中国IT企业管理现状与问题分析报告31256201Word下载.docx

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　　调查显示，90%的中小公司的治理者和领导人更多是自生自灭。

91%的企业总裁认为他们正面临〝人力资源治理〞的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临〝人才鼓舞机制〞的治理挑战。

　　职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。

中小公司〝人才鼓舞机制〞灵活，大公司〝企业文化建设〞成熟。

中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

为了探讨企业的职员规模与人力资源治理成熟度的关系，我们截取了两个不同的职员规模区间〔200～499和2000～4999〕的企业进行了对比分析。

　　如图1所示，关于企业治理制度和体系建设情形，职员规模在200～499区间（系列1）的企业对〝初步形成〞、〝完善〞、〝专门完善〞三项的选择出现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；

而职员规模在2000～4999区间（系列2）的企业对三者的选择尽管未出现相反的趋势，但在〝初步形成〞和〝完善〞之间出现出陡峭的上升趋势，二者的〝得分〞分别为18%和64%，〝专门完善〞的也拿到了18%的〝支持率〞。

这至少能够说明如此的规律：

职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。

但我们认为，治理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。

　　　　　　　　　　图1

　　如图2所示，职员规模在200～499区间（系列1）的企业对治理的重要性最为看重，对〝治理是达成企业经营目标的最重要的因素〞选项的〝选择率〞为69%，远远高于2000～4999区间（系列2）企业的36%。

　　　　　　　　　　图2

　　针对两个区间的企业〝是否有正式的后备干部〔经理人〕培养打算〞这一选项，我们进行了对比分析，我们发觉，两个区间出现出完全相反的表现：

200～499的区间（系列1）表现为较强的下降趋势，由69%的〝没有〞下降到31%的〝有〞；

而2000～4999的区间（系列2）那么表现出陡峭的上升，由9%的〝没有〞陡然上升到91%的〝有〞〔如图3所示〕。

这说明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司那么有意识地进行培养。

因此，中小公司的治理者和领导人可能更多是自生自灭。

　　　　　　　　　　图3

　　我们就两个区间的企业在〝人力资源治理〞、〝企业文化建设〞和〝人才鼓舞机制〞三项治理方面是否成熟进行了对比分析，如图4所示。

200～499区间（系列1）的企业在〝人才鼓舞机制〞选项上〝得分〞最高，为31%，而〝人力资源治理〞仅占6%，〝企业文化建设〞仅占13%。

这说明，中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

　　　　　　　　　　图4

　　2000～4999区间（系列２）的企业在〝企业文化建设〞上得分最高，这说明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设，以幸免企业本身的企业文化被〝外来文化〞所稀释。

在〝人力资源治理〞和〝人才鼓舞机制〞两个选项上的〝得分〞分别是27%和28%。

　　两个区间的企业针对〝在以后两年，人力资源治理是否会给贵公司带来庞大的价值？

〞有不同的表现，200～499区间（系列1）的〝得分〞是38%，而2000~4999区间（系列2）的〝得分〞是64%。

对比统计结果，我们发觉，2000～4999区间（系列2）的企业高度认同〝人力资源治理〞和〝人才鼓舞机制〞对目前企业经营的挑战。

有91%的企业总裁认为他们正面临〝人力资源治理〞的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临〝人才鼓舞机制〞的治理挑战。

200～499区间（系列1）的企业那么在这两项上的〝得分〞分别为19%和31%，远远低于2000～4999区间（系列2）的企业。

但前者却在〝企业文化建设〞上面临较大的挑战，〝得分〞为50%〔如图5所示〕。

　　　　　　　　图5

　　三成IT企业没有接班人

　　调查显示，32%的企业〝没有针对后备干部的正式培养打算〞，由于大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期，企业治理制度和体系〝完善〞与〝初步形成〞者旗鼓相当。

