首创集团五年规划纲要3Word格式.docx
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经过五年的艰苦创业，集团的各项事业得到了长足的发展，经济效益显著提高，综合实力明显增强，基本完成了原始积累和奠定基础的历史任务，圆满实现了集团一次创业即第一个五年的发展目标。
到2000年底，集团总资产达205亿元，净资产达85.05亿元*，员工4800多人。
实现年营业收入41.07亿元，实现利税7.78亿元，净利润6亿元。
*注:
文中涉及净资产和净利润的所有数据，均含有少数股东权益和少数股东损益。
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（二）主要业绩和竞争优势
回首五年的创业历程，集团党组、董事会在北京市委、市政府的亲切关怀和大力支持下，解放思想、锐意创新、统筹全局、正确决策，团结带领首创全体员工奋力开拓和努力拼搏，取得了令人瞩目的经营业绩，从一个默默无闻的企业，迅速发展为一个有明确战略发展方向，有较大规模和较强实力，充满生机和发展活力，社会知名度和影响力日趋上升的大型国有集团公司，成为首都改革开放和现代化建设的一支不容忽视的重要生力军。
主要表现在:
1、经营绩效超常规增长，企业实力显著增强
按可比口径计算，1996—2000年集团总资产由58亿元增加到205亿元，增长2.53倍，年均递增28.7%;
净资产由15亿元增加到85.05亿元，增长4.67倍，年均递增41.49%;
营业收入由2.7亿元增加到41.07亿元，增长14.2倍，年均递增72.4%;
实现利税由3500万元增加到7.78亿元，增长21.2倍，年均递增85.9%;
净利润由2500万元增加到6亿元，增长23倍，年递增88.82%;
净资产收益率由95年的1.7%提高到2000年的7%，提高了5.3个百分点。
2、形成了以房地产、环保等经营性基础设施产业为代表的实业基础
经过五年的努力，集团的五大实业板块在激烈的区域性市场竞争中争得了一席之地，其中房地产和环保等经营性基础设施产业抢占了一些市场制高点，形成了一定的规模效益，
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具备了较强的竞争实力和发展潜力。
如集团的房地产业近五年累计投资总额为53.7亿元（其中31.45亿元为挂靠和自用项目投资），竣工82.7万平方米，实现销售收入总额22.95亿元，近两年年开复工面积逾百万平方米，土地资源储备8000亩以上，综合实力已跻身北京同行业前列。
集团通过收购高碑店污水处理厂（一期）、京通快速路，参与地铁五号线、城市轻轨、四环路绿化带和中关村科技园等项目的投融资与开发建设，已成功地奠定了集团在城市经营性基础设施产业的基础和地位。
其中高碑店污水处理厂（一期）的处理能力占北京市污水处理能力的40%，为集团今后开拓全国的水务市场打下了良好基础。
3、通过成功的资本运营，促进了金融资本和产业资本的结合，实现了集团资产规模的低成本快速扩张
五年来，集团充分发挥投资银行业务的独具优势，成功地进行了一系列企业并购、资产重组和资本市场运作，为集团实现一次创业的发展目标提供了强大的“助推器”。
集团成立初期即控股了在香港上市的ING北京基金，随后通过“买壳上市”、资产置换等方式，先后控股“阳光股份”、“宁波中百”、“前锋股份”，并于1999年发起设立“首创股份”，次年成功上市。
至此，集团旗下共有海内外四家上市公司、两家基金管理公司，其中国内四家上市公司的市值约占中国证券市场总市值的1%左右，既为集团的发展建立了可靠的融资窗口和渠道，同时也迅速扩大了集团的资产规模和实力。
目前，
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集团以62.56亿元（扣除少数股东权益）的国有净资产，支配和控制了205亿元社会资本，资本杠杆率达到3.3倍。
4、不断深化企业改革，初步建立起适应市场经济的企业管理体制和经营机制
集团按照建立现代企业制度和塑造新型国企的改革方向，不断探索建立科学的公司法人治理结构的有效途径，坚定不移地推进集团及直属公司的全面改制，促进投资主体和股权的多元化，初步建立起了具有首创特色的激励和约束机制。
目前，集团已由全民所有制企业规范变更为国有独资有限责任公司，80%的直属公司完成了不同形式的改制工作，初步建立了经营者和职工持股制度，形成了全体员工与企业联股、联利、联心的内部机制，部分企业已开始对经营者实行股份期权制的改革试点工作。
