价值链成本管理模式构建研究Word下载.docx

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通过企业的价值活动，将获得消费者对产品价值的普遍认可。

近年来，国内外知名学者与专家通过研究后就价值链的基本内涵基本达成一致意见。

他们认为：

价值链可以分为企业内部价值链、行业纵向价值链、竞争对手横向价值链。

企业内部价值链主要是指产品在企业生产的过渡时期，而产成品为企业获得的价值总和。

该价值链是由很多个相互之间存在着密切联系、非独立的单元价值链构成的，并且伴随着成本的消耗而产生价值增值。

通过实现对企业内部价值链这一过程的解剖与分析后，企业根据自身的未来战略发展规划，重新调整或者重新构建价值链，从而实现降低企业生产成本、运营成本的目的，为提高企业经济效益、社会效益奠定基础。

行业纵向价值链主要是指涉及企业、供应商、客户三个主体并充分反映各主体之间的密切联系的一种价值关系。

随着国内外市场的巨变和快速发展，企业的管理者们已经充分认识到价值链管理对于促进行业的整体发展所起的积极作用。

从本质上看，价值链管理主要就是帮助企业实现更多的价值增值、创造更多的利益。

因此，企业的管理者必须站在整个行业发展的高度，进一步了解和明确企业的上下游企业在生产运营与产品服务方面的基本特性，从而实现与上下游企业之间的有效、良好沟通协作，最终提高在整个行业的整体竞争力。

通过与上下游企业之间的良好合作不仅能够改善和控制企业的材料采购成本，更能够拓宽企业的营销渠道。

最后有关竞争对手横向价值链。

不论企业身处哪一行业，企业在同行业中都不是唯一的，也不可能形成绝对的垄断地位。

在同一行业中还会包含其他生产同类产品的企业，也有其他企业提供同样的服务业务，这就在企业与其他企业之间形成了一种激烈的竞争关系。

在通过对竞争对手价值链的剖析后，企业能够对自身存在的行业优劣势进行正确的、科学的评估与分析。

对于处于竞争优势的企业要学习他们的优势，对于处于竞争劣势的企业要合理规避他们的缺陷。

通过分析与探索竞争对手横向价值链，企业可以对自身的发展战略进行差异化调整，扬长避短形成独具特色的竞争优势。

但是，企业所面临的商业环境是瞬息万变的，一旦企业的环境发生变化，所处的横向价值链也会随之而变。

因此，企业只有对横向价值链进行动态化的跟踪与分析才能真正准确掌握竞争对手在价值链中的真实信息。

2.成本管理。

在管理学理论基础上对企业资源的消耗总量进行预算、控制、管理的过程就是企业的成本管理过程。

就目前理论界对成本管理的研究现状来看，并未形成一个统一的内涵。

我国关于成本管理的主流学派的定义为：

在企业的生产经营期间，通过一系列与成本控制相关的科学的管控措施的实施。

成本管理的主要目标就是充分调动企业员工的积极性，在保证产品质量的基础上努力挖掘和探索企业降低成本的方法，尽量减少在生产经营中的不必要消耗，实现企业利益的最大化。

就目前的整体状况来看，成本管理对于企业的管理有着重要的影响作用。

成本核算过程中，企业的工作人员能够正确了解经营中产生的相关成本因素，并以此为契机实现有效的成本决策与控制。

　　1.促进现代成本管理体系的建立和完善。

近年来，随着全球经济一体化的迅猛发展，信息时代与网络时代的到来，在信息技术的支撑下，各种高新技术不断更新换代，从而导致现代企业的生存环境发生转变。

在各种先进技术的支撑下，各种产品推陈出新的速度加快，产品的生命周期不断缩减，企业之间的竞争更是处于白热化的阶段。

面对这样的大背景，现代企业传统的成本管理模式已经无法适应新环境的要求，必须尽快树立全新的现代化的成本管理理念，将成本管理活动上升到一个全新的战略发展高度。

完善的现代成本管理体系为企业的多目标决策提供了完善的成本信息。

对处于价值链基础上的成本管理模式进行广泛应用与研究彻底摒弃了传统的、仅局限于企业自身内部的生产活动的框架，实现了企业内外部整个价值链活动的完美融合，帮助企业能够从不同的层面和角度努力探寻降低成本、创造价值、提升企业核心竞争力的最佳途径，这不仅满足了企业不同目标决策的要求，更为企业的战略发展提供了决策信息支撑。

因此，价值链基础上的成本管理模式实现了企业成本管理体系的完善与进一步发展。

2.增加价值链合作伙伴之间的信任。

与合作，降低价值链总成本随着微利时代的到来，在经济环境不断变化的今天，任何企业都会面临各方面的压力，如：

对产品质量要求的不断提升、产品成本的有效降低需求、产品服务质量的改善等。

面对这些来自各方面的压力，只凭借企业的一己之力是很难适应的，必须建立一种战略合作伙伴关系，才能真正实现取长补短的方式，并实现一种跨组织的集成管理模式，从而实现了价值的创造。