58％的总裁认为治理是达成企业经营目标的最重要因素。

　　统计说明，在参与调研的企业中，就〝贵公司目前的进展时期〞回答处于〝成长期〞和〝快速进展期〞的总计占69%〔见图6〕；

差不多步入成熟期的占11%；

正处于转型期的占18%。

　　　　　　　　图6

　　从统计数字来看，有50%的企业总裁回答自己的企业〝企业治理制度和体系〞差不多完善；

回答〝初步形成〞的企业总裁紧随其后，占40%;

没有总裁认为自己所处的企业治理制度和体系〝还不完善〞〔如图7所示〕。

〔*那个结果可能与〝大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期〞的结论有些相悖。

只是，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而本次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司，它们尽管年轻，但在治理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。

〕

　　　图7

　　有58%的总裁认为，〝治理是达成企业经营目标的最重要的因素〞；

有40%的总裁认为〝治理是与其他因素同样重要的因素〞；

而只有2%的总裁认为治理是目前企业经营的瓶颈。

58%的认同度说明了IT企业对治理的看重。

　　关于年轻的IT产业和IT企业来说，连续经营是公司长久不衰的保证之一。

而领导人的顺利更换那么是保证连续经营的关键。

统计说明，68%的企业〝具有针对后备干部〔经理人〕的正式培养打算〞，而〝没有针对后备干部的正式培养打算〞的也不在少数，达到了32%。

与领导人培养问题紧密相关的那么是企业的〝领导力〞〔Leadership〕问题。

有53%的总裁认为〝治理层的领导力较强〞。

其他请见图8。

有关治理层的治理能力的回答统计请见图9。

　　　　图8

　　　　图9

　　销售型企业风光不再

　　在同意调查的公司中，48.8％的企业差不多转向提供行业应用解决方案。

单纯卖PC或硬件设备的厂商差不多〝风光不再〞。

　　成立5～10年的企业最多，占40%。

IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。

〝长江后浪推前浪〞的自然法那么在IT企业身上表现得专门明显。

统计说明，〝长寿〞IT企业不多。

其中，〝年龄〞为5～10年的IT企业最多，占40%〔见图10〕；

成立15年以上的企业仅占7%。

相关于传统产业而言，IT企业还比较年轻。

　　　　　　　　图10

　　从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独资企业最多，占37%；

其次是上市公司，占33%。

　　从企业的职员规模来看，职员规模在200～499的最多，占31%；

其次是100～199，占23%;

职员规模在1000名以上的总计占32%。

这说明IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。

　　从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC或硬件设备的差不多〝风光不再〞，覆盖率最高的要算〝行业应用解决方案〞了，有48.8%的〝选票〞；

其次是网络安全产品，受选率达44.2%；

企业治理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了16.3%的〝支持率〞〔见图11〕。

　　　　　　　　图11

　　参与调研的企业业务形状分布如图12所示。

　　　　　　　　图12

　　三类企业面临人才鼓舞挑战

　　调查显示，在经理人培养方面，国内IT企业出现出令人担忧的〝U〞形。

上市公司的领导力和治理能力太一样。

私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。

而三类企业也面临着共同的挑战：

人才鼓舞机制。

　　为了研究不同性质的IT企业在治理上的差异性，我们重点分析了私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）三者在企业治理问题与挑战上的区别。

结果说明，私营企业在基础治理上比较薄弱；

上市公司情形一样；

外商独资企业表现较好，但也面临着专门的问题。

　　如图13所示，私营企业治理制度和体系〝初步形成〞的占78%，上市公司的比例也比较高，达到了62%，而外商独资企业仅为25%，出现出明显的陡峭下滑的趋势；

而在〝完善〞选项上，那么出现出截然相反的表现：

较为陡峭的上升。

　　　　　　　　图14

　　关于〝是否有针对后备干部〔经理人〕的正式培养打算〞这一选项，三者的表现出现出明显的U字形〔如图14所示〕。

私营企业有78%没有正式的培养打算，而外商独资企业只有12.5%的比例；

只有22%的私营企业有正式的培养打算，外商独资企业那么高达87.5%。

上市公司尽管稍好，但相关于外商独资企业来说，差距仍旧较大。

看来，上市公司的〝治理内功〞需要强化。

　　　　　　　　图15

　　　　　　　　图16

　　图15和图16明显地揭示了如此的现象：

相关于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的〝治理层的领导力〞和〝治理层的治理能力〞〝一样〞选项得分太高，两个问题都拿到了78%的〝高分〞。