5、企业管理工作不断加强，企业文化建设初见成效
为适应形势发展和集团规模迅速扩大的要求，近几年集团不断强化企业管理工作，狠抓了各项管理制度建设，不断完善集团的组织管理架构，改进母子公司的管理关系，并初步建立起了集团投资、财务风险防范制度，使集团的管理工作有了一个较好的基础。
企业的发展离不开员工队伍和良好的企业文化建设。
五年来，在市场经济的实战锻炼中，集团逐步带出了一支有较好素质、团结向上和朝气蓬勃的员工队伍，提倡和弘扬了“团结、开拓、高效、求实”的首创精神，初步形成了“忠诚、合作、创新、效率”和“以人为本”的
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首创企业文化，为实现一次创业的目标和保持集团发展的内在活力与凝聚力提供了有力保障。
6、企业知名度和社会影响逐步扩大，在资本市场运作、房地产、基础设施等领域初步树立了首创的品牌形象
首创五年来的创业实绩得到了社会的认同和肯定，在国内外企业界和投资与资本市场的影响逐步扩大，在北京市乃至全国大企业中的地位与排名明显上升。
特别是近几年集团在资本市场、房地产、环保等基础设施领域的成功业绩和大手笔投融资运作，在国内外市场上初步树立起了首创的品牌形象，集团的无形资产稳步增值，这是集团在新世纪进行二次创业的宝贵财富。
（三）存在问题与发展劣势
集团一次创业虽然取得了很大成绩，但也要清醒地认识到，由于企业历史、市场环境、体制约束及决策管理等诸多方面的原因，首创集团目前仍然存在许多制约未来发展的缺陷与问题，突出表现在以下六个方面:
1、资源的集约化程度低，业务发展重点不突出，核心竞争力较弱
经过五年的发展，集团一方面具备了较强的资源整合能力，形成了较大的资产规模，但另一方面资源和资产的集中度却很低，经营领域过于分散，战线过长，业务发展重点不突出，基本上走的是一条外延扩张式的发展道路。
集团整体
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看是“大而全”，下属公司则是“小而全”，205亿的资产和4800员工分散于关联度很弱的数十个产业和业务领域，规模经济效益难以体现，导致不仅集团整体严重缺乏核心竞争力，而且大多数产业和业务在区域性市场的竞争力都很弱。
2、企业发展受体制等方面的制约，市场化开拓和运作能力有待进一步加强
五年来，集团一方面全面参与市场竞争，取得了较一般国有企业强的市场化运作能力;
另一方面也凭借良好的政府关系和行政资源优势，承担了部分政府发展经济的职能，在城市基础设施投融资体制改革中率先探索，获取了一些政府支持的经营性基础设施项目和经济效益，这是其它类型公司难以比拟的。
但与此同时，集团也为此付出了代价，企业发展对政策和行政资源有一定的依赖性，市场开拓能力与国际化大公司相比存在较大差距，发展空间受到局限，也难以避免传统体制和行政干预的负面影响。
随着改革开放的深入和中国加入WTO，今后不同性质的国内外企业均将享受国民待遇，城市基础设施等垄断产业的市场准入门槛将大大降低，地方国有企业原有的政策优势将逐步淡化。
因此，如何辨证地处理好政府与市场的关系，努力增强企业自身的市场开拓能力和竞争力，已成为集团二次创业需要解决的突出问题。
3、部分企业战略定位不清晰，专业化经营管理水平低，缺乏可持续发展的竞争能力
集团的战略定位要求集团二级子公司尽可能做到专业化
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经营，集中发展自己的优势产业和业务。
但长期以来，不仅从集团层面看主要体现了投资控股公司的特征，而且多数二级子公司也基本按照投资控股公司的模式运作。
因此五年来，一方面集团和各下属公司凭借较强的投行业务能力，成功地进行了一些投融资运作和资本经营，资产规模和业务领域逐步扩大;
但另一方面由于缺乏专门的知识技术储备、专业管理团队，各产业和业务领域的专业化运营和管理水平不高，研发能力弱，产品和服务的竞争力不强，市场占有率和份额不大。
导致集团部分产业和业务领域的基础不稳固，经济效益不理想，净资产收益率低于同行业平均水平，有些企业长期处于经营不善甚至严重亏损的局面，缺乏可持续发展的竞争能力。
4、部分存量资产质量有待改善，不良资产的处置亟待解决
