对国企后备干部培养管理的若干思考Word下载.docx

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国有企业后备干部的成长需要有一个好的舞台去锻炼，需要建立一个科学的培养管理机制。

过去一段时间，我们之所以没有重视后备干部队伍建设，一个很重要的原因就是没有形成完善的制度，企业领导者的继任人往往仅是通过行政办法或企业领导个人意志产生。

因此，国有企业有必要建立科学规范的后备干部工作制度，建立健全以选拔任用和管理监督机制为重点，以科学化、民主化和制度化为目标，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。

要按照干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，坚持党管干部和德才兼备、任人唯贤的原则，注重人才发展的潜力，重视素质培养与提高，实行备用结合、动态管理、优胜劣汰，建立企业后备人才库，加快企业后备干部成长的步伐，培养造就一支素质优良、结构合理，能够担当重任的、年轻优秀的后备干部队伍。

二、目前国企在后备干部培养管理中存在的突出问题

上世纪八十年代前后，我国在计划经济的主导下，政府主管企业，企业依赖政府，政企不分。

当时，政府对企业领导班子建设和后备干部的培养管理十分重视，党管干部、政府任命企业干部的工作始终坚持不变。

进入九十年代后，特别是党的十五大、十五届四中全会召开以来，政府按照中央的精神实行政企分开，许多国有企业按照建立现代企业的要求，改组转制，成立股份公司、有限责任公司，实行“新三会”——股东大会、董事会、监事会的运作模式，企业董事会、监事会由股东大会选举产生，企业的行政领导由董事会聘任。

国企转制后，尽管大多数仍旧是国有控股（或相对控股）企业，但由于企业领导人的产生改变了，政府的职能也转变了，政府主管部门原来管辖的企业，有的改由别的企业“代管”、“托管”，政府对企业领导人的管理由过去的“任命式”转变为“监控式”，形成了对企业领导人任用的相对“真空地带”。

这样一来，企业对后备干部的培养管理就“各施各法”，有的将后备干部培养管理工作淡化了，有的甚至搁置了后备干部培养管理工作。

当前，国企在后备干部培养管理中存在的突出问题主要有以下几点：

（一）重视现职领导班子的建设，忽视后备干部的选拔任用

在社会主义市场经济新的历史条件下，政府对国企领导班子建设始终没有放松。

如：

通过中心组学习来提高领导班子的理论素养；

通过民主生活会对照检查来改进领导作风；

通过“三讲”、“三个代表”专题教育活动来改造世界观、人生观、价值观；

同时采取年度述职、廉政考核、收入申报、重大事项报告制度等方式，增强企业领导班子自重、自省、自警、自励的自觉性。

但是，对后备干部的培养管理，企业及党组织就存在不够重视的现象。

有的认为后备干部可有可无，没有建立后备干部培养管理制度；

有的虽然建立了后备干部培养管理制度，但也只是摆在文件上，实际没有执行。

一些转制企业领导人认为，现在企业有用人自主权，选人用人的眼光仅盯在“小圈子”里，只要觉得是“听话”、“合心意”就行，选拔任用干部存在较为突出的盲目性和随意性。

有极个别企业领导人对能人存有嫉妒心态，担心下属能人和自己平起平坐或超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至故意压制，这是不可取的。

其实，企业领导人应该以欣赏的心态看待能人，因为有意识地培养能人，造就更多的能人，实际上就是为自己升迁做准备，不然的话自己就没有接班人。

另外，只有培养出能人才说明你是能人，因为你是比能人更能的人，你能扮演更重要的角色，胜任更重要的工作。

（二）后备干部连续性方面出现了断层，阶梯结构上出现了鸿沟

国企在选拔培养后备干部上确实存在“先天不足”。

长期以来，国企的员工都是固定工，流动的很少。

由于用人上的限制，造成人才进入国企的渠道不多。

国企领导人的选拔都是一级一级上来的，最先在基层锻炼当上管理人员，然后有可能当基层领导干部，再当企业的中层干部，待企业领导班子有人退休出现空缺时，只有中层干部的“佼佼者”才有机会进入领导班子。