处于价值链中的每一个成员组织之间的关系是一种相互信任的、良好的合作关系。

在这种关系的基础上，各成员企业组织之间共同努力探寻降低产品成本的方案，努力实现企业之间的需求供应和相互支持共赢。

简单而言，就是处于价值链中的各企业通过对不同节点价值活动的整合，大大提升了价值链的反应效率，降低了整体有关价值链的总成本。

3.提升企业核心竞争能力。

价值链将供应商、生产企业、销售商等进行了密切的联系与结合，并在这三者之间构成了一个能够融会贯通的网络体系。

这一完整的网络体系大大促进了企业的产品信息流通速度的提升，促进了企业服务质量的提升，促进了企业对社会环境变化的反应速度的提升，降低了市场和社会的平均库存量。

同时，这一完整的网络体系通过与价值联盟企业之间的协调与合作使得市场信息资源得以高度共享，为行业内部规模效应的形成奠定了基础，使企业内部存在的资源配置问题得到良好的优化，从而全面提升了企业的核心竞争力。

4.增强企业抵抗风险的能力。

如前所述，通过对企业内外部价值链的分析后发现，通过价值链的构建企业能够形成采购、生产、销售等不同环节的横向、纵向资源的整合与调配，同时，还能够使企业的上下游与企业之间避免出现技术、融资、资金等方面影响企业发展的问题，促进企业之间向着联合发展的道路前进。

这种联合发展的模式实现了对市场的共同保护，进一步优化并改善了企业的生存环境。

基于价值链基础上的成本管理模式对于企业而言是一种多元化的、全面的、科学化的、更深层次的管理模式，它大大拓宽了企业的成本降低空间，有效降低了企业的成本，并将这一降低的成本直接转化为企业的利润。

可见，在降低成本的同时不仅提升了企业的核心竞争力，更为企业尽快适应内外部环境的变化奠定了基础，增强了企业抵御风险的能力。

　　1.价值链成本管理的框架。

价值链成本管理是一种战略管理的模式，它能够帮助管理者对价值链上所有的价值活动进行识别、分析，从而有效区分和定义增值活动与非增值活动，最终实现降低企业成本的目标。

同时，指引和处理好企业同上下游企业、客户、竞争对手之间的关系，进一步明确企业自身的发展优势。

在实施价值链成本管理时应首先树立价值成本管理的新理念，再正确识别企业的价值链，实现对企业价值链的全面综合分析，对增值活动进行重点关注和加强，对非增值活动进行控制和有效降低甚至去除，从而达到价值链成本管理的最终目的，即企业增值最大化和价值最大化。

2.利用各种成本信息构建价值链。

价值链成本管理所考察的对象包含：

资金的流动、信息流、商流、物流等组合而成的大的集合体。

通过不同的空间和维度构建价值链中的成本信息。

通过综合分析内外价值链，记录和建立各个价值链流程及相关业务内容，明确其中关键角色及其相关业务职责，从而明确价值链成本管理中的关键的成本要素和有关成本信息，对其进行分析控制。

3.利用成本信息优化价值链。

价值链基础上的企业成本管理模式主要是将价值链理论成本管理理论进行了有机融合后形成的、在价值链管理的基础上对成本管理模式的一种优化、完善。

不同管理方法与工具的支撑，在对价值链与价值链联盟商中不同成本信息的分析与利用下，使得价值链中的不同环节中的增值作业不断增强，消除了那些不能够增值的作业，降低了价值链的总体成本，从而创造了再次进行改进和构建新的价值链管理的机会。

最终使得企业的信息流、物流、资金流、商业流等得到高速运转，实现了对企业成本的全过程、动态化的控制与管理，为促进企业的发展获得了更多的竞争优势，为实现价值联盟的价值最大化增值奠定了基础。

4.引入信息系统。

现代企业的信息系统是企业实施成本管理与控制的必不可少的基本环节。

在信息系统的构建方面，企业必须根据自身的实际情况来完成，科学而合理地选择适合的模式。

在整体性原则的约束下实现企业内部各子系统的协调与统一，同时还必须注意系统统一平台中各种信息之间的相互联系，避免“信息孤岛”的产生，避免出现信息不全面、不及时、不可靠、不真实的问题。

