规范发展基层供电多经企业的思考Word文件下载.docx
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不少电网多经企业已经纷纷步入惨淡经营的境况。
2、市场观念淡漠,管理机制僵化。
市场适应能力较差。
虽然目前有的供电多经企业已开始适应并主动参与市场竞争,但从县级供电多经企业整体来讲,还有相当多的企业是在过去几十年形成的体制和机制上运作。
一大两铁（大锅饭、铁饭碗、铁交椅）的思想至今还根深蒂固。
主业对多经企业的管理也大多延续的是内部一国两制（不同所有制、不同身份的职工）、外部分工及岗位不同（主业到多经企业工作的领导和职工）的人员管理模式,经营、计划、营销等很多工作都是主业领导说了算,企业搞好搞不好自身既无压力又无内在的动力。
不参与同时也无法参与市场竞争。
市场适应能力极差。
3、企业定位模糊,发展思路不清,企业发展无后劲。
从目前我们的多经企业结构来看,一类是职工分流安置型企业,一种是市场竞争性企业。
而目前职工分流安置型为主的企业占全部多经企业总数的80%以上。
由于两类企业生存和发展的目标不尽相同（前者是以职工安置、分流和稳定为主,后者是以企业资本金所创造的效益为主）,因此对不同类型的多经企业应有不同类型的管理模式。
鉴于长期以来对以上问题的含混和界定不清,固对多经企业的定位也无从谈起。
由此而造成对多经企业的监管和相应的政策朝令夕改时紧时松,多经企业的生存和发展无所适从。
4、业务关联性强,管理、监控不规范。
由于目前的多经企业大多是依附于区县（局）电网企业发展起来的,且很多是将原供电主业企业中的一部分生产职能分离出来成立的多经职业。
因而,主业和多经企业问业务关联,人员交叉,资产和利益在主业和多经企业间相互调整和转移的问题特别突出。
由于你中有我,我中有你,资产不清,责权利不明,故为多经企业的健康发展埋下重大的隐患。
许多多经企业成了电网企业的小金库和财务违章行为的避风港。
近年来全国电力系统乃至重庆电力行业均有部分干部,没有倒在供电经营主业的岗位上,而是倒在了发展多经企业以及未能处理好主业与多经企业之间“说不清，道不明”的关系上。
这不能不引起我们的高度重视。
5、员工结构复杂,待遇参差不齐,职工素质较低。
目前在多经企业工作的职工构成主要有三类:
一是八十年代的大集体、集体职工（劳动服务公司）;
二是从供电主业剥离分流、关系户调入以及主业不便安置的其他职工;
三是从社会上外聘的职工。
这部分职工除极个别作为企业的骨干人员引进而外,大多数是从事苦、累、脏、险岗位的工作。
以上三类职工从整体上看文化程度普遍偏低,且很多是人到中年,转岗培训和另谋职业较为困难。
同时由于人员结构复杂,在同一企业同工不同酬的现象和矛盾非常突出。
是企业改革和稳定工作的一大隐患。
二、形成基层供电多经企业发展过程中主要问题的原因分析
客观地说,供电多经企业自上世纪八十年代以来,为供电企业肿发展、电力职工队伍的稳定、为企业和国家增收、创税,乃至为电力职工福利待遇的拓展和改善都作出了历史性的贡献。
但时至今日,我们的多经企业为何步入困难重重、步履艰难的境地......。
反思历史才能继往开来,正视困难和问题才能与时俱进。
我们认为造成目前多经企业发展过程中的主要问题的主要原因是:
1、电力体制改革的深化对传统的电力多经企业管理模式的冲击,是促使电力多经企业问题得以提前暴露的社会根源。
电力多经企业当前存在的一些问题虽表现在多经企业身上,但实际上是电力行业特别是供电企业普遍性问题的一个缩影。