目前，国企的中层干部多是40多岁甚至50岁以上的年纪，要建立后备干部队伍也“骑虎难下”，因为有的中层干部的年纪比现职企业领导还大，但觉得他们资历高、工龄长，不管是否有能力也碍于情面将其拉入后备干部之中。

近年来，有的国企招收了一些大学生，但由于存在“论资排辈、求全责备”的固有思想，大学生中能够成为中层干部的不多，纳入后备干部队伍的就更少。

这样，后备干部连续性方面就出现了断层，阶梯结构的鸿沟也拉大了。

（三）备而不用，缺乏动态管理

“备用结合，动态管理”的后备干部工作制度，是经过长期实践检验的有效方法。

但有的国企没有坚持这一做法，对后备干部“备而不用”。

有的在后备干部名单的确定上就存有偏差。

按正常做法，企业正职领导由企业副职或中层干部作为后备干部，企业副职领导由中层干部或基层干部作为后备干部。

有的将正职与正职之间、副职与副职之间作为后备干部来配置，把干部交流视为后备干部来管理，人为造成“备而不用”。

有的后备干部名单几年都没有变动，也造成后备干部的“备而不用”。

另外，有的后备干部长期在一个岗位工作，有的政工干部或行政干部一干就是10年、20年、甚至30年不变，缺少行政与政工工作的交替，缺少多个工作岗位的锻炼，对自己的工作感觉疲惫，缺乏激情，没有创新，不能满足现代企业高素质、复合型人才的需要。

（四）沟通不够，缺乏有效培养

长期以来，国企后备干部的培养管理是秘密的、不公开的。

有的国企后备干部名单仅是党政主要领导和组织（人事）部门负责人掌握，连企业领导班子成员也不知道，有的自己被定为后备干部也不知道。

国企对后备干部的培养管理主要是通过组织（人事）部门去进行，企业领导人与后备干部的沟通较少，有培养目标，但没有确立培养人；

有定期考察，但缺少综合评估。

此外，对后备干部的培养教育途径单一，基本上是“干什么学什么”，没有真正做到“缺什么补什么”。

三、加强国企后备干部培养管理的基本思路

国企如何合理配置人才结构，如何合理配置后备干部队伍，其实是没有标准答案的。

人都各有其长，各有其短，在人才配备上，关键是所选之人能否实现企业内部人才优势互补，从而产生整体力量大于部分之和的综合效应。

国企要通过建立完善的培养制度、公开的“赛马”方式和创新的管理方法，使后备干部尽快进入角色，成为能够担当重任的接班人。

（一）公开后备干部名单，变“相马”为“赛马”

最近在一则网络信息中获知，中央国家机关的一个部门对部级后备领导干部在整个部门范围内进行公示，让全部人员发表意见，并设立意见箱收集意见。

笔者认为，国家机关能公开后备干部，国有企业更加可以公开，更加应该增强透明度。

胡锦涛总书记说：

“加强对干部任用工作全过程的监督，认真落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选举权、监督权。

”公开后备干部名单和对后备干部进行公示，是干部人事制度深化改革的一个重要标志。

国企确定后备干部是选拔任用干部工作的一个重要环节，这一环节的公开就可落实干部选拔任用工作中的群众知情权、参与权、选举权、监督权。

公开国企后备干部名单及其简历有以下好处：

一是后备干部的选定更加正确。

后备干部是在实践中与员工一起锻炼成长的，员工对谁能当选后备干部最有发言权。

公开后备干部名单，听听员工意见，让员工进行鉴别把关，可以防止和克服组织上（或个别领导）确定后备干部的片面性，使后备干部有更广泛的群众基础，得到更多员工的支持和拥护。

