中国IT企业管理现状与问题分析报告31256201Word下载.docx

1、调查显示，90%的中小公司的治理者和领导人更多是自生自灭。91%的企业总裁认为他们正面临人力资源治理的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临人才鼓舞机制的治理挑战。职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。中小公司人才鼓舞机制灵活，大公司企业文化建设成熟。中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。为了探讨企业的职员规模与人力资源治理成熟度的关系，我们截取了两个不同的职员规模区间200499和20004999的企业进行了对比分析。如图1所示，关于企业治理制度和体系建设情形，职员规模在2

2、00499区间（系列1）的企业对初步形成、完善、专门完善三项的选择出现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；而职员规模在20004999区间（系列2）的企业对三者的选择尽管未出现相反的趋势，但在初步形成和完善之间出现出陡峭的上升趋势，二者的得分分别为18%和64%，专门完善的也拿到了18%的支持率。这至少能够说明如此的规律：职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。但我们认为，治理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。图1如图2所示，职员规模在200499区间（系列1）的企业对治理的重要性最为看重，对治理

3、是达成企业经营目标的最重要的因素选项的选择率为69%，远远高于20004999区间（系列2）企业的36%。图2针对两个区间的企业是否有正式的后备干部经理人培养打算这一选项，我们进行了对比分析，我们发觉，两个区间出现出完全相反的表现：200499的区间（系列1）表现为较强的下降趋势，由69%的没有下降到31%的有；而20004999的区间（系列2）那么表现出陡峭的上升，由9%的没有陡然上升到91%的有如图3所示。这说明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司那么有意识地进行培养。因此，中小公司的治理者和领导人可能更多是自生自灭。图3我们就两个区间的企业在人力资源治理、企业文化建设

4、和人才鼓舞机制三项治理方面是否成熟进行了对比分析，如图4所示。200499区间（系列1）的企业在人才鼓舞机制选项上得分最高，为31%，而人力资源治理仅占6%，企业文化建设仅占13%。这说明，中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。图420004999区间（系列）的企业在企业文化建设上得分最高，这说明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设，以幸免企业本身的企业文化被外来文化所稀释。在人力资源治理和人才鼓舞机制两个选项上的得分分别是27%和28%。两个区间的企业针对在以后两年，人力资源治理是否会给贵公司带来庞大的价值？有不同的表现，

5、200499区间（系列1）的得分是38%，而20004999区间（系列2）的得分是64%。对比统计结果，我们发觉，20004999区间（系列2）的企业高度认同人力资源治理和人才鼓舞机制对目前企业经营的挑战。有91%的企业总裁认为他们正面临人力资源治理的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临人才鼓舞机制的治理挑战。200499区间（系列1）的企业那么在这两项上的得分分别为19%和31%，远远低于20004999区间（系列2）的企业。但前者却在企业文化建设上面临较大的挑战，得分为50%如图5所示。图5 三成IT企业没有接班人 调查显示，32%的企业没有针对后备干部的正式培养打算，由于大多数I

6、T企业仍处于成长期和快速进展期，企业治理制度和体系完善与初步形成者旗鼓相当。58的总裁认为治理是达成企业经营目标的最重要因素。统计说明，在参与调研的企业中，就贵公司目前的进展时期回答处于成长期和快速进展期的总计占69%见图6；差不多步入成熟期的占11%；正处于转型期的占18%。图6 从统计数字来看，有50%的企业总裁回答自己的企业企业治理制度和体系差不多完善；回答初步形成的企业总裁紧随其后，占40%; 没有总裁认为自己所处的企业治理制度和体系还不完善如图7所示。*那个结果可能与大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期的结论有些相悖。只是，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而本

7、次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司，它们尽管年轻，但在治理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。 图7 有58%的总裁认为，治理是达成企业经营目标的最重要的因素；有40%的总裁认为治理是与其他因素同样重要的因素；而只有2%的总裁认为治理是目前企业经营的瓶颈。58%的认同度说明了IT企业对治理的看重。关于年轻的IT产业和IT企业来说，连续经营是公司长久不衰的保证之一。而领导人的顺利更换那么是保证连续经营的关键。统计说明，68%的企业具有针对后备干部经理人的正式培养打算，而没有针对后备干部的正式培养打算的也不在少数，达到了32%。与领导人培养问题紧密相关的那么是企业的领导力L