计划经济时代形成的对多经企业的管理、运作的思路和办法,是适合当时的时代背景和国家政策法规要求的。
但时至今日,随着国家体制改革特别是电力体制改革的不断深化,市场要素的不断完善,公平竞争的市场平台的逐步形成,电力多经企业所处的生存和发展的环境也随之在发生变化。
多经企业内在的管理模式与外在的企业生存环境的矛盾日益尖锐。
在这个矛盾冲突的过程中,企业作为社会发展过程中的一个细胞,若不能及时的作出自己正确的调整和定位,则必将被社会的进步和发展所淘汰。
2、消极应对电力体制改革的思想,是造成目前电力多经企业管理不规范的思想根源。
主辅分离是电力体制改革中的一项最重要的内容。
它关系电力系统供电职能的细分;
关系到逐步缩小垄断职能,扩大竞争业务的范围;
关系到将竞争机制逐步引入电力企业。
这既是国家电力体制改革的需要,也是电力企业内部利益的重组。
鉴于主辅分离工作的复杂性和艰巨性,我们供电企业的一些同志便自觉和不自觉的选择了一顶二拖的消极态度。
尽最大的可能来阻挠和延缓主辅分离的改革工作。
你搞产权明晰,我就搞职工持股;
你搞人员分流,我就搞身份不变;
你搞资产分离,我就搞关联交易......。
如此等等,你有政策,我有对策。
长此以往主业与多经企业之间,关系看来越来越复杂,越理越理不清。
客观上为“主辅分离”的改革工作设置了种种障碍。
3、供电企业用人机制改革的力度和深度不够,是造成电力多经企业用工机制及管理机制僵化的外部原因。
用人机制的改革是企业各项改革的核心内容。
现在,不少的供电多经企业之所以在改革工作上难于推进,其用人机制和管理机制僵化是一个很重要的原因。
但从更深层次上看,所依附的供电主业的三项制度改革力度不到位,不能不说是造成多经企业用人机制和管理机制僵化的外部原因。
供电多经企业的管理机制和水平在相当程度上是供电主业相应的管理机制、用人机制和管理水平的折射和反映。
往往主业在三项制度改革方面的力度大,则在多经企业的改革进展就顺利得多;
反之,若主业人员“吃大锅饭、拿铁工资、坐铁交椅”,在此情况下要求分流到多经企业工作的员工去面对三项制度的改革,这实则是既不公平又难以在多经公司实施的。
4、长期垄断经营思想的影响,是形成电力多经企业不愿参与和不敢参与市场竞争的思想惰性和产业结构单一的根源。
供电多经企业都以电力建安业务为主。
这种业务原是供电主业的业务之一。
多经公司成立以后,大多是通过供电的垄断地位将用户和自身的电建安装工程,无条件的交给他们做。
因此这些公司基本上不存在也不需要参与市场竞争便可获得相应的“订单”和相对稳定的效益。
长此以往,我们的多经公司基本上是翻牌的国企供电公司,既缺乏参与市场竞争的思想准备,更缺乏熟悉市场,敢于和善于参与市场竞争的各类人才。
5、多经企业种类的多样性和问题的复杂性,使改革和稳定的矛盾更加突出。
主辅分离的电力体制改革势不可挡,但为数众多的多经企业因历史原因所形成的各种历史问题特别是人员问题太多也较复杂。
这些问题若解决不好,将为社会和企业的稳定带来极大的隐患。
一些供电主业的领导均鉴于多经企业改革工作的复杂性,而往往不自觉的采取了拖和看望的消极办法。
这些也不能不说是“主辅分离”改革工作难以进展的一个重要原因。
三、规范并促进基层供电多经企业健康发展的思路和途径在电网企业主辅分离的改革工作中,能否真正做到主、辅企业规范分离并规范相互间的管理隶属关系。
这事关“主辅分离”改革工作能否顺利推进,事关国家电力体制改革工作能够如期完成,事关电力企业职工和当地社会的稳定。