二是将后备干部置于群众的监督之下，能得到更好的锻炼成长。

秘密地当后备干部与公开当后备干部是不一样的。

公开当后备干部，使自己置于公开的监督之下，既有压力，也有动力，会时刻严格要求自己。

同时，员工对后备干部也会更加关注和关心，这有利于后备干部的锻炼成长。

三是为企业领导人的公开选拔和竞争上岗打下坚实基础。

企业领导干部的使用，最后一个环节是选拔任用。

这一环节的核心是推行竞争上岗，变“相马”为“赛马”。

公开后备干部名单，让后备干部的锻炼成长过程全都在广大员工的监督之下，员工赞成谁、不赞成谁，很容易决定，并且也很公正。

（二）确立培养人，建立完善的培养制度

建立完善的培养制度是做好后备干部工作的前提。

北京首钢集团早在1998年就全面实施了《首钢后备干部工程》，围绕后备干部选拔、培训、轮岗、使用，制订出《后备干部培养方案》，狠抓后备干部队伍建设，着力培养跨世纪人才。

在企业改组转制后，广州市广骏旅游汽车企业集团有限公司党委制定了《后备干部培养管理暂行规定》，明确了后备干部培养管理的原则、基本素质（包括思想政治素质、文化业务素质、组织管理素质、道德品格素质、身体心理素质）、年龄结构、健全后备干部名册、实行定期考察、动态管理，并确立了“一对一”的培养人制度，明确培养责任，由现职领导班子成员对所负责的后备干部进行培养。

培养人要经常与后备干部进行沟通，沟通最好是采用深度汇谈的方式。

通过深度汇谈，一方面可以了解后备干部的思想、工作、学习情况，及时提出指导性意见；

另一方面更重要的是听取其对企业经营管理工作的建议，透过双方的交流、汇集，达到思维互动的目的。

培养后备干部首先应从培养人的自身建设入手。

以创建学习型的领导班子来带动后备干部队伍的成长，这是联想集团一直沿用的“建班子”、“带队伍”的运作模式。

联想集团不仅为企业中高层领导、后备干部提供海外深造等脱产进修机会，还专门推出了一系列量身定制的内训课程：

在其培训中心开设了《新任经理管理基础技能培训》、《带队伍培训》、《绩效考核管理培训》、《公司内控体系培训》、《企业经营决策能力》、《领导力与团队建设》等课程。

以总裁室成员为首的、颇具实力的专兼职讲师队伍频频活跃在联想集团的讲坛上，提高自身综合素质和领导能力已成为联想集团各级干部的目标。

培养后备干部不要停留在“干什么学什么”或满足于“缺什么补什么”的“加餐式”培养，应变“加餐式”培养为系统的、全方位的“套餐式”培养。

时代发展对后备干部的素质要求是综合性、全能型的，提高其能力和素质，应根据新时期对后备干部的要求，并结合后备干部的特点有计划地进行。

国企后备干部的培养最重要的是在加强政治敏锐性、危机应变意识、驾驭全局能力、创新管理能力等方面下功夫。

（三）推行“轮岗制”和“助理制”，提高后备干部的领导能力

后备干部的综合素质和领导能力需要通过不断的学习和锻炼，才能在实践中得到提高。

一名后备干部如果长期呆在一个岗位几年，或更长的时间不变换，没有新的舞台让其施展，是得不到锻炼的。

因此，二、三年就应调整一个岗位，让后备干部在新的环境中工作，看看其适应能力，以发挥其所长，是很有必要的。

在国企管理干部中推行“轮岗制”，能够使他们得到多个岗位的锻炼，学习更多的专业知识，掌握企业各部门的运作；

更重要的是可以将新旧岗位的工作经验、同事之间的工作作风、合作的氛围进行比较，相互取长补短，大有益处。

干政工党务工作的未必不能适应行政经济工作，反之亦然。

事实上，实行岗位轮换也有不少成功的例子。

如原广州市汽车公司就有一名基层单位的党支部书记经过之前多个岗位的轮换，走上了副总经理、党委书记、总经理的领导岗位（现调政府机关工作），他带领员工把企业经营管理、改革与发展工作推上了新的台阶，得到上级领导的充分肯定和广大员工的衷心拥护。