近几年，集团集中力量进行了一系列较大的资产剥离与整合重组工作，通过股份制改造和资本市场运作，集团增加了不少优质的资产，从而在整体上改善了集团的资产质量。
但由于历史等原因，集团庞大的存量资产状况令人堪忧，其中有些集团下属公司的存量资产投资主体不明确、产权关系混乱、债权债务关系不清，这是集团实施进一步产业整合重组的主要障碍。
此外，在产权关系清楚的资产存量中，不良资产占了不小的比重，如不进行及时、妥善的处置，将严重影响集团资产的收益率、流动性和安全性，不利于集团长期稳定发展。
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5、组织管理能力与企业规模的膨胀不相适应
企业发展战略的实施，需要相应的组织管理能力相匹配。
大型企业集团要实现内部资源的合理配置，保持对下属公司的有效控制和业务高效运转，激发组织内的活力、协同力与竞争力，比小企业更需要高素质的管理群体和科学、规范的组织与管理制度保障。
五年来，应该说集团在管理工作上下了很大功夫，但目前的总体状况仍不能适应市场竞争和企业规模扩大的要求。
突出表现在:
集团及各级公司的法人治理结构仍有待进一步完善;
集团对下属公司的控制力相对薄弱，特别是在战略管理、投资决策管理和风险控制等方面亟待加强;
母子公司管理模式不适应规范化公司治理的要求;
集团系统的预算和财务管理、内部审计管理和资产管理等基础管理工作需要进一步夯实，管理的信息化水平需极大提高，科学的管理流程和管理制度也需要进一步完善和健全。
6、高级专门人才匮乏，人才机制需尽快建立健全
集团近几年投行业务的发展，各产业和业务的创新及已经开始的国际化运作，都对高素质的人才提出了迫切要求，特别是急需善经营、懂管理的高级管理人才和各个业务领域的优秀专业人才，但集团现有的人才结构和素质，以及吸引、留住、培养人才的机制与制度均很难适应。
目前，集团高学历的专门人才奇缺，博士、硕士仅占员工总数的7.12%，与集团二次创业和业务发展需求极不相称，很难满足加入WTO以后面临的全面人才竞争的要求。
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（四）外部环境的机遇与挑战
改革开放以来，我国的经济环境发生了重要的转变:
一是由传统的计划经济转向社会主义市场经济体制;
二是由封闭型经济转向开放型经济，经济发展的国际化趋势日益明显;
三是工业化进程进入中期发展阶段，短缺经济逐步向结构性过剩经济过渡;
四是人民生活从总体上由温饱发展到小康水平，国家经济实力显著增强。
这些重要变化为我国“十五”期间的经济发展奠定了良好基础。
进入二十一世纪后，经济全球化趋势日益增强，科技革命迅猛发展，产业结构调整步伐明显加快，以提高国家竞争力为目标的市场争夺空前激烈。
国内外经济环境的深刻变化和发展趋势，我国加入WTO、北京申办奥运成功，将给国内企业的发展带来许多新的发展机遇:
一是世界经济衰退，我国经济的“一枝独秀”，将加快外资的流入速度，进一步促进我国经济的健康稳定发展
二是加入WTO有利于提高国内的资源配置效率，提高我国具有比较优势的劳动密集性产品出口和拥有资源优势企业的竞争力。
三是举办奥运将加快北京跻身国际大都市的步伐，为北京的基础设施建设、房地产、环保产业、文化旅游业带来巨大商机。
四是全国城镇化步伐加快和西部大开发战略的启动，将会带来巨大的投资需求，为集团房地产和以水务为代表的基
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础设施产业发展提供更大的市场空间、创造更多的机会。
五是产业结构的调整、国有企业改革的深化以及证券市场的进一步规范发展，将有利于发挥集团投资银行业务中企业重组并购方面的独具优势。
国内外政治经济环境的深刻变化，特别是近两年世界经济出现明显减缓的新情况，也将给企业发展带来更为严峻的挑战。
——世界经济低迷对我国的影响不可低估。
2001年美国经济出现的衰退，使本已持续多年低迷的日本经济滑入“战后最糟的状况”。
美日经济的衰退，又将欧洲经济拖下了水。
美、日、欧三大经济体经济同时收缩，对世界经济的影响将是空前的，预计世界增长将会在一个较长的时期内在2%左右徘徊。
因此，对这轮全球经济衰退的深度和持续时间长度不可过于乐观，对我国经济的全面影响也不能低估。
——国内需求持续扩张的基础尚不稳固。
在外部需求对经济增长拉动作用明显减弱的情况下，内需扩张成为推动经济增长的主要力量。
