团队管理专题.doc

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团队及团队管理的基本内涵 1

Z理论与创新型工作团队 2

IBM全球服务公司实践团队的演进模型 5

如何管理虚拟团队 8

如何提高团队情商 10

国有高技术企业团队绩效测评研究 11

论美国企业的团队文化 13

企业团队精神培养 16

跨组织虚拟团队实例 18

群体绩效和团队效能研究的新进展 19

对工作团队的薪酬制度的改革 25

构建项目团队的信任 27

团队的构成 32

团队及团队管理的基本内涵

斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。

并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。

后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：

一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

　　桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：

建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。

　　斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：

一是问题解决型团队（Problem－solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、 方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。

二是自我管理型团队（Self－managed Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。

三是跨功能型团队（Cross－functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。

　　英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论。

他认为：

连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。

任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。

　　威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：

第一，关系期望。

工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。

在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。

第二，沟通结构。

工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。

第三，运作方法。

因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。

第四，亲近程度。

在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。

而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。

　　作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：

一是明确的目标。

团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。

团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。

每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。

这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。

团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。

高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。

高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。

既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。

Z理论与创新型工作团队

20世纪90年代以来，“业务流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使与之密切相关的创新型工作团队问题成为学术界讨论的热点。

但在现实的团队改造实践中，那些让人向往的团队模式遇到了种种障碍，创新型工作团队的建设在多数情况下并未达到预期的效果。

这些情况令许多企业感到困惑与不解。

　　其实，关于工作团队的研究应该追溯到20 年前。

威廉·大内（William Ouchi）的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》就已经对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。

虽然，他所强调的日本式团队与现今所倡导的适应多变环境的创新型工作团队在环境条件、工作特征方面都存在一定的差异，但某些思路对创新型工作团队的建立和发展确有其独到的借鉴之处。

　　 一、威廉·大内的“日本式”团队研究观点评述

　　Ouchi通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究， 认为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队精神：

“我们是集体领导，我们是平等的。

”他认为，形成这种团队的前提有三个要素：

信任、微妙性、人与人之间的亲密性。

由此，他归纳出日本式管理的三大基本手段：

终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度，以及非专业化的经历。

他认为，这些是“日本式”工作团队维持和发展的重要保证。

按照威廉·大内的观点，基于以上经营管理风格的企业所塑造的文化保持了人员的工作道德，员工“对企业的忠诚表现为：

把一生中最美好的岁月认真地献给工作”，并且，“共同的文化创造了一个共同协作的背景，大大地方便了在具体问题上作出决定和计划”，使禀议制得以顺利实施。

在管理细节方面，他还发现，为了使最能干的员工能够并愿意迅速地担负起较大的工作职责，企业通过名目繁多的“工作会”会员资格等非正式组织措施，使年轻人愿意在没有相应报酬的情况下，承担起大于正式职责的责任。

　　无疑，Ouchi当时是把这些管理方式作为完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理论。

现实也表明， 这种管理模式在当时日本的经济背景下，对日本经济的腾飞起到了不可磨灭的作用。

　　更为重要的是，William Ouchi提出， 要在文化背景完全不同的美国企业中实现向“Z型”企业的转化， 必须要做到以下几点：

一是建立支持管理宗旨的“新的”平等关系；二是发展人际关系的技能；三是使雇佣稳定化；四是设立一种缓慢的评价和晋升制度；五是扩大职业发展的道路，发展非专业化职业道路；六是确立实行参与管理的领域；七是使整体关系得到发展。

　　当然，Ouchi也注意到， 这种团队的致命弱点在于：

“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰，而不是等级制度的应用。

它倾向于不加区别地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏离。

”这样，就使得企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝。

这样，以这种团队为基础的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反应。

 事实上，Ouchi特别强调日本特有文化对团队的支撑作用，却忽略了这种团队运行的外部条件。

当时，日本经济处于经济赶超期，企业及其员工具有强烈的危机感和压力感，因而促成了一种有序的、同向的、非内部竞争的企业文化。

这种文化如果在缺少危机感的环境中则会产生惰性。

　　根据William Ouchi的研究结果，结合当时日本的经济状况， 我们可以发现，这种“日本式”团队的突出特点在于：

（1）任务权力不等同于行政权力，职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异，任务的完成与个人的能力、自觉性有关。

一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权力”对工作的影响。

（2）人员就业和发展是稳定的，但整个外部“赶超型”的经济发展环境，维持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性发展。

（3）强调营造独特的企业文化， 对每个人员的行为产生足够的影响力，支持着团队宗旨的最终贯彻。

（4）强调人际关系的沟通技能，实现“日本式”的微妙管理。

（5 ）决策由集体做出，责任也由集体共同承担。

　　 二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别

　　90年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性管理对企业创新和对环境快速反应的需要。

这与70、80年代日本的大规模生产经营环境存在较大的差异。

同时，企业内部管理基础也不一样（两者的比较见表1）。

从表1中，可以发现，日本式团队的基础是传统的大批量生产方式，重视的是内部凝聚力。

而创新型工作团队的特点却正好相反，异质人群的凝聚力较弱，创新的实现能否得到认同和实施又成为另一个难题。

正如鲍布·戈菲（Bob Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth Jones）在《什么使现代企业团结一致？

》一文中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。

”“网络型组织产生两种关键的能力：

搜集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。

”但是，“它们团结一致的程度低，意味着管理人员在职能方面或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。

同事之间要对重点问题达成一致意见变得很困难”，工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。

可以看出，这种以创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的问题。

　　三、创新型工作团队面临的难题

　　创新型工作团队的提出，旨在改变传统等级管理模式存在的各种信息传递缺陷：

（1）忽略整体目标。

 传统层级组织基本是以专业化职能为基础，通过等级链和命令链来实现对部门和人员的管理。

这样，所有员工的知识被分类和固定化，各部门常常为了各自利益而忽略企业整体目标，形成所谓的“隧道视野”。

（2）封闭信息资源。

 在经营过程中，各部门表现为对经营资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，不愿与其他部门积极配合。

这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，导致智力资源因得不到共享而大量浪费。

　　因此，创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，让职工打破原有的部门界限，改变命令链的信息传递方式，让人员直接面对企业的战略目标和目标市场，以群体和协作的优势赢得整个企业的高效率。

这样，创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变：

（1）人员、 部门间关系的变化。

这主要表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化。

不但应强调个人之间的协作，而且还要强调部门之间的协作，甚至与外部其他企业的协作，实现知识和技能的充分共享。

（2）工作方式与人员素质要求的变化。

 员工被授权执行一系列工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。

这就要求员工应当具有自勉、自律和自觉的精神，不但要精通某一方面技能，而且应该是熟悉多种领域知识。

（3）学习主动性的变化。

 培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。

相反，新的通才型员工需要不断主动接受新的信息和新的工作方式。

（4）突出创新和认同的协调。

新的工作关系要求高度的沟通技能，把创新成果转化为共享的成果，并及时得到推广和认可。

　　但是，这些新要求在现实中却遇到种种问题。

　　问题之一：

如何培养自勉、自律和参与式的工作习惯？

在传统管理中，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，知道可以找谁来指导。

现在，明确的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。

这就产生一个问题：

是否每个人都有养成这种工作习惯的愿望？

应如何实现由被动工作方式向主动工作方式的转变？

　　问题之二：

为什么人们愿意进行共享信息和知识？

创新型工作团队管理的前提是，人们愿意