企业的22种利润模型Word文件下载.docx
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科龙的多品牌战略
尽管科龙集团最近有点烦，尽管因核销呆死帐和格林柯尔入主带来的负面效应，使其持续两年亏损，单不能不承认，从1993年至1999年的7年间，产品金字塔模式指引着科龙以年均38%的利润增加率超速成长，从一个乡镇企业进展成为中国家电巨头之一。
为了拓展市场空间，同时幸免在大城市与其他要紧品牌直接冲突，科龙对准了有待开发的农村和内陆省份。
农村消费者购买能力有限，而且只有大体功能的产品就能够知足透明的需要。
为了爱惜“科龙”品牌的高级次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单，价钱低廉的产品。
对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
因为提供了适当的产品和具有竞争力的价钱，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有1/3利用的是一般部件，规模化生产使所有的产品本钱降低，科龙既在低档产品上通过大量量取得利润，又在高级产品上取得了更高的利润，而且还为下一步猛烈的价钱战预留了降价空间。
1999年科龙集团销售额达56亿元，净利润6.4亿，利润率明显高于行业水平。
3、多种成份系统模式
在多种成份系统模式中，一个供给系统应包括假设干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成份系统模式能够应用于各类行业，比如碳酸饮料行业（利润要紧在饭馆和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润比较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；
对企业、图书馆等机构集体的业务资产墨迹度较低，利润较高）
“光电”的利润之门
投拍电视剧怎么赚钱？
以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。
以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投资的本钱400万元还获利400万。
其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万元赚200万元。
如此的回报率算低的，高的可达200%-300%。
各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告的时刻换节目，电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。
北京光电文化传播公司推出《中国娱乐报导》节目，目前已在全国100多家电视台黄金时段同步播出，覆盖人口达8亿人，全国平均收视率10%；
跟片广告价钱每期是：
五、1五、30秒别离为2万元、4.3万元、6.8万元。
以一期节目4个30秒广告计，每期广告收入可达27万元，而每期《中国娱乐报导》30秒节目制作本钱在3-6万元，另外还有栏目冠名广告可卖，获利实在不菲。
4、配电盘模式
在某些市场，许多供给商与许多客户发生交易，两边的交易本钱很高。
这就会致使显现一种高价值的中介业务。
这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供给商与客户之间成立一个沟通的渠道，从而降低了生意两边的交易本钱。
百货流通业、展览业、旅行社、明星经济等领域
“红星”线路
中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城要紧卖自产的家具，也代理一些其他的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金专门大，而且人材储蓄、治理方式都跟不上迅猛进展的步伐，企业显现危机，尽管5年销售额从600万上升到1.5亿元，但是利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店显现亏损。
从1997年起，车建新采取了一种“虚拟盛业模式”，这种模式事实上好是配电盘模式。
第一他果断砍掉了大多数不获利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新斗胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大商场；
在盈利模式上车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差（批发价和零售价之间的价差）为提供经营场地和效劳收取租金和治理费；
在治理方式上，红星不在负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主治理经营。
以“名品进名店”为原那么，要想进入红星，务必是质量、效劳都过得硬的知名品牌。
于此同时，红星把一切售后效劳都揽过来，“一切负责到底”。
既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者取得了中意的效劳。
目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都能够在红星的家具城里一站购齐。
到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家居大卖场，营业总面积超过50万平方米。
年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80|%。
而且红星的卖场每开到一地，因其中性荟萃，品种繁多而成为消费者的家居购物首选，红星每兴修一家商场，尚未达到，营业场地就已预定一空，大体没有招商广告投入。
五、速度模式
在某些行业，创新业务的供给上具有先天优势，从而能够取得逾额回报。
随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。