8、eadership问题。有53%的总裁认为治理层的领导力较强。其他请见图8。有关治理层的治理能力的回答统计请见图9。图8图9 销售型企业风光不再在同意调查的公司中，48.8的企业差不多转向提供行业应用解决方案。单纯卖PC或硬件设备的厂商差不多风光不再。成立510年的企业最多，占40%。IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。长江后浪推前浪的自然法那么在IT企业身上表现得专门明显。统计说明，长寿IT企业不多。其中，年龄为510年的IT企业最多，占40%见图10；成立15年以上的企业仅占7%。相关于传统产业而言，IT企业还比较年轻。图10 从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独

9、资企业最多，占37%；其次是上市公司，占33%。从企业的职员规模来看，职员规模在200499的最多，占31%；其次是100199，占23%; 职员规模在1000名以上的总计占32%。这说明IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC或硬件设备的差不多风光不再，覆盖率最高的要算行业应用解决方案了，有48.8%的选票；其次是网络安全产品，受选率达44.2%；企业治理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了16.3%的支持率见图11。图11 参与调研的企业业务形状分布如图12所示。图12 三类企业面临人才鼓舞挑战调查显示，在经理

10、人培养方面，国内IT企业出现出令人担忧的U形。上市公司的领导力和治理能力太一样。私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。而三类企业也面临着共同的挑战：人才鼓舞机制。为了研究不同性质的IT企业在治理上的差异性，我们重点分析了私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）三者在企业治理问题与挑战上的区别。结果说明，私营企业在基础治理上比较薄弱；上市公司情形一样；外商独资企业表现较好，但也面临着专门的问题。如图13所示，私营企业治理制度和体系初步形成的占78%，上市公司的比例也比较高，达到了62%，而外商独资企业仅为25%，出现出明显的陡峭下滑的趋势；而在完善选项上，那么

11、出现出截然相反的表现：较为陡峭的上升。图14 关于是否有针对后备干部经理人的正式培养打算这一选项，三者的表现出现出明显的U字形如图14所示。私营企业有78%没有正式的培养打算，而外商独资企业只有12.5%的比例；只有22%的私营企业有正式的培养打算，外商独资企业那么高达87.5%。上市公司尽管稍好，但相关于外商独资企业来说，差距仍旧较大。看来，上市公司的治理内功需要强化。图15 图16图15和图16明显地揭示了如此的现象：相关于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的治理层的领导力和治理层的治理能力一样选项得分太高，两个问题都拿到了78%的高分。相关于外商独资企业，私营企业和上市公司在一样上的得

12、分，明显相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在治理上的庞大差距。私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）在比较成熟的治理实践有哪些？选项上，有不同的表现，直截了当说明了三种性质的企业不一样的成功之道。如图17所示，私营企业在研发治理、渠道建设与治理以及全面质量治理上有较高的得分；而上市公司那么在预算与成本治理、全面质量治理、研发治理等方面比较成功；外商独资企业那么首选渠道建设与治理、顾客中意度和预算与成本治理，其次是服务治理、人力资源治理等。统计结果揭示了如此的一个问题：私营企业、上市公司和外商独资企业都在人才鼓舞方面遇到了极大的难题，如图18所示。私营企业正在面

13、临的庞大治理挑战最为突出的是企业文化建设、人力资源治理和公司治理结构；上市公司的最头疼的问题确实是人才鼓舞机制，其次是资本运作和企业文化建设；外商独资企业首选人才鼓舞机制和品牌治理，一个是如何吸引内部顾客，另一个是如何吸引外部顾客。外商独资企业还认为他们在人力资源治理、战略治理、服务治理和企业文化建设上面临庞大的挑战。图17图18以后治理挑战来自品牌治理、人力资源治理和收购与兼并 在同意访问的企业中，报告显示，国内IT企业在预算与成本治理、渠道建设和治理两方面做得最好。IT企业以后两年的治理利器是：客户关系治理、服务治理、人力资源治理。三大治理挑战是：品牌治理、人力资源治理、收购和兼并。问卷针

