（1）是抓好企业培训师资队伍的“海选”。

公司成立讲师评审小组，筛选、组建了公司内部的兼职讲师队伍，目前共有26名员工担任兼职讲师。

（2）是抓好师资队伍的培训，公司为其量身定制了晋升/晋级培训计划，聘请专业培训机构的培训师对兼职讲师进行系列的培训、指导，经过学习，公司再次组织评审小组对兼职讲师进行评审，评委对兼职讲师的评分比初选时成绩平均高出7.3分（评分标准为百分制）。

同时公司出台制度，对开发培训课程的培训师给予奖励，鼓励培训师开发新的课程。

（3）是注重条块化或模块化分工。

由于企业培训师是从内部挑选，平常各自负责某方面的工作，存在知识面相对固定化的因素。

培训师的培训内容应进行条块化或模块化区分，与其日常业务相对应，则更能体现其优势的一面，突出培训的“实践性”作用。

通过培训师队伍的建设和培养，解决了内部讲师队伍不专业的问题，同时培训师能力的提升，也解决了培训课程简单、内容单一的问题。

3、培训课程体系建设到学习地图的转变：

学习地图，是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。

东阿阿胶正努力实现从课程体系到学习地图的转变，主要成果如下：

（1）为员工在企业中学习发展提供导航系统，与人力资源部、战略绩效部联合，整合岗位能力模型、职业发展路径和公司的学习资源，使员工从进入公司，到成长为一名优秀的管理人员提供了系统全面的学习规划。

商学院成立后，针对企业的实际情况和特点，组织专兼职讲师进行培训课程的开发研究。

培训课程开发前，与接受培训部门的领导及员工深入沟通，了解真实的需求；

并充分考虑个人的学习特点打造系列课程体系。

分成了初、中、高级等。

商学院的课程规划主要分为三大系列：

晋升/晋级系列、职能/技能系列和基础系列。

晋升/晋级系列的主要课程为：

初级领导力（PLP）研修班、中级领导力（MLP）研修班、卓越领导力（ELP）研修班、授权办事处经理管理培训班及储备干部管理培训班等。

卓越领导力属高端课程，需外部专业培训机构合作完成；

中级领导力，部分课程由公司的兼职讲师承担；

初级领导力其课程大部分由公司内部讲师承担。

通过系列的培训，使员工的能力得到持续的提升。

职能/技能和基础系列课程也是如此，如“千名店长”工程，主要为各大连锁药店店长培训等，为不同层级的员工量身打造课程体系。

（2）打造E－Learning学习平台；

E-Learning：

英文全称为（ElectronicLearning），中文译作“数字（化）学习”、“电子（化）学习”、“网络（化）学习”等。

不同的译法代表了不同的观点：

一是强调因特网的学习；

二是强调电子化；

三是强调在E-Learning中要把数字化内容与网络资源结合起来。

三者强调的都是数字技术，强调用技术来改造和引导教育。

在网络学习环境中，汇集了大量数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组等学习资源，形成了一个高度综合集成的资源库。

E-Learning正好弥补了传统的培训的诸多缺陷，它有如下特点：

知识的网络化、学习的随意性、学习内容及时持续的更新、培训的即时性。

使企业培训成本降低、强化业务反应能力、保证内容的一致性、在线学习全年无休，员工可以利用E-Learning培训系统，聚集分享知识和见解，提高员工学习的效率和兴趣，打造学习型企业。

东阿阿胶商学院目前的E-Learning学习正处于前期与相关提供商合作阶段，2011年上半年已上线。

通过打造E-Learning学习平台，解决了目前一千多名驻外办公人员参与培训较少的问题，同时E-Learning学习平台的知识可及时更新，让驻外办公人员及时了解公司动态，跟上公司快速发展的步伐。

（3）以外部合作的形式引进外部课程体系；

A、加强校企合作，充分利用学校资源

东阿阿胶近年来一直坚持校企合作，迄今为止共举办了五期营销培训班、一期医药代表培训班等，2009年被评为山东省企校合作先进单位。

公司营销培训班结业的学生中，目前成长为办事处经理的有八名、大区经理的有三名。

营销培训班也被誉为东阿阿胶的“黄埔军校”。

B、加强与专业培训公司的合作

专业培训公司拥有强大的培训师资源，而且专业培训公司的培训师大多属于实战型，既拥有丰富理论知识，又有在相关行业工作的经历，培训内容能符合企业需求，贴合企业的实际，能为企业提供培训与管理的咨询解决方案。