速度模式正是反映了创新者的先行之利。
在速度模式中，利润来自于产品或效劳的专门性。
逾额利润将随着效仿者的进入而慢慢消失。
（2）适用情形:
应用速度模式的关键并非像许多人以为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争者有两年时刻的领先期，因为几乎全数利润都发生在产品发布后的几个季度。
华为巨舰的速度
华为技术成立于1998年，从事通信产品的开发、生产和销售，它的进展速度国内罕有：
1992年销售额1亿元，1996年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。
华为进展的超速度源于技术创新的超速度。
在22000人的员工团队中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的46.5%。
华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。
华为每一年将销售额的10%以上作为科研投入。
华为对研制推出新产品（技术）的做法是，一批投入规模的商业运用，一批进入中试时期，一批进入研制时期、一批进入立顶程序、一批新点子出笼，慢慢演进，去旧去新。
截至2001年12月，已累计申请专利1021项，已申请国内外商标468件次，近5年来，华为以平均2天推出一项专利技术的速度，总走在国内乃至世界通信设备技术的前沿，常年的技术积存，国内绝大多数同行已难望其项背。
关于通信领域推出的新鲜事物，华为老是第一时刻作出反映。
不管是最先的移动的GSM系统，仍是目前热点的CMDA.GPRS系统；
不管是调制解调器上网时期，仍是目前的宽带上网。
华为总能结合国内外先进技术，在第一时刻拿出符合中国国情的业务解决方案，同事采纳客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。
由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之成立长期的合作方案，大单纷来沓至，尽管华为方面没有透露利润情形，据估量每一年的净利润应在40-60亿之间。
六、卖座“大片”模式
在创新十分重要的行业，把握速度模式对企业十分必要。
在研究和开发商投资庞大、产品推介本钱高、产品周期有限的行业，主若是那些制药公司、出版商（书籍、音乐CD）、制片商、软件公司，那么更应偏重于卖座“大片”模式。
在产品开发本钱固定（通常较高）、开发以后的边际制造本钱较低时，取得高利润的最好方式是增加产产品的销售数量。
在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业，要紧的业务活动是围绕着项目进行的。
“太太”的拳头
成立于1992年的太太药业，要紧从事保健品及中西药品开发，生产和销售。
1993年投入巨额研制出太太口服液，因其定位准确，遂一炮走红，经太长期的品牌形象塑造和改良配方，8年来一直长盛不衰，成为太太药业的当家花旦。
2001年太太药业股票成功上市，召募资金17亿元，随后大规模扩建口服液生产线，建成两个通过国家GMP认证的现代化大型制药基地。
为了延长口服液的生命期，两度改换提升原产品包装档次，并在中央级媒体上高密度地播出口服液广告新片，与此同时，花费2000万研制的另一拳头产品“太太静心口服液”开始推向市场。
2001年太太药业主营业务收入6.8亿元，主营业务毛利率高达73%，净利润超过2亿元，净利润高达30%，2001年中期“太太药业”每10股派2.4元，2001年末期又每10股转增5股派2.4元，显示了极强的盈利能力，其综合指标列上市公司医药类企业第一名。
取得如此骄人的业绩，源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。
2001年，太太公司已上市产品30多个，而其主推的两个拳头产品——太太口服液和静心口服液，为公司总收入及利润奉献率接近80%，尽管为他们投资1亿元的广告费，也是物有所值。
7、利润乘数模式
利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或效劳，重复地收成利润。
关于拥有壮大消息品牌的公司来讲，利润乘数模式是一个强有力的盈利机械，一旦投巨资成立了一个品牌，消费者就会在一系列产品上认同这一品牌。
固然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有阻碍的领域。
迪斯尼一直操纵米老鼠形象的适用，幸免将其应用于可能要挟其价值的地址。
品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
应用利润乘数魔术最好的例子是迪斯尼公司。
迪尼斯公司将同一形象以不同的方式包装起来。
米奇、米妮、小美人女等角色出此刻电影、影视、书刊、服装、腕表、午饭盒、主题公园、专卖店。
不管采纳什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。
在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。
八、创业家模式
当创业成功与进展时，规模不经济开始发挥作用：
企业的间接费用上升，没必要要的支出增加，决策缓慢，离开客户。
为了抵消这种消极力量，有些公司“例如ABB和软银公司”重组自己，将公司分成需要很小的利润中心，以便强化盈利责任。
加倍接近客户。
企业创业成功与进展后。
应用创业家模式的一个极端的例子是美国热电公司。
该公司不断分拆出一些新的子公司，以维持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价责任。
同时，这种模式还释放了一种壮大的力量——一种向上的鼓励。
新公司的治理者持有自己公司的股权。
若是他们业绩良好，也能够取得庞大回报。
九、专业化利润模式
在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。
专业化厂商获利丰厚的缘故是：
低本钱、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