根据全国电力多经企业主辅分离的先进经验和我市区县（局）供电多经企业的实际情况,在主辅分离工作以及规范并促进多经企业的健康发展方面,我们认为应主要做好以下工作:
1、正确认识和规范对多经企业的管理,对电力体制改革、主辅分离改革以及支持主业发展都具有十分重要的意义。
“主辅分离”是继厂网分离之后我国电力体制改革的又一重大举措,它既是世界电力工业改革发展的必然要求,也是中国电力体制改革的必由之路。
面对国家要坚定地推行的体制改革,任何拖延、甚至是阻挠或消极对抗主辅分离的改革工作都将是毫无疑义的。
积极应对,顺应改革,我们的多经企业才能在改革的浪潮中不断的调整自己,重获新生。
只有以积极的态度面对主辅分离改革,同时又毫不回避的正视和解决改革中的困难和问题,我们才能在保留和绝续发扬电网多经企业三大传统优势（专业优势、人员分流的储备库优势、主业职工工资福利增长点优势）的前提下,勇敢面对多经企业发展历史上的第二次重大的发展机遇和严峻挑战。
电网企业和电网多经企业的职工,多经企业特别是电网企业的领导干部若没有这样的认识和胆识,主辅分离改革工作是搞不好的。
即便是形式上做了,主业和多经企业之间仍将陷入斩不断、理还乱,问题越改越多的境地。
因此,依法、规范的实施“主辅分离”多经改制工作,积极引导和扶持多经企业并为多经企业引入竞争机制逐步走入市场创造条件,这既是顺应国家电力体制改革的历史潮流,积极支持供电企业自身的改革和发展的需要,同时也有利于多经企业长远发展、健康发展和快速发展。
这是供电企业义不容辞的义务。
若是将主辅分离改革工作狭隘的理解为“丢卒保车”、“丢包袱”式的改革,则此项改革工作极难达到企业职工满意、主辅企业双赢的目标。
2、从政策上规范对多经企业的扶持、监督和指导,有利于多经企业的健康发展。
目前我市的供电多经企业真正能靠自身的努力走向市场的还不多。
大多数还是属于供电主业保护下的、以职工分流安置为主要任务的多经企业。
因此积极的探讨对多经企业依法规范的扶持监管政策,有利于我们克服和避免走入“大包大揽就是扶持”、“放任不管就是改革和推向市场”的极端倾向。
根据目前我市区县（局）供电多经企业监管和运作的实际,我们认为,应从以下方面规范主业与多经企业的相互关系,并以此为基础创建和实施规范、合法、有效、有限的扶持和监管模式。
1）依法合规的建立起有效的主业对多经企业管理六大网络。
一是组织干部管理网络。
不管多经企业是以什么样的资产形式出现,只要是主业开办或管理的、以主业职工为主持股的多经企业,其主要干部的管理均应纳入主业干部监督和管理的范畴。
对到多经公司工作的干部在资历、学历、年龄、待遇和任职年限等方面都要作出明确规定。
克服凡到多经公司工作的干部要么是离退休人员和二线干部,要么是分流人员的倾向。
二是资产管理网络。
除了在多经企业的国有资产要加强监管以外,对于职工集资入股的民营资产的运作也要从宏观上加强对其资产效益和其资本运作的监管,以体现主业公司对全体职工及其相关利益的负责。
三是党、群团组织管理网络。
凡属主业管理的多经公司均应参照国有企业的管理模式建立和完善和隶属于主业公司的相应的党委、工会和其它群团组织。
以解决目前不少多经企业在这方面工作的空缺,以加强改革时期职工队伍的稳定和企业精神文明的建设工作。
四是安全生产管理网络。
目前绝大多数的多经公司都是从事与主业业务相关的供电业扩或建安工程施工,其安全生产管理工作好坏直接关系到系统的安全和供电企业的形象。
有的主业公司,害怕多经公司的安全生产影响自己的考核指标,往往对其安全生产工作听之任之。
由此形成安全生产的“盲点和空白”。