相关于外商独资企业，私营企业和上市公司在〝一样〞上的〝得分〞，明显相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在治理上的庞大差距。

　　私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）在〝比较成熟的治理实践有哪些？

〞选项上，有不同的表现，直截了当说明了三种性质的企业不一样的成功之道。

如图17所示，私营企业在〝研发治理〞、〝渠道建设与治理〞以及〝全面质量治理〞上有较高的得分；

而上市公司那么在〝预算与成本治理〞、〝全面质量治理〝、〝研发治理〞等方面比较成功；

外商独资企业那么首选〝渠道建设与治理〞、〝顾客中意度〞和〝预算与成本治理〞，其次是〝服务治理〞、〝人力资源治理〞等。

　　统计结果揭示了如此的一个问题：

私营企业、上市公司和外商独资企业都在〝人才鼓舞〞方面遇到了极大的难题，如图18所示。

私营企业〝正在面临的庞大治理挑战〞最为突出的是〝企业文化建设〞、〝人力资源治理〞和〝公司治理结构〞；

上市公司的最头疼的问题确实是〝人才鼓舞机制〞，其次是〝资本运作〞和〝企业文化建设〞；

外商独资企业首选〝人才鼓舞机制〞和〝品牌治理〞，一个是如何吸引〝内部顾客〞，另一个是如何吸引〝外部顾客〞。

外商独资企业还认为他们在〝人力资源治理〞、〝战略治理〞、〝服务治理〞和〝企业文化建设〞上面临庞大的挑战。

　　　　　　　　图17

　　　　　　　　图18

　　以后治理挑战来自品牌治理、人力资源治理和收购与兼并

　　在同意访问的企业中，报告显示，国内IT企业在预算与成本治理、渠道建设和治理两方面做得最好。

IT企业以后两年的治理利器是：

客户关系治理、服务治理、人力资源治理。

三大治理挑战是：

品牌治理、人力资源治理、收购和兼并。

问卷针对〝贵公司目前比较成功的治理实践有哪些？

〞这一问题设置了多项选择。

统计结果显示，〝得分率〞最高的是〝预算与成本治理〞和〝渠道建设与治理〞，两者的〝得分〞都达到了55.8%的水平。

其次是〝全面质量治理〞和〝研发治理〞，二者也都取得了46.5%的〝成绩〞；

接下来那么依次是顾客中意度，为41.9%，人才鼓舞机制，为39.5%。

其他如图19所示。

　　　　　　　　图19

　　为了明白IT企业以后两年的治理趋势，我们就〝在以后两年，将会给企业经营带来庞大价值的治理理念〞设置了多项选择。

统计说明，最受垂青的属〝客户关系治理〞，〝得分〞为69.8%；

其次，是〝服务治理〞，〝得分〞为62.8%；

接下来，那么是目前比较热门的〝人力资源治理〞，得分为51.2%。

其他如图20所示。

　　　　　　　　图20

　　针对IT企业正在面临的治理挑战，我们设置了24项选项。

统计结果说明，品牌治理、人力资源治理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大治理挑战，三者的〝入选率〞分别为：

