ERP系统实施范围doc 12页.docx

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ERP系统实施范围（doc12页）

一、前言

   谈到ERP，首先我们要探讨为何要实施ERP系统?

 ERP系统实施后我们要达到什么目标？

公司准备投入多少预算？

公司现有那些可动用的资源？

我们要在多少时间内完成ERP上线？

知己知彼百战百胜，不了解自己的需要，不了解自己的实力，就先不要把钱丢进去，以免劳民伤财最后还惹一肚子气。

 二、问题清单

以下所列有些是过程中曾经出现的问题，也有些是企业必须先行考虑的项目，在日后专案发展时要注意的地方，你准备好了吗?

l         ERP系统实施范围（配合时间表决定）。

l         电脑设备评估，操作系统选择，数据库选择，ERP系统选择，厂商品牌选择，基本硬件容量需求评估，扩容能力评估。

l         评估与顾问公司间采取何种承包方式，包干或按日定期结算。

l         在签约前对参与顾问人员的能力做出评估与选择。

l         现行作业流程，单据流程，制度是否完善。

l         各部门业务调查，需求分析。

l         报表是否保留或合并。

l         实施过程文件修改与归档。

以上所有问题大概可分为计划阶段与实施阶段，在签约前为计划阶段，在签约后为实施阶段，只有在上述两个阶段都做了完整的考虑后，才能确保ERP专案的实施成功。

三、实施后感

对ERP的实施我们已有深刻的感受，也归纳出了以上所描述的各类问题。

但读者是否也能体会到我们的感受，或者你们仍有许多的困惑不能释疑?

这里我们把整个过程尽可能做一翻描述，也许能使大家避免重蹈覆辙。

1.评估阶段

我们在ERP评估阶段找了几家顾问公司，分别提报不同的ERP产品，也分别参观了各产品的最终用户。

最后决定采用SAP系统，此处不对产品做具体评价，只能说我们认为此产品能满足我公司的需求。

至于顾问公司，我们则选择了一家国际性的大顾问公司，原因其实很简单，就是因为他们是国际化公司，人力资源丰富，有很多的实施经验。

事实上，他们在中国的负责人是个外国人，他在国外的经验未必适合国内企业，而且对我公司的行业特性也不了解，因此经验也是空谈，而且许多时候在语言沟通上也是障碍，企业还要负担一些国外支援时所有的交通、差旅费用。

所以最好别迷信外国公司或知名公司，那代表你的付出要多一些。

但企业可能也会担心国内顾问公司的技术能力。

其实不必担心．那些大公司也是请国内的人来做项目的．尤其SAP项目纯粹是靠经验，熟能生巧。

而且，大公司有时也是将生手丢进你的项目中学习，还收你的顾问费。

如果该顾问公司没有同行业的经验可供参考，那么企业就不要只认品牌了，找一个会把你当上帝的中小顾问公司也许效果更好。

2.硬件选型

   当我们决定完产品和顾问公司之后，接着是选择硬件设备。

我们评估了UNIX平台和NT平台，当时为了配合预算决定采用NT平台的服务器，并选择了HP设备．同时安装了CLUSTER结构，以保证系统的稳定。

   事实上，我们只做对了一件事，那就是选了一家知名的公司产品．错在那里?

首先是舍得付出很多资金选择软件和顾问公司，但却舍不得多花一点点钱购买看得见的硬件，竟然要配合预算来用一套不真正适合公司需求的设备。

其次，硬件评估除了看产品的成熟稳定外．更应该考虑他们日后的服务。

另外CLUSTER5结构的硬件，事后发现DOWN机事故不断，毫无效果，后来又撤消该设置才稳定。

当然，我并不是否定CLUSTER的功用，而应该视乎你们公司业务的特性．能容忍多久停机而定，如果你是银行业，证券业，那么毫无疑问必须采取NON—STOP的设计，否则就应该好好考虑了。

   还有一点需考虑，电脑硬件配置到底要多高，日后扩充性能又如何?

我们征询顾问公司的意见，但结果是我们做了他们的实验品。

所以对于初期配置的选择，最好是找其他采用SAP系统运行一年以上的客户咨询一下。

3.顾问与人才选择

 再来谈谈顾问人选。

刚才我也提到了顾问公司极可能给你安排一些生手做项目，因此我们要求他们提供顾问名单，再根据他们曾经做过的经验，打听用户对他们的评价，而且要规定在项目实施过程不得中途换人，因为新旧交接会产生很严重的问题。

当然因为人员离职等原因，这种情况实际上并不能完全避免。

再者，顾问公司有时是一个顾问兼数个项目，在你这里可能只是蜻蜒点水般出现．因此你也要在合约中做出规定。

 关于IT部门的人才问题，我的经验 是，如果能找到有相关经验的人最好，否则就找学校刚毕业的相关专业的大学生，他们的学习能力强，可塑性高，干劲足，又未受不良风气影响，比较容易造就。

 如果人员有了，项目又尚未开始，怎么办?