行业中的中型专业化公司。
“九阳王”磨豆浆
1994年九阳电器开始生产豆浆机时，那个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺点使消费者望而却步，厂家纷纷转产。
九阳通过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业界名声鹊起。
随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。
短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。
九阳顺势又推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，慢慢确立了豆浆机在市场的王者地位。
2000年九阳公司豆浆机销售近100万台，销售额达到2.7亿元。
尽管每台豆浆机售价仅在200-400元之间，但利润却高达20%以上，这是所有大伙儿电巨头们难以企及的。
哪里有利润，哪里就有竞争。
100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继的冒出来。
2001年6月，家电巨头荣事达、美的前后宣布进军豆浆机领域，均扬言在1-2年内成为该市场的领导品牌。
可结果怎么样呢？
2001年，九阳公司销售同比猛增60%，达160万台，号称市场占有率超过80%。
销售额近4亿元，利润仍然维持较大幅度的增加。
过于乐观的大伙儿电巨头们并无实现自己的“宏伟”打算。
10、技术产品模式
在许多用于基础产品模式的业务中，基础产品的销售额或利润并非高，但其衍生产品的利润极有吸引力。
复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。
柯达相机的播种打算
2000年柯达（中国）公司推出“9.9万当老板”建店行动打算，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之假设鹜。
目前在中国市场上已开设7000家彩扩店。
其实柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨星相纸和冲印套药供给所带来的丰重利润，那么让柯达乐开了花。
中国照相机普及率那么只有15%，只及美国的1/5，广大农村人口愈甚，这给柯达胶卷销售再创佳绩带来了困难。
2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种打算”，在中国西部地域二级城市为主的市场上，每一年投放30万套KB10的相机胶卷套装。
该套装由4个柯达MAX400的胶卷和一台可重复利用的相纸组成，仅售99元。
而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。
套装本身几乎没有利润可言（柯达还向成都、西安、重庆三地的中小学别离赠送了3000套），但套装的购买者必将成为以后柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。
1一、行业标准模式
（1）含义：
行业标准模式最引人注目的特点是它的规模收益性。
在具有正在规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入那个系统的人越多，那个系统的价值就越高。
先期介入并有领先优势的企业。
如风管——铝塑管的代名词
1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开辟国内铝塑管业之先河。
由于铝塑管比传统的镀锌水管环保节能、经久耐用重量轻，市场前景广漠。
日丰公司遂组织力量攻关，1996年实现铝塑管管件和安装工具100%国产化。
并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准，随后国家命令以铝塑管取代镀锌管。
日丰公司迅速崛起，利润滔滔而来。
尔后的4年间，总销量翻了30倍，利润以每一年50%以上的超速度激增。
2001年，日丰各型铝塑管总产量达到2.5亿元，占有近一半的市场份额，销售额超过15亿元，产品平均利润率30%，最高达100%。
为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又接踵参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地址标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。
在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。
即便日丰管超过其他同类产品售价30%，仍然是产销两旺。
1二、品牌模式
连年来，应用品牌模式的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。
反过来，用户利用“品牌”公司产品和效劳的经历能够增强这种无形的品牌效应。
当客户情愿为如此的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。
由于品牌产品的价钱大大高于一样功能其他产品的价钱，因此成为品牌持有人盈利的要紧来源。
IBM公司
13、独特产品模式
当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。
在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
能够应用独特产品模式的行业包括制药业和化学工业。
这些行业的产品周期从8年到15年不等。
随着时刻的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。
于是，这些企业的关键任务确实是明智地选择研究与开发新的项目，预备明天的独特产品。
驴皮的利润之泉
山东东阿盛产阿胶已有2000连年的悠长历史，阿胶是用优质纯驴皮加东阿泉水熬制浓缩而成，具有补血、止血、增进造血，增加免疫力等独特功效，至今在中医药界仍然普遍利用。