将多经企业的安全生产监管工作纳入主业公司安全监管网络,是目前一项十分紧迫的工作。
五是企业统计管理网络。
将多经企业的生产经营统计报表纳入主业公司报表体系,有利于主业公司关心和了解多经公司的运作情况,也有利于主业公司做大做强。
六是企业监控考核网络。
在多经公司建立以经营目标责任制和年薪制为主要内容的考核体系,有利于调动多经公司干部和职工的积极性。
有利于让一批真正能通过自身努力、带领职工勇闯市场,实现资本效益大幅增长的“能人”（经营者或突出贡献的职工）先富起来。
2）从组织上落实对多经企业的管理工作。
要把对多经企业的管理工作看作是供电企业整体工作的一部分。
因此,在主业公司一定要有分管或联系多经工作的领导,在主业职能部门及其职能的设置中要有联系多经工作的部门或人员（专兼职均可）。
做到在企业整体工作的计划、实施、布置和检查中,要给予多经工作足够的地位、空间和足够的重视。
将多经企业的规范发展列入企业发展的总体战略目标。
3）正确划分政策性扶持业务和市场性竞争业务。
规范和加大政策性业务的扶持力度,鼓励多经企业参与市场竞争,并逐年增加市场性竞争业务份额的考核力度。
我市区县（局）供电多经企业主要是“分流安置型”企业和“市场竞争型”企业。
而目前“分流安置型”企业约占总量的80%以上,这类企业员工大都是供电主业分流人员。
这些人员人均工资成本较高,多经业务能力有限,不少多经企业感到用这些员工质次价高,难于管理。
根本无法参与市场竞争,不如用“临工”。
鉴于目前电力企业职工对改革的认识和心理承受力,我们还不能一步将这些员工推向市场。
为此,我们对多经企业中分流安置型企业和市场竞争型企业应该采取不同的政策。
原则上对分流安置型企业应在主业职能范围和一定的时期以内依法合规的给与应有的扶持和帮助。
为了给多经企业逐步走向市场增加自身的“造血功能”,这种政策性的扶持和帮助不能无原则、无限期、无条件。
应该视多经企业的发展后劲以及主业改制、改革工作力度的不断加大,逐年减少主业对多经企业的政策性扶持和“划拨”业务。
鼓励多经企业主动参与市场竞争,并根据多经公司从市场上获取利润的多少,制定相对应的鼓励和奖励政策。
使多经公司的竞争性业务比重逐年上升。
4）规范关联交易行为,在关联性交易中逐步加大市场竞争的因素。
现阶段在主业对多经公司的政策性扶持业务交往的过程中,关联交易的行为难以避免。
但规范交易行为是能够做到的。
若在工程招标、工程结算、工程委托、用户业扩工程施工、相互间资金筹措、担保等许多方面都应该依法合规的进行。
不要把多经公司的资产和钱物简单的看作是主业公司的“小金库”任进任出;
也不要把主业的国有资产看成是多经公司可以随意调遣吃拿的“唐僧肉”。
这既是国家法律法规的要求,也是对我们的领导、干部和职工的关心和爱护。
要做到关联交易行为的规范,首先要从制度建设、人员交叉、资金往来等机制建设的多方面入手。
一是在主业公司要建立起多经企业规范管理的制度和相应的各项工作的监督机制,以制度规范企业间的关系和相关人员的行为;
二是除个别经主业公司批准到多经公司兼职的多经公司的主要领导人员外,原则上主业领导和从事经营业务职能部门的管理人员都不能在多经公司兼职。
主业人员到多经公司大量兼职是目前多经公司难以规范运作的一个重要的原因。
三是加强对主业与多经公司经济业务资金交往的监督力度。
通过企业内部审计、年度外部审计以及设置并通过行政重大事项审议批准程序等办法,建立起规范的相互关系,确保关联交易行为的规范合法。
3、构建主业与多经企业和谐发展、互利双赢的发展平台,将多经企业的规范发展列入企业发展的总体战略目标。