别担心，立刻将他们丢进各部门了解各项业务和用户需求，作出完整的调查报告，这就是所谓的系统调查。

这个过程，一方面可以帮助他们了解公司的业务运作，另一方面，在日后顾问公司调查时．他们也能即时提出需求资料。

4.与顾问公司签约   

 其实签约最复杂，也需要谨慎，如果   可能，最好找公司的法律顾问一同参与。

   签约的主要内容应该包括项目实施范围、完工期限、参与人员、价格条款、付款方式、违约罚则以及计费方式和实施方式等等。

即使如此，关于合约中的服务范围也是不十分明确。

我们当初并不知道数据转换、报表开发、数据传送、外挂系统开发等都会让企业骑虎难下，到处要另外付费。

所以一开始要讲清楚说明白，钱要花的心甘情愿，别走一步花一笔钱。

5.系统上马

 接下来该是系统上马的时候了。

是准备拍脑袋就实施，还是有计划的实施呢?

当然是后者。

首先要让顾问公司在数日内提出详细的实施计划，把前面提的问题检查一遍，是否仍有遗漏。

这里需要明确一点的就是，那些问题既不是专案计划也不是实施步骤。

一般顾问公司都会有一套实施方法，SAP公司本身提供了ASAP的方法。

当初顾问公司提供了他们专属的方法论，结果我们是第一个采用者，也就成了实验者。

 真正开工的时候还不能急，要确定项目成员的构成。

关键用户部门自然需要派人参加，但实际上，这些所派的人不是部门头痛的人就是在做月子休产假．因此项目负责人最好亲自和这些人交流沟通，了解其是否具有足够的能力胜任这份工作，否则，后患无穷。

还有一点，各部门用户代表必须是有权做决定者，因为日后牵涉到流程变革，资料收集等各方面的事情要执行。

 众所周知，项目的成败，总经理扮演了关键的角色，因此他一定是不能不出现的人物，也不能只出钱不出力。

几千万的项目，多花些时间让员工知道你很重视这个项目，也让他们知道项目失败后的后果，并在整个过程中担负起管理、监控等角色，这一点十分重要。

6.培训

 项目上马后的第一课是培训。

这个时候我们需要确定培训师、教材、教室，并配备足够的软硬件设施。

事无巨细．我们都要全盘考虑。

具体到教材的难易、翻译等．都要考虑到被培训者的能力.。

 应该说，上课培训是很痛苦的事情，特别对那些生产部门的人员要接受财务课程的培训简直就是折磨。

所以专案小组也要区分上课内容，找对培训接口。

7.顾问调查  

接下来，顾问会开始调查用户的需求，并了解公司现行的业务流程，作出报告。

当然报告内会自动帮你删除很多不必要的工作，也有很多没有问到的细节。

这方面，用户也要负一部分责任，因为自己交代不清，又怕日后被炒鱿鱼，所以造成疏漏。

   顾问公司在了解了贵公司的现状后，接着会根据自己的知识，把你们的需求变成“结果”．这时候企业一定要事先了解项目实施后企业的改变，但千万别固执，因为ERP带来的决不止是电脑作业，还包含制度化，流程变革，国外的管理思想等。

但顾问有时也会因自己对SAP系统的了解不够而大而化之，因此如何拿捏也要具体问题具体分析。

   我公司曾经配合用户另外开发了运费开票管理系统，既花钱又费力，后来发现我们只不过代客户收取了运费，再转给运输公司。

不但增加了开票作业流程，还提高了发票税率，简直是吃力不讨好，所以建议企业一定要在规划中简化掉不合理的工作。

8.系统设计中的关键问题

   报表问题是很头痛的问题，开发费用高昂。

SAP系统的思想是利用荧幕即时查看资料并且经由产生的汇总资料逐层推展查出原始数据，因此报表除非是要向国家政府申报数据，否则应该尽量废止而采用SAP的标准分析。

我们的报表系统，经顾问公司评估开发后，一支程序平均要用17天．而且开发一支报表的费用，足够支付一个程序员一年的工资了。

   在设置后台参数时．我们的电脑部人员也参与其中协助测试，同时确保技术移转。

   系统设置过程中，最好有专人管理变革申请以及文件归档，否则文件会出现版本不一致，或无法追踪原始记录等现象。

   一般来说，顾问公司都不理会贵公司的数据，因此数据收集、转换、输入、核对等事宜都需要企业及早考虑。

数据又分成静态与动态数据，静态数据可以提早准备，但动态数据则要等到上线前提供。

.当然如果有旧系统提供转换功能则不需担心，只要到时导出即可。

   当需要输入数据时，也是要考虑增加入手的时候．当然这些输入人员可以临时聘雇．他们日后还要协助系统导入工作，在系统上线时协助平行作业，系统正式运作时支援各部门的操作，企业可以由此挑选可用人才。

   关键用户需要配合系统测试，并准备相应的培训教材，以帮助部门其他同仁尽早掌握系统应用。

还有一件事顾问公司一般不会涉及、那就是单据设计。

因此当企业确定了业务蓝图后就要开始设计单据流程以及单据，在单据流程中必须同时考虑单据联数以及流向、纸张大小等。

   另外，SAP系统对于计量单位的使用非常重要，他提供了库存基本单位和销售，生产间不同单位的换算关系，所以如果企业选择了错误的计量单位后，日后的修改工作十分复杂头痛。