由于阿胶的熬制工艺千古一脉相传，而且非东阿泉水不能熬制出上等阿胶，更是奇货可居。
但多青年来东阿阿胶的生产商们均是作坊式生产，一直难以形成气候。
山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改良，成功实现阿胶自动化流水生产。
在传统阿胶片的基础上，接踵研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。
1995年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增35%以上。
1997年“东阿阿胶股分上市，召募的5亿资金用于六度扩产，使企业走上了规模化道路。
2001年集团完成销售收入4.52亿元，毛利率62%，净利率高达25%，超过1亿元。
利润总额及增幅名列全省医药行业和市直工业企业首位。
主导产品阿胶、复方阿胶浆产品，口量别离占全国总量的75%和90%。
东阿阿胶集团还被《中国证券报》评为2000年度中国最具投资价值的100家上市公司之一。
今年上半年集团销售额2.78亿元，实现利税1.13亿元，估量在以后3年内利润复合增加率为23%。
14、区域领先模式
在许多行业，公司业务几乎完满是区域性的。
上门医疗、食物店、零售部门等。
一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了区域领先模式的作用机制。
从这家公司的本钱结构来看，发生的绝大多数本钱是区域性的，重要的是成为区域领袖，而不是全国性公司。
当它的300个分支机构都成为各个区域的领袖时，就会呈现附图所显示的形态。
当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候，显然有一种投资政策将会带来最高层的回报。
这是一种有序的投资政策。
将其分支机构朝着区域领袖方向转变。
1五、大额交易模式
依照大额交易模式、操纵大额交易的公司将取得最多的回报。
因此，关键是识别哪些客户并投资这些客户。
在投资银行、不动产、商业贷款、元距离运输、远程旅行等行业，营业收入随着交易量的增加而增加，但本钱并非以一样的速度增加。
因此小额交易的利润也很少，而超大额交易的利润能够达到收入的90%。
在如此的行业，“体会曲线”的作用不大。
乃至完全不起作用。
“相对市场份额”也不像开展大额交易业务的能力那样重要。
关于两家时常份额相同的企业，一家有100笔小额交易，另一家是5-6笔大额交易，两家的盈利水平确信是可不能一样，后者的盈利将会是前者的数倍。
在某些以交易为特点的行业，随着交易和收入的增加，完成每笔交易的本钱并非是以一样的速度增加，利润集中在大额交易上，如此的例子包括投资银行业务、不动产经营、远距离航空运输。
（3）典型案例:
应用大额交易模式的一个杰出的例子是20世纪70年代初期的摩根士丹利投资银行。
摩根士丹利在这一时期的突出业绩并非是来自它在整个投资银行的市场份额，而是来自它在《财富》100强公司业务份额的优势地位，《财富》100强公司拥有最大规模的金融交易。
关于摩根士丹利来讲，处置一笔1亿美元融资的本钱并非比处置一笔500万美元融资的本钱高出多少，而两项融资手续费的不同却是庞大的。
毫无疑问，摩根士丹利的竞争对手要拼命争夺《财富》100强的业务。
那个地址正是大额利润所在。
在奉贤投资行业中，在几家基金一直在成立自己的市场地位，去争夺最好的和最大交易。
资本市场里大额交易的益处也适用于运输市场，远程运输比短途运输更有利可图，远程飞行比短途飞行更有利可图。
其缘故在于，每英里的实际本钱并非像收入增加的那么快，将业务集中于远程海运的公司将比他们的同行做的更好。
英国航空公司（BritishAirways）之前业绩不佳，但一直尽力开拓远程空运市场。
这种关注大额交易的战略转变使公司获益匪浅，即便在经济萧条中仍然有利可图。
1六、价值链定位模式
在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。
依照价值链定
模式，把业务集中在某些环节能够取得更高的回报。
（2）适用情形：
在运算机行业，利润集中在微处置器和软件领域。
在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。
对一样产品来讲，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
在汽车行业，利润集中在金融效劳、贷款担保等下游效劳，而不是总装或销售。
（3）典型案例：
17、周期利润模式
依照周期利润模式的说明，有些公司比其他公司业绩更好，丰田公司熟悉到其业务受到行业周期的制约，因此长期致力与降低企业盈亏平稳点，取得了比他人优良的业绩。
丰田无法改变行业周期，但能够在了解周围的基础上优化自己的市场地位。
尽管企业盈利水平受到行业周期的制约，但治理得法能够带来一种本钱优势或定价优势，从而对企业盈利水平带来专门大阻碍。
许多行业都具有独特的、明显的周期性。
比如化工、钢铁、设备制作等行业。
在这些行业中，企业利润是行业周期转变的函数。
于是，生产能力的利用状况能够反映一个企业的利润水平。
道氏化学公司（DowChemical）就把握了在周期不同时期的定价方式。
在生产能力达到满负荷时，道氏化学第一提高价钱，当生产能力利用不足时，道氏化学滞后降低价钱。
1八、售后利润模式
在产品制作和航空运输等行业，企业并非是依托销售产品或提供效劳来获利的，而是依托产品的售后效劳和融资来获利。
当发觉利润已经迁移时，企业不能不向下游去寻觅新的利润来源。
产品制作和航空运输等行业。
通用电气是一家应用售后利润模式的绝好例子。
通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了效劳和融资业务，以便客户取得更多的价值。
尽管售后利润模式与基础产品模式较为类似，但二者存在全然区别。
一家公司即便没有基础产品，也能够利用售后利润模式取得益处。
例如，软银公司尽管没有生产运算机方面的基础产品，但通过它的子公司Kingston向个人电脑用户出售附加存储器，取得很高的利润。
1九、新产品模式
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