电力多经企业从目前来看,绝大多数均是从事的原从供电企业分离出来的部分职能和工作。
鉴于当前电力多经企业性质、业务范围以及从业人员的特殊性,将电网企业与多经企业截然分开,一刀两断是不现实的。
因此,我们认为在当前情况下,将多经企业看成是电力企业整体的一部分,实行规划计划统筹管理、人财物资产规范分离、企业自主经营的管理模式,有利于主业和多经企业间的相互促进、规范运作和同步协调发展;
同时也有利于电力职工队伍的相对稳定。
做到在企业发展战略-中有多经发展产业的发展规划,在企业年度工作的计划和总结中有多经企业的指标和篇幅。
构建主业和多经企业统筹协调、相互支持、协调发展、互利双赢的发展平台。
4、建立以资产为纽带的多经企业集团,逐步提升优化配置资源的范围和层次,走规模化、集团化、集约化发展的道路。
不少区县供电多经企业目前还处于量多、规模小、竞争实力弱的多经发展的初始阶段。
虽船小好掉头,但无法克服当前多经企业发展的融资难的问题。
将目前众多的多经企业依法合规地进行资产重组和归并,组建多经企业集团或以一个多经企业为核心的,构建以资产联结为纽带的母子公司的企业组织体系。
这样做有利于加强主业对多经产业的发展进行统一规划、规范的管理和指导;
有利于多经企业的人、财、物资源的合理配置和有效利用;
有利于个多经企业问取长补短、互利互惠、相互促进,构建快速、自我发展的融资平台;
有利于打破企业内部、外部、行业、和区县的界限,内引外联、优势互补、尽快的将多经企业做大做强,走向市场。
5、从用人机制改革入手,建立起适应市场竞争的内部管理和运营机制。
员工的管理是目前多经企业管理和发展所面临的最大的问题。
这个问题若不能突破,多经企业的发展将无从谈起。
解决多经企业用人机制的问题,应注意并做好以下工作:
一是加大供电主业在用人机制改革方面的工作力度,为多经企业用人机制及三项制度的改革营造一个好的氛围;
二是加大对分流人员的转岗培训工作的力度,让有事业心、责任感和进取心的员工尽快完成第二次创业和就业的磨合,尽快适应多经企业新的工作岗位;
三是在多经企业逐步加大竞争上岗和工效挂钩改革工作的力度,尽快让效率优先、兼顾公平的原则与经营团队及个人的贡献和收入挂钩的原则,在员工分配制度改革方面显现;
四是选好企业经营者和管理者。
鉴于多经企业领导者必须既熟悉多经业务技术又熟悉市场经济运作的特殊性,因此多经企业的经营者即可在电网企业内选派也可向社会公开招聘。
企业内部应打破职工原有的
“身份”界限,让能者进入企业的高薪、高管岗位。
鉴于我国现行的劳动保险保护政策的规定,除特殊情况外,在多经企业尽量不用和少用离退休人员,以减少或避免多经企业在用人方面的风险;
五是在一定时期内,对多经企业内部不同身份、不同工种的员工实行内部相对分离、模拟法人管理,在一定时期内实行“老人老政策、新人新政策”,尽量不“混岗”的过渡措施,以尽量避免或减少“同工不同酬”问题给企业带来的经营风险。
随着改革力度和职工心理承受能力的不断加强,应配合企业劳动用工合同（集体合同和个人上岗合同）的签订,在一定时期内逐步缩小并彻底解决企业内部各类人员因“身份”带来的“同工不同酬”的历史问题。
在多经企业真正形成企业依法用工,职工按劳（岗、贡献）取酬的用人机制。
6、合理设置企业股本,让多经企业与电力职工“连股连心”。
实行“主辅分离”改革以后,国有控股或持股的多经企业将随着主辅分离、多经改制工作的开展而越来越少。
从目前情况看F电力职工持股多经企业已是当前电力多经企业发展和改制的一个趋势。
电力职工直接持股或间接持股的多经企业已占非国有多经企业总数的90%以上。