不断完善信息系统的构筑才能为企业成本管理与控制提供高价值信息和保障。

5.从外部价值链开展企业成本管理。

企业的纵向与横向价值链又称之为外部价值链，构建并优化企业的外部价值链主要就是为了增强行业价值链的业务流程能力。

对于企业而言，改进业务流程能力不仅需要对企业的内部价值链进行优化和改良，还必须加强企业与供应商、销售商之间的合作关系，一旦客户提出需求，企业就能够在第一时间迅速做出反应，从而进一步优化企业的研发、生产、同供应商与销售商之间的密切协同联系。

例如：

企业可以同其他企业形成企业战略同盟，这种战略同盟能够有效扩展延伸价值链的范围，通过充分协作为企业创造出更高的价值；

企业可以同上下游相关企业进行良好合作，甚至可以同竞争对手建立良性战略联盟，从而为提升企业的价值创造力奠定基础。

6.基于内部价值链开展企业成本管理。

企业内部价值链主要是对企业的内部经营有关成本进行控制，在对企业内部价值链分析的基础上努力探寻价值链上哪些属于不能带来增值的作业，哪些属于与成本不相匹配的作业，并采取有效的方法进行改善，从而降低企业的成本，提升价值创造。

　　1.优化组织结构。

一般而言，我国现代企业的组织结构主要是根据各不相同的职能部门的需要来设计制定的。

这是一种立体式的组织结构管理模式。

但是，这种立体式的组织结构很容易形成一种个人本位主义的思想，各部门之间没有合作、缺乏相互协调，这对企业未来在市场上拓展业务并不利，更不利于根据不同的顾客需求进行组织分工，还不利于企业尽快适应纷繁复杂、瞬息万变的市场环境。

可见，要想保证企业能够尽快适应千变万化的市场经济环境、适应不同客户的个性化需求，就必须在现有的基础上构建一种扁平化的、动态化的组织结构，并充分发挥这种组织结构的柔韧性、灵活性，实现各种信息在企业内部的快速传递。

目前，国内外诸多大型企业为了保证企业战略远景的实现，纷纷对自身的组织结构进行适当的调整与优化。

2.再造作业流程。

企业内部价值链的主要内容是与业务流程相关的价值活动。

企业应根据外部价值链管理的要求，结合考虑自身内部价值链的特点，重新审视企业原有的价值链，对企业的业务流程进行优化。

如果企业在某一作业流程中存在效率低下的问题，那么必须对该作业流程进行重新设计与调整，记录和建立与该作业流程相关的业务内容，明确其中关键角色及其相关业务职责，从而明确价值链成本管理中的关键的成本要素和有关成本信息，并对其进行分析控制，进而改变原有的流程与工作环节，从而形成全新的企业业务流程体系，提升效率，以此来减少浪费，充分发挥企业的优势。

3.保证实施，制定制度，施行考核。

并构建激励机制，持续改进机制基于价值链的成本管理模式不可避免地会使价值链上的不同成员组织在传统管理中为了追求自身利益的最大化而矛盾丛生。

长此下去，这些组织成员之间必定形成一种懈怠的消极心态。

如果这种消极心态不能及时改进，必将导致整个价值链的坍塌乃至崩溃。

因此，在实施价值链成本管理模式时，必须充分利用价值链的巨大优势，在完善的奖惩措施保障下，为实现价值链联盟企业整体利益的最大化奠定基础。

为了保证管理模式的有效实施，企业必须制定相对固定标准并成文的制度和流程，明确职责；

并定期分析及考核有关成员的关键业绩；

配合恰当的、适度的激励机制，激发成员或员工的工作热情、挖掘其工作潜能和创造性。

各企业应根据自己所处的行业特点、实际情况运用科学的、公正的、公平的激励方式，实现不同层次的激励机制。

物质激励、价格激励等多种激励方式的融合，再配合相应的惩罚措施，达到价值链成本管理的施行效果，杜绝人为因素对管理措施的削弱，完成管理的既定目的。

这样就能正确引导和激发企业的员工、供应商、销售商的工作积极性和创造性，实现三方共赢。

跟进以定期的反馈信息收集，对现有的管理模式持续进行改进，配合企业环境的变化，以期达到管理的最优化。

4.优化信息技术。

现代信息时代网络的迅速普及，信息技术与网络技术已逐渐应用到企业管理中。

现代企业在现有的基础上，通过加大和完善信息系统等方式实现大数据时代、云时代对财务大战略步骤的规范化、科学化处理，使财务流程系统实现更为标准化、系统化、流程化的发展。

　　综上所述，为了能够尽快适应市场环境的变化，尽快适应制造业升级改造过程对成本管理提出的更高要求，就必须在企业内外部价值链基础上扎扎实实构建并推行高效的、有序的、科学的价值链成本管理模式，为促进新经济时代企业内外价值链中各企业之间的全面发展创造有利条件。

　　作者:

刘峥单位:

上海埃玛森化学品有限公司

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