14、对贵公司目前比较成功的治理实践有哪些？这一问题设置了多项选择。统计结果显示，得分率最高的是预算与成本治理和渠道建设与治理，两者的得分都达到了55.8%的水平。其次是全面质量治理和研发治理，二者也都取得了46.5%的成绩；接下来那么依次是顾客中意度，为41.9%，人才鼓舞机制，为39.5%。其他如图19所示。图19 为了明白IT企业以后两年的治理趋势，我们就在以后两年，将会给企业经营带来庞大价值的治理理念设置了多项选择。统计说明，最受垂青的属客户关系治理，得分为69.8%；其次，是服务治理，得分为62.8%；接下来，那么是目前比较热门的人力资源治理，得分为51.2%。其他如图20所示。图20 针

15、对IT企业正在面临的治理挑战，我们设置了24项选项。统计结果说明，品牌治理、人力资源治理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大治理挑战，三者的入选率分别为：37.2%、37.2%和34.9%人才鼓舞机制的入选率也达到了34.9%，但我们把它归为人力资源治理范畴。接下来的治理挑战那么是领导力和创新机制建立，分别为32.6%和30.2%。其他如图21所示。图21 3645岁年龄段升任总裁机率最大 在受访的企业中，53的总裁至少取得了硕士学位，3645岁升任总裁的可能性最大。50的总裁担任现职不到3年。除创业者之外，总裁的更换频率较快。这再次说明，IT企业的CEO是一个骑在牛背上的职业。高风险和高

16、压力使居高不下者占了少数。调查数据显示，超过一半（51%）的调研对象担任现任总裁的时刻不超过3年。而且，IT企业CEO是绝对男性化的职业，在同意调查的总裁中，98%为男性，只有2%是女性。大部分IT企业的总裁年龄介于3645岁之间占63%。就企业而言，这说明大部分IT企业的领导人处于体会丰富、精力充沛的中年时期；就个人进展而言，这说明在3645岁之间升任总裁的可能性比较大。紧随其后的确实是一批年轻人占23%，他们的年龄在2635岁之间。在比较长寿的IT企业CEO中，在位46年与79年两个时刻段的比较多，分别为23%和19%，10年以上的占7%。通过对比分析，我们发觉，担任总裁时刻在4年以上的，

17、企业创业者居多。这说明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。关于总裁的最高学位统计说明，超过一半53的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占35%，博士仅占5%。看来，假如您想升任总裁，就赶忙去拿一个硕士学位吧。七大标杆公司的治理利器是什么？为了做到研究的点面结合，除了上述的数据分析之外，我们专门选取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对成功的治理实践、将会带来庞大价值的治理理念和正面临的庞大治理挑战三个问题的回答，这也许会给我们带来一些启发。Dell公司总裁在问卷中专门写道：电子商务、客户关系治理、供应链治理和成本操纵是我们专门重要的理念，差不多给我们带来了庞大的

18、价值。七大公司的治理趋势与挑战如表所示。经理人的短板在哪里？我们在问卷中专门设置了两个开放性的问题，一个是您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提高？;另一个是您用什么方式培养您的经理人？一部分总裁回答了这些开放性的问题。关于最需要在哪些方面得到提高，较多提到的是品牌治理能力、现代治理技术和理念、全面的统筹治理能力、人力资源治理、知识治理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在问卷中写道：关于中国市场的全面、深入的了解，以及快速地改变自身以适应客户需求的能力。Dell公司的回答那么是领导力。佳能公司认为他们在多元化的知识结构方面需要提高。微软中国总

19、裁唐俊先生那么认为是更有战略观点、更具有全局观点。用友公司首任总裁何经华那么回答是Overall management capability, leadership and execution capability。（全面治理能力、领导和执行能力。） 关于用什么方式培养您的经理人？这一问题，一部分公司总裁认为是内外培训课程、On-Job Coaching（在工作中学）等。IBM周伟认为：把握好收与放的关系。要有包容心，要承诺不同的意见存在。要努力发挥每一个人的长处。Cisco公司的回答那么是：建立在充分的信任与开放的环境下，采纳多种手段提升经理人的综合素养，为其提供充足的进展空间。Dell公司的途径是保持沟通及领导培训机制。佳能公司认为为他们经理人提供各种培训和经费专门重要。方正的回答那么是给他一个自由进展的空间，定时监督指导。给出较明确的个人进展目标。用友何经华那么写道：Through different training programs and personal coaching from myself。（通过不同的培训项目和从我那个地点得到的个人指导。）