全球最成功的CEO——美国GE公司原领导人韦尔奇，就是在GE内部通过多个岗位轮换锻炼成长的，其继任人伊梅尔特亦是在韦尔奇十多年（作为我们所讲的后备干部）的栽培下，同样在GE内部多个岗位轮换培养，才确定为接班人。

另外，推行“助理制”也是锻炼后备干部的一种重要途径。

后备干部要走上企业领导岗位，需要在企业领导岗位上锻炼，助理制就是一个比较好的做法。

企业的第三梯队可以在部门经理助理（或基层书记助理）的岗位上培养，这样就能解决后备干部连续性方面出现的断层现象，让优秀的年轻人得到锻炼的平台。

在部门经理助理的岗位上培养锻炼若干年，就可以提拔进入中层干部队伍。

中层干部被列为后备干部后，条件成熟的可以压担子，让其担当总经理助理（或党委书记助理），全面了解企业的运作，并在培养人的帮助下参与企业的经营管理工作。

我们相信，循着这样的途径，国企后备干部是可以锻炼成才的，并能为充实国企领导班子提供坚实的组织保证

二、精心培养后备干部

加强后备干部的培养教育，是建立高素质后备干部队伍的根本保障。

我国春秋时期大政治家管仲说，种植谷物在一年之内就能收获；

种植树木至少要十年以上才能见效；

而培养人才是终身之事。

作为企业组织，应该以战略眼光，精心培养，潜心造就各类后备人才。

企业后备干部应从以下几方面着手培养：

1.在职教育。

有位企业家说：

在职教育培训是弥合昨天和明天世界之间差距的桥梁。

企业组织要坚持有计划有重点地举办各级各类后备干部培训班，以提高后备干部的政治理论和业务知识水平，还可以采取办班培训和在岗自学相结合的方法，使应急性培训和经常性学习相统一。

企业组织定期检查，考评后备干部学习培训情况，并不断完善后备干部在职教育培训工作。

2.送出深造。

在知识经济社会，随着科学技术的发展，出现了越来越多边缘学科，后备干部需要补充的知识范围越来越大。

尤其是盐业，由于行业比较封闭保守，在知识信息的传输和教育上，毕竟存在着先天的弱点，迫切需要更新知识、丰富信息。

我们应该借鉴国内外先进企业的做法，不惜重金将企业后备人才送进高校学习深造。

在竞争日益剧烈的时代，企业拥有人才比拥有资金更宝贵。

要有计划、分期分批地将有培养前途的后备干部送进各类高校学习深造，以缓解企业人才匮乏的矛盾，为企业后继有人创造条件。

3.派出考察。

我国企业管理和发达国家相比，存在着很大差距，盐业与发达地区的先进企业相比，也有一定距离。

从长远着想，有必要组织后备干部到发达地区或国外参观考察。

在这个问题上，日本给我们开了先河，早在二战后，日本为了扩大经营者的眼界，深入了解世界经营管理的新情况，各大企业相继派出短期出国考察团，也有的派出选定的接班人出国深造，光去美国学习考察管理经验的就多达一万人。

这项举措有效地促进了日本战后经济的发展，也震惊了全世界。

企业派遣后备干部出去考察，让他们把学到的国内外先进管理经验带回来，应用于本企业的具体实践，无疑是一个如虎添翼的好办法。

4.轮调交流。

轮调交流是国外先进企业促使员工“多能化”和培养高阶层管理者的基本方法之一。

培养后备干部应该注重实践锻炼，有意识地进行轮调交流。

一是上岗锻炼与轮岗锻炼相结合，在坚持后备干部下基层挂职锻炼制度的同时，依托干部人事制度改革，在竞争上岗中重点组织后备干部参与各种岗位的竞争，并在同等条件下优先录用，把后备干部推上岗位进行实岗锻炼，明确责权，严格考核。