单价核算方式一般包括移动平均单价及标准单价两种方式，我公司以往人工采取移动平均单价，但SAP系统则改为标准单价，在财务帐上是永远无法比对相符的，财务部又不敢放弃手工帐迁就电脑帐。

事实上我们也就此做过探讨，采用移动平均单价的企业必须有较高的用户水平，否则一环出错，必须层层冲销。

标准单价事实上是比较好的选择，其入库时采购成本和标准单价有差异时会自动记录到差异科目，一方面可以查看差异的大小而做跟踪处理，另一方面材料耗用成本也可以由差异科目按耗用量自动分摊成本。

老实说，并无必要非得选用移动平均单价，因为原材料单价最终只是为了计算产品成本，移动平均法只反映库存的平均成本，如果市场供需不平衡，市场价格大涨以后的取得成本都会提高，并不能反映长期的产品成本。

何况财务法规尚有先进先出法、后进先出法、加权平均法等不同结算方式．财务在手工做平均单价时却又采取月末一次平均．也不是完全意达的移动平均单价。

估价类也是必须要谨慎小心的．它也和上述两点一样难以修改，每一个物料都设置一个估价类，配合物料的移动类型决定了会计科目，如果估价类要调整，牵涉以往的数据都要剔除（归档或删除），才能补做所有相关动态数据。

最后的冲刺是动态主数据的收集，收集时要考虑时间点和收集内容。

时间点非常重要，必须规划数据转换的工作时间，之后发生的凭证都必须追补，以保证和旧系统同步。

至于收集内容则视乎上线的模块，包含财物方面的应收帐款、应付帐款、总帐余额等；存货方面则有成品、半成品、原物料；未结案（OPENORDER）方面有采购订单、销售订单、已收货未收发票，已收发票未付款、已收款未提货等。

一般来说，最后的物料数据都会做一次盘点，对于未结案订单的库存更需小心处理，可以采取盘点后扣除库存之后再补做相关订单，也可以核实际盘点数导入，但财务部分做相应的帐务调整，日后以非SAP方式进行付款．总之财务与存货间必须有一致的记帐，以免日后无法记帐。

9.系统上线

   如果一切都在掌控下进行，那么现在该考虑上线了．首先要培训底层用户操作这套系统，指导他们进行整个SAP系统的作业流程，更要告诉他们如何填写单据，并提供完整的代码表．否则上线就没有任何意义。

其次，在平行作业时，要考虑是否有旧系统要处理，人力负荷是否足够的问题。

我们公司在平行作业期间．利用临时工白天到各地收集原始单据集中影印，晚间集中人员到培训中心输入新系统。

因此我个人的看法是尽量不要做平行作业，多挪出时间确保输入正确才重要。

如果发现数据有误立即调整，我们当时除了输入两次数据外，也每日打印统计报表比对新旧系统输入资料是否一致，经过两个月后改为先处理新系统再处理旧系统，再过一个月才正式放弃旧系统。

大家的团结作战和全力以赴确保了系统实施的成功，当然后面要走的路还很长。

   电脑部在整个过程中扮演了拉动的角色，强势推动了系统的实施和运行。

四、成效

   关于ERP系统的成效还不能具体而详细地呈现出来，但可以举几点说明：

l         能够提供即时且准确的存货数据

l         能根据产品存货办理销售业务 

l         财务数据环环相扣，同步记帐 

l         缩短了客户作业流程．减少了客户抱怨

l         加快了财务结算报告

l         提高了财务帐款与销售部门的一致性

l         裁减、合并了不必要的单位

l         员工电脑作业水平提高

l         增进了部门间的沟通

l         公司制度化，标准化，合理化得到进一步提升

l         可立即提供多种销售、存货、财务各方面分析报告

五、总结

   SAP系统非常庞大，所以不能太贪心，首先采用其最容易见效，最基本的功能模块，打好基础．再花时间慢慢增加枝叶。

   同时，外在环境和企业制度都在不断变化中，因此不要让公司的旧制度成为制约，也不能陶醉在昔日的成就中，一定要配合时代的巨轮向前迈进，否则就会被淘汰出局。

   ERP项目失败的企业常以国情做借口，其实真实的原因是他们要让系统来完全配合公司业务，企业本身却不做任何改变，制度不想改，流程不想改，工作态度不想改，要改的只能是系统。

   还有一个关键人物不能不再赘述几句。

通常企业的老总会在金钱上、口头上支持，有时确实因为工作太忙或不知从何支持起，副总也就上行下效表面支持一翻，底下人则担心职位不保而虚应一翻，这样的结果导致许多失败的例子。

因此老总除了出钱还得出力，例如开个誓师大会让员工知道公司的决心，在实施过程中多了解多鼓励，事后要改看网络数据而非原先的手工报告．只有这样，才能奠定成功的基础。