近几年为刺激国内需求，国家实行了扩张性的财政政策，但随着财政赤字的大幅增加，国家运用财政政策调控经济的潜力减弱。
与此同时，世界经济低迷会影响投资预期收益和投资风险，抑制投资自发扩张。
此外，随着经济增长的平缓回落和失业人口的增加，对城乡居民收入增长也有滞后影响，从而导致居民消费率下降。
——全球证券市场将进入一轮深度调整期～我国证券市
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场将面临巨大风险和挑战。
随着美国经济全面进入衰退期，以IT为代表的高新技术产业的结构调整与整合在短期内难以完成，投资者信心指数的恢复需要一段时间，预示着国际证券市场特别是科技股行情将进入一个较长的深度调整和萧条期。
我国证券市场是一个不成熟、不完善的新兴市场，是在一个相对封闭的市场环境下发展起来的。
因此，虽然加入WTO后短期内仍然限制外资直接进入资本和证券市场，但毫无疑问开放的进程会大大加快。
从中期发展看，我国证券市场的国际化很有可能在市场化尚未完成的情况开始，这将使我们面临巨大的风险和挑战。
——国内市场的竞争环境空前严峻～行业内企业的‚重新洗牌?
难以避免。
经过20多年的改革开放，我国绝大多数行业已由短缺经济下的“卖方市场”发展到供给结构性过剩状态的“买方市场”。
加入WTO以后随着市场的开放，我国企业将不得不直面国际跨国公司经营理念、品牌、资金实力、营销技术和管理优势的全面挑战，市场竞争将空前残酷。
首创集团内已进入“市场成熟期”的家电与制造业、旅游酒店、商贸等行业的平均利润率将继续下降，生存空间将受到很大影响;
集团正处于“市场成长期”的房地产业，由于进入奥运会经济周期以及“三外”的大举进入，供过于求的市场前景可能提前出现，竞争压力加大，规模化、专业化、国际化以及依靠“品牌”竞争的趋势日益明显;
而目前集团正处在“市场导入期”的以水务为代表的基础设施产业和金融及投
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行业务，由于市场准入门槛的降低乃至取消，“靠天吃饭”和“只生不死”的局面将成为历史，行业内企业的大规模兼并重组和“洗牌”难以避免。
——人才的全面竞争将提前到来。
企业的竞争归根结底是人才的竞争，随着科技革命步伐加快和知识经济的到来，人力资本在市场竞争中的地位越来越重要。
加入WTO后，国际跨国公司凭借雄厚的财力、诱人的发展机制和有吸引力的丰厚薪酬，将在人才竞争中与国内企业展开空前白热化的争夺战。
尤其值得关注的是，跨国公司人才争夺的焦点恰恰是我国企业当前稀缺的技术创新、专业化经营管理和市场营销等方面的高级专门人才，这将使我国企业调整以初中级劳动力为主的人力资源结构和提升企业核心竞争力面临更加困难的局面。
二、指导思想、总体战略和竞争策略
（一）指导思想
面对新世纪市场环境的变化特点，为切实抓住机遇，积极应对挑战，集团未来五年发展在指导思想上应注意把握以下几点:
第一，牢固地树立市场竞争观念和危机意识
中国加入WTO以后，政府的管理体制和管理方式将受到强烈冲击，国有企业原有的政策优势和特殊的竞争地位将逐步丧失，固有的缺陷和矛盾将会日趋凸现。
国有企业只有勇
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于迎接挑战，才能获得新的发展机遇。
对此，首创集团要树立危机意识和紧迫感，彻底转换观念，摒弃不切实际的依赖思想和传统的运作模式，积极主动和全方位地参与市场竞争，全面推进企业的改革创新，再造企业的经营机制和竞争优势。
唯有如此，集团才能继续保持发展的生机与活力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二、突出主营业务，培育核心竞争力
改革开放以来，我们长期面对的不是一个充分竞争的市场。
因此企业几乎不需要有什么竞争力，无论做什么都能生存。
但近几年市场环境发生了较大的变化，特别是加入WTO以后，企业如果主营业务不突出，专业化经营管理能力不强，缺乏核心竞争能力，将很难在激烈的市场竞争中立足。
因此，集团的二次创业要根据市场竞争的要求，不断对“两个轮子”战略加以创新和发展，全力推进集团产业的战略性整合与重组，优化集团的资源配置，有进有退，有所为有所不为，力争用3—5年的时间把集团打造成一个主营业务突出、核心竞争力较强的产业投资控股公司。
第三，正确处理发展与调整、速度与效益的关系