37.2%、37.2%和34.9%〔人才鼓舞机制的〝入选率〞也达到了34.9%，但我们把它归为人力资源治理范畴〕。

接下来的治理挑战那么是领导力和创新机制建立，分别为32.6%和30.2%。

其他如图21所示。

　　　　　　　　图21

　　36～45岁年龄段升任总裁机率最大

　　在受访的企业中，53％的总裁至少取得了硕士学位，36～45岁升任总裁的可能性最大。

50％的总裁担任现职不到3年。

除创业者之外，总裁的更换频率较快。

这再次说明，IT企业的CEO是一个骑在牛背上的职业。

　　高风险和高压力使〝居高不下〞者占了少数。

调查数据显示，超过一半（51%）的调研对象担任现任总裁的时刻不超过3年。

而且，IT企业CEO是绝对男性化的职业，在同意调查的总裁中，98%为男性，只有2%是女性。

　　大部分IT企业的总裁年龄介于36～45岁之间〔占63%〕。

就企业而言，这说明大部分IT企业的领导人处于体会丰富、精力充沛的中年时期；

就个人进展而言，这说明在36～45岁之间升任总裁的可能性比较大。

紧随其后的确实是一批年轻人〔占23%〕，他们的年龄在26～35岁之间。

　　在比较〝长寿〞的IT企业CEO中，〝在位〞4～6年与7～9年两个时刻段的比较多，分别为23%和19%，10年以上的占7%。

通过对比分析，我们发觉，担任总裁时刻在4年以上的，企业创业者居多。

这说明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。

　　关于总裁的最高学位统计说明，超过一半〔53％〕的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占35%，博士仅占5%。

看来，假如您想升任总裁，就赶忙去拿一个硕士学位吧。

　　七大标杆公司的治理利器是什么？

　　为了做到研究的〝点面结合〞，除了上述的数据分析之外，我们专门选取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对〝成功的治理实践〞、〝将会带来庞大价值的治理理念〞和〝正面临的庞大治理挑战〞三个问题的回答，这也许会给我们带来一些启发。

Dell公司总裁在问卷中专门写道：

〝电子商务、客户关系治理、供应链治理和成本操纵是我们专门重要的理念，差不多给我们带来了庞大的价值。

〞七大公司的治理趋势与挑战如表所示。

　　经理人的〝短板〞在哪里？

　　我们在问卷中专门设置了两个开放性的问题，一个是〝您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提高？

〞;

　　另一个是〝您用什么方式培养您的经理人？

〞一部分总裁回答了这些开放性的问题。

　　关于〝最需要在哪些方面得到提高〞，较多提到的是品牌治理能力、现代治理技术和理念、全面的统筹治理能力、人力资源治理、知识治理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。

　　IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在问卷中写道：

〝关于中国市场的全面、深入的了解，以及快速地改变自身以适应客户需求的能力。

〞Dell公司的回答那么是〝领导力〞。

佳能公司认为他们在〝多元化的知识结构〞方面需要提高。

微软中国总裁唐俊先生那么认为是〝更有战略观点、更具有全局观点〞。

用友公司首任总裁何经华那么回答是〝Overallmanagementcapability,leadershipandexecutioncapability。

〞（全面治理能力、领导和执行能力。

）

　　关于〝用什么方式培养您的经理人？

〞这一问题，一部分公司总裁认为是内外培训课程、〝On-JobCoaching〞（在工作中学）等。

IBM周伟认为：

〝把握好‘收’与‘放’的关系。

要有包容心，要承诺不同的意见存在。

要努力发挥每一个人的长处。

〞Cisco公司的回答那么是：

〝建立在充分的信任与开放的环境下，采纳多种手段提升经理人的综合素养，为其提供充足的进展空间。

〞Dell公司的途径是保持沟通及领导培训机制。

佳能公司认为为他们〔经理人〕提供各种培训和经费专门重要。

方正的回答那么是〝给他一个自由进展的空间，定时监督指导。

给出较明确的个人进展目标。

〞用友何经华那么写道：

〝Throughdifferenttrainingprogramsandpersonalcoachingfrommyself。

〞（通过不同的培训项目和从我那个地点得到的个人指导。

）