因此东阿阿胶每年不惜重金从高校或专业培训公司聘请培训师到公司做内训，丰富了企业的培训形式，同时也满足了学员的需求。

培训地图的建设完善，解决了东阿阿胶培训缺乏系统性、未与岗位能力等相结合的问题，利于员工在培训中持续获得提升，同时E-Learning培训系统的引进，也解决了驻外办公人员参与培训较少的问题，丰富了培训课程和培训内容。

（二）转变学习观念

1、树立企业“战略培训”观念

树立现代企业培训理念，就是要确立企业的“战略培训”地位。

当前，在我国许多企业，培训在企业中的战略地位还远没有确立起来。

培训战略是公司对较长时期内的培训工作所作的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。

它能有助于公司在较长时期内排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地顺利开展。

2、在学习态度上，要从过去被动的“要我学”逐步转变为“我要学”

以前学习是被动的，现在人们对学习的意识有较大提高，认识到学习是为了生存，为了发展，为了实现人生的价值，学习已成为人们日常生活的重要组成部分，成为生活的一种需要，一种乐趣。

公司通过一系列的制度，将员工的职务晋升、薪酬调整与学习挂钩，使员工由过去被动的“要我学”逐步转变为“我要学”。

例如：

从2007年至今，公司已有100多名管理人员利用节假日通过自学考试、网络学习等方式考取本科、研究生等学历，不但提升了本身的学历、能力，也在公司形成的良好的学习氛围，带动了一批分厂的工勤人员也开始学习。

3、建立学习型组织

这也是企业培训最高也是最有效的方式，要想达到培训的最高层次，必须摒弃传统的培训概念，充分调动每一位员工的积极性。

公司现在也正在向建立学习型组织迈进。

首先，公司高层领导非常重视学习，经常将自己阅读后比较适合公司员工的图书推荐给公司员工，并且督促商学院为员工购买，如《新中层》《新定位》《商战》等，员工领取到书籍都认真学习，自觉的上报学习计划及总结。

其次，通过近几年公司有意识的引导，加上员工本身的求知欲，2010年1-11月份，公司组织的培训员工到会率为95.7%，比2009年提升5.9个百分点。

4、从培训到学习的转型

学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。

所以要促进目前从培训到学习的转型，以适应企业的发展。

公司在内部网站上开辟了网络课堂，将日常培训的课程录像挂于网络课堂，员工可自行下载学习，商学院随时更新、丰富课程内容。

同时，将购买的一千多套电子课堂的课程目录挂于网上，员工可从网上选好课程，然后到商学院拷贝学习。

通过近几年公司的引导及相关制度的保障，员工学习的积极性主动性较原来有了很大的提高，通过信息技术部对网络课堂流量的统计，今年较去年同期增长43%，说明公司已经有了从培训到学习的基础。

通过学习观念的转变，员工被动学习为主动学习，提高了学习的积极性和主动性。

（三）强化培训基础工作

1、建立健全完善相关培训制度；

企业培训是让员工通过不同的培训方式和手段获得能力的提升，或者是统一与企业的价值观和接受企业文化。

培训实质是一种系统化的智力投资企业的员工培训是一个由多种培训要素组成的系统。

它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；

包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；

它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。

建立完善的人力资源培训体系，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。

培训制度需要企业根据国家的有关规定，结合本企业生产、经营的实际，参照国内先进企业或国外一些成功企业的经验认真制定。

东阿阿胶商学院成立后，在原有的基础上添加了部分培训制度，如新下发了《内部讲师管理办法》《培训课程录音录像管理办法》《培训成果转化管理办法》等，保证现有的制度基本覆盖了从培训管理到培训奖惩、考核评估及激励等方面。

2、进行全方位的培训需求调研分析，拟定科学的培训计划；

（1）培训需求分析

培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需求分析。

作为培训管理的关键环节，培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需求分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才成为企业收益最大的投资。