在轮岗交流中，以后备干部为重点，最大限度地让后备干部从事多部门、多岗位锻炼，增强全局工作意识，提高综合管理能力。

二是艰苦环境锻炼和重点任务锻炼相结合。

有计划有重点把后备干部放到条件艰难困苦的环境中磨炼意志，在急难险重工作任务中，挑选后备干部担当主角，通过突发事件的考验和重大事件的锤炼，使后备干部增强斗志，提高决策水平和统揽能力。

三、全面管理后备干部

培养是保障，管理是关键。

要通过完善和强化各种监管措施，坚持不懈地抓好后备干部的管理工作，促进他们健康成长。

一是推行后备干部公示制度。

要通过多种渠道，把后备干部向基层、向群众、向社会公开，并采取多种形式充分听取广大干部职工的意见，实施广泛的民主监督，及时掌握后备干部在工作、生活方面的长期表现。

二是推行工作评议制度。

根据后备干部的工作职责和所担负的阶段性任务，有计划地组织他们定期向所在部门、企业领导和组织人事部门进行工作汇报和述职，开展民主测评，强化后备干部进取意识，增强自我培养的压力和动力。

三是推行跟踪考察制度。

通过日常观察，专项考评、定期访谈和年终考核等方法，考察他们的政治态度、思想倾向、政策水平、能力素质等，比较各个时期的表现，及时指出不足和努力方向，使后备干部保持持之以恒的工作热情和干劲。

四是推行谈话提醒制度。

在建立后备干部培养责任人的基础上，加强对后备干部的严格要求，经常性地用正反方面的典型事例进行宣传教育，帮助他们克服自身不足，防患于未然，培养他们树立严谨敏锐、务实创新、团结进取、勤政廉政的工作作风。

五是推行动态管理制度。

根据后备干部成长的动态过程，实施后备干部优胜劣汰的动态调整补充，把经不住考验、没有培养前途的及时调整出去，对基本素质好、政绩突出、群众公认的及时补充到后备干部队伍中来。

四、大胆使用后备干部

人才辈出，人才济济是企业兴旺发达的重要标志，那么，怎样才能让选拔培养出来的后备干部“人尽其才，才尽其用”呢？

首先要量才使用。

考虑到管理的系统性和人才的多样性，只有按照职能相称的原则把后备干部放在恰当的岗位上任职，才能发挥个人最大作用，并有利于发展。

若小才大用，即使他本人尽职尽责，由于力不从心，终究挑不起重任而误事。

若大材小用，则会出现“庞统当知县”现象，轻则因怀才不遇而消极怠工，重则使人才浪费或流失。

只有知人善任才能人尽其才。

其次要优先选用。

企业组织要抓住一切机会，优先提拔后备干部，必要时有意识的腾出岗位，把后备干部推上去。

让他们经风雨见世面，早日成为领导力量。

第三，放开启用。

中国科协主席周光召曾经说过：

“综合国力竞争的核心是人才竞争，而造就人才的关键是创造有利于人才成长和发挥作用的环境和条件。

”企业组织要努力为后备干部提供适宜的环境、优惠的条件和宽松的空间，在实际工作中，要允许后备干部犯错误，并且留给他们改正错误的机会，不要品头评足，捧杀棒杀。

要满腔热情的关心爱护后备干部，支持他们锐意进取，大胆创新，让他们放开手脚，毫无顾忌地施展才能。

总之，选拔、培养、使用企业后备干部，是一项复杂的系统工程，是关系企业后继有人、兴衰成败的大事，需要各级企业组织认真研究和探索。