根据形势发展的要求，集团二次创业与一次创业的评价体系应有所不同。
一次创业追求的是把资产规模做大，而二次创业则应更加注重资产的净收益和股东价值的最大化。
因此，面对未来五年集团发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变盲目扩张和片
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面追求增长速度的倾向，坚定不移地走内涵式发展和集约化经营的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，力争取得高于同行业平均水平的净资产收益率，依靠经济效益的提高保持集团整体发展指标的适度和稳定增长。
第四，强化企业管理，加速实施人才战略
加入WTO后，我国企业面临来自管理和人才方面的挑战日趋尖锐，管理薄弱和人才危机已成为影响企业竞争力的主要障碍。
为此，首创集团在经历创业阶段达到一定规模后，必须适应内部组织日趋复杂和开放型市场竞争的客观要求，从战略的高度认识解决集团管理和人才问题的紧迫性，全面强化集团系统的各级管理，加速人才的培养、引进、创新和战略储备，逐步完成由企业家精神主导的粗放管理向规范化、制度化、科学化管理的转变，由创业型人才队伍向专业型、创新型、国际型人才队伍的转变，为实现集团二次创业的历史任务奠定坚实基础。
第五，坚持国际化的企业发展和改革方向
伴随加入WTO，我国经济的国际化进程将大大加快，国内市场竞争的国际化趋势将日益明显。
因此，首创集团在企业发展和改革战略上，要将推进企业的国际化合资、合作作为突破口，自觉地融入全球经济的分工与合作，参与国际跨国公司的“合纵连横”，借鉴和吸收世界著名跨国公司的先进技术和管理经验，按照国际标准和国际惯例管理企业和组织生产经营，从而全面提升企业的整体素质和竞争力，适应经
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济全球化竞争的要求。
（二）总体战略和竞争策略
根据上述指导思想，集团2001-2005年发展的总体战略是:
突出主营业务，优化资源结构;
强化管理素质，健全内部机制;
吸纳培养人才，实施国际化战略;
夯实发展基础，提高盈利能力;
塑造企业文化，增强核心竞争力和可持续发展能力，为把首创建设成为具有鲜明产业特色、独特商业运营模式、国际化运作的世界知名投资控股集团公司奠定坚实基础。
实现上述总体战略，应采取和实施以下五大竞争策略:
1、以产业的战略性整合和重组为中心
未来五年应把优化集团的资源配置和产业结构，实施产业的战略性整合与重组摆到全部工作的中心位置来抓，全力推进“六大业务板块，三个组群，三个梯次”（即“六、三、三”）的调整战略，以“首创置业”、“首创国际”的组建改制工作为突破口，努力提高集团资源的集中度和规模效益，增强集团产业的核心竞争力。
2、以提高专业化运营管理水平，实施“三大品牌”战略为重点
今后五年，集团所有产业和业务单元都应把提高专业化运营管理水平做为重点工作抓紧抓好，努力把集团现有的产业做实、做专、做强。
为此，各业务群和业务单元应首先集
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中精力抓好产品和服务的经营，在专业化分工和专业技能培训上狠下功夫，大力培养高级职业经理、专业技术和管理团队，使产品和服务价值链中的研发、设计、制造、营销、服务都能创造出理想的价值，从而增强企业的竞争力，盈得更多的市场份额，取得高于同行业平均水平的净资产收益率。
在做好产品和服务经营的基础上，已形成一定规模和条件成熟的产业，可以逐步过渡到品牌经营上。
集团今后将主要抓好“首创置业”、“首创股份”、“首创国际”三大品牌战略，从而把集团主业的专业化运营管理水平和市场开拓能力提高到新水平。
实施三大品牌战略，应集中做好三项工作:
一是建立专门的品牌管理机构，深入总结和研究品牌的内涵、经营理念和特有的商业运营模式;
二是实施品牌工程，集中打造精品项目、精品服务和样板工程，使品牌有一个颇具影响力的物化载体;
三是抓住奥运商机，扩大品牌的对外影响和知名度。
3、以夯实基础管理，提高企业的管理素质为基础
从总体来说，集团的管理应从人治转向制度治理，从上至下夯实基础管理工作，逐步实现管理的科学化、规范化和制
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