东阿阿胶目前采用以下几种方法对培训需求做出调查与预测：

A、自我申报，即设立“自我申报参加教育培训制度”，让员工阐明参加教育培训的理由与依据；

B、人事考核，即依靠人事管理的考核结果分析确定教育培训的对象和内容；

C、人事档案，即利用人事档案，对人员情况及历史状况做出调查，确定教育培训的需求；

D、人员素质测评，即应用一套标准的统计分析量表，对各类人员素质进行评估；

根据评估结果，确定培训对象与内容。

（2）制定培训计划

制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。

因此，东阿阿胶在制订2011年培训计划时着重注意以下几方面的问题：

一是培训计划要能协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾企业集体利益和员工个人利益；

二是培训计划要服从于企业的生产、经营和发展的战略需要；

三是短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；

四是企业应根据科技进步和发展做出有预见性的培训计划，满足企业纵深发展的需要；

五是培训计划必须建立在企业对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上，防止盲目性。

通过科学的培训需求分析和计划制定，解决了培训内容针对性不强的问题。

3、创新培训形式；

传统的模式授课是“老师讲，学员听”，缺乏交流与沟通，形式落后和单一。

东阿阿胶为了提高培训质量，达到培训目的，创新了培训形式，根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用：

讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛；

主讲式，对于难点可请人或让骨干主讲，请部分人发言；

沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多样的学习活动；

娱乐式，将知识与游戏结合起来；

对技术性强的，尽量模拟实际工作环境；

此外还利用多媒体和计算机网络等技术。

通过创新培训形式，员工学习兴趣得到了提高，积极参与各项培训，参会率比去年提高了5.9个百分点。

4、引入激励机制，有效调动员工参与培训，保证培训效果；

建立健全培训的激励制约机制是搞好员工培训的一个很重要的措施。

东阿阿胶在对员工进行培训时，不但重视员工的职业生涯规划，考虑员工的个人需求，同时把组织目标与个人目标结合起来，不但增强员工对组织的责任感和归属感，也是对员工的一种有效激励手段；

另外，要充分肯定培训取得的成绩，要加以物质和精神奖励或晋升晋级等激励。

企业必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会。

东阿阿胶现在推行继续教育学分否决制，员工在评定职称、选拔干部、岗位晋升等方面都把是否经过培训达到相应的学分作为重要的参考条件；

他们在实践中不断得到锻炼，得到提高，让所有员工都能积极主动地参加培训。

东阿阿胶每年年底进行优秀员工评选时，参加评选的人员都要经过商学院学分的核定，如达不到学分者不能评选为优秀员工，一票否决。

5、引进科学评价工具，丰富培训评估方式

培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估，这是人力资源培训体系中的重要环节。

东阿阿胶目前正在采用柯氏（Kirkpatrick）的四级评估模型，即“学员反应——学习效果——行为改变——产生的效果”来评估培训效果的有效性。

通过受训者在生产经营中应用程度的信息反馈，评价培训计划的有效性和培训活动的满意度，以此改变今后的培训工作。

评价体系的建设将帮助东阿阿胶商学院更好地对于自身工作进行提高，更紧密地支持企业的业务目标的实现。

目前柯氏四级评估模型在东阿阿胶落地实施比较好的是前两项，即反应层评估和学习层评估。

尤其是通过学习层的评估，学员通过讲演、角色扮演后，对所学知识的掌握和理解加深了，学习效果得到了保证。

行为层与结果层评估也正在逐步推广应用，但需学员的主管领导、同事及下属等人的跟踪评价，需占用大量的人力、物力，这两项目前实施应用的较少。

科学评价工具的引进，解决了培训效果评估形式化的问题，使效果评估更有效、更科学。

6、创造条件，积极引导、跟踪培训成果的转化

（1）培训成果的转化并非是一蹴而就，它需要一个长期反复的过程。

从受训者角度来看，培训效果转化一般经历四个层面的发展过程。

第一个层面是“照样搬样”；

第二个层面是“举一反三”；

第三个层面是“融会贯通”；

第四个层面“创新改进”。

只有建立培训长效保障机制，才能把培训成果转化到较高层面，才能算是高质量的有效培训。

（2）提高管理者的支持度，促进培训成果转化确

提高管理者的支持度。

这里所说的“管理者”指的是企业中各级别的管理者，既包括最高主管，也包括中层管理人员和一线的基层管理者。

只有让各类管理者充分认识到某项培训的目的、过程、收益，才能使他们对培训工作高度重视起