从近几年的实践来看,要做到电力职工关心多经企业发展并与多经企业连股连心飞我们应注意做好以下工作:
一是股本金的募集要体现公开、公平、公正。
即领导和相关人员的持股多少普通职工的持股多少都需进行公示。
股本的设置、募股的程序、最后的结果都要公开、公平和公正。
避免将效益好的公司的股本由少数领导和相关人员掌握和控制,打着为取工谋利的旗号为少数人赚钱。
让大多数职工相信并真正的感到,为多经企业做好工作就是为全体职工共谋福利。
二是股本金设置的量应科学适当。
多经企业参与市场竞争是要承担风险的。
其股本金设置的数量过大易使职工的钱承担过大的风险,数量过小不利于企业的滚动发展和吸引职工对企业发展的关注度。
因此,以适当的股本金和较小的风险,让企业自身逐步积累和稳步扩张,是区县（局）多经企业起步的初始阶段必须把握的重要环节。
三是注意适当培育和提升企业自身的融资能力。
职工的股本金虽然是风险共担,但从实际情况看电力职工对入股企业的分红期望值是很高的。
股本若是没有一定数量和一定比例（一般都希望高于存款利息）的回报,多经企业和其相关的领导都很难向职工们办交代。
为此,在融资渠道的选择上适当控制入股数量,-适当增加金融企业的贷款,能有效地降低多经企业的融资成本。
四、多经企业发展中值得注意的几个问题
电力多经企业的规范管理,这既是多经企业主管单位的事情,也是多经企业自身能否生存、发展、做大、做强的重要命题。
对多经企业的规范管理必然要经历一个历史的发展过程。
在这个过程中,有的企业顺应改革、顺应市场,主动迎接挑战,企业越做越强。
也有的电力企业在这场改革中左躲右闪,抵制、拖延,使得多经企业困难重重,举步维艰。
甚至一些负责人因多经企业的管理混乱问题纷纷落马。
为使多经企业健康发展,除做好以上工作外,在“主辅分离”规范发展多经企业方面,我们还应注意防止和避免出现以下几方面的倾向。
1、主业和多经企业责、权、利不分,防控监管体系不健全,在相互转移和调整利益的过程中滋生腐败温床。
2、在规范扶持多经企业的发展中,要依法合规地维护大多数职工的利益。
力避打着职工利益的旗号将权利和利益向少数人集中。
3、注重在造血机能的扶持上加大力度,提升多经企业的自我融资、走向市场和自我发展的能力。
4、加强管理和依法管理相结合。
多经企业是法人公司,不是电力企业的职能部门。
不能以主业的办公会代替多经企业的股东会和董事会;
更不能以主业的厂长负责制取代多经企业的现代企业制度。
必须实行主辅分离,依法行政,依法监管。
5,建立科学决策、民主决策、程序决策、风险决策的自我约束机制,慎重选择投融资项目,特别是在主业与多经公司间资金融通、担保等方面要加强监管,强化风险管理机制,将投资风险降至最低。
6、灵活调整多经企业产业结构,扬长避短,有进有退。
逐步形成企业核心竞争力突出,产业链清晰,企业发展后劲强的多经产业集团,
电力多经企业是伴随着我国电力工业的发展和成长起来的。
它有过十分辉煌的历史,它也将面临更加辉煌和更具挑战性的未来。
在多经企业规范和的发展的历程中,出现这样或那样的问题不可怕。
怕的是在主辅分离的改革过程中,面对困难和问题不敢“亮剑”,不敢以积极的态度去探索解决困难和问题的途径和办法。
我们坚信,我市区县（局）的供电多经企业,一定能够在国家“主辅分离”、多经改制的改革浪潮中规范剥离、规范管理、永立潮头、做大做强。
实现电力多经企业的第二次创业和腾飞。
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