绩效考核制度文案.docx

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绩效考核制度文案

绩效考核制度文案

绩效考核制度文案

一、根本原那么

透明、客观、公平、公正、遵循财务垂直原那么。

二、目的

1、量化各个财务会计岗位职责，激活财务人作积极性、主动性。

2、形成合力、凝聚力以提高财务管理水平。

3、以目标管理为主，加强财务人员的和整体素质的提升，优胜劣汰，形成XX财务管理团队。

三、适用范围

财务中心经理级（薪资级别）、分公司财务部经理或财务科长（以下简称经理级）和财务中心专员，统一采用财务中心设计的《方案考核表及考核细那么》，考核适用本细那么;财务部副经理以及履行相关职责主管的绩效考核表，考核表财务管理中心备案。

四、考核期间

专员每月考核一次（上月26日至本月25日）;中心部门经理和分公司财务经理一个季度为一个考核期（上季末26日至本季末25日）。

五、绩效考核结构和考核因素

绩效考核小组：

财务总监、副总监、部门经理以及每月轮流一名专员组成绩效考核小组。

考核小组职责：

考核资料的判断、归集、决定绩效考核结果，考核表或评议表由财务总监签字后生效。

影响因素：

述职报告、审计报告、内控处理意见、财务专项检查。

六、考核程序

（一）工作目标确定：

确定清晰、可行的具体目标是考核的第一步。

1、目标管理：

（1）财务管理中心：

阶段性目标必须明确、集中，由绩效组长与财务总监、副总监沟通编制季度工作目标方案表，绩效考核小组及时召开会议讨论，下一季度目标必须在每季度最后一个月的25日前确定。

工作目标要有前瞻性，重点突出，结合公司管理方针，并充分听取部门经理、财务经理和公司相关人员意见;

（2）分公司财务工作方案由财务经理上报，表达财务中心工作重心和地方特色，抓住关键环节。

中心和分公司目标要划分实施步骤、时间推进表、量化考核点及扣分说明，日常及事务性工作不能列入考核目标.

2、岗位目标：

（1）绩效考核小组决定的目标和考核要及时下发每个单位，由被考核单位主管与各岗位充分沟通，调整各工作点上的衔接，再细化落实到每个具体岗位或责任人，以部门和岗位工作推进表为载体，电子文案上报总干事。

一般情况下，上期考核与下期目标同时确定，绩效小组按时审议方案考核表，组织绩效考核，并根据细那么执行状况更换考核组长.

（2）中心专员已经明确归入某一部门的，由部门经理讨论，拿出初步意见，中心各部门的工作方案由分管副总监结合中心目标进行修改，其他人员由分管副总监决定。

3、分公司财务经理的季度工作推进表由公司总经理和财务总监签批;中心部门经理的季度推进表由分管总监签批，中心总干事备案，作为绩效考核的依据;中心专员的月度工作方案由部门经理确定，上一级岗位必须签署下一岗位考核表，否那么双方承当责任。

附表1《方案考核表及考核细那么》。

4、目标分值之设定：

经理级要明确每季度工作的重点（不超过5项）、其分值每项不能低于15%，财务总监和副总监可修正之;专员应根据部门工作方案及作业时间长短（难易程度）设立考核分值附表，附表2《财务经理岗位职责》。

（二）工作目标实施：

目标设置必须详细、可判断，被考评人按方案开展工作。

1、考核期每个岗位工作目标的修改，要取得其主管的认可，以邮件、、书面方式确认，部门经理和分公司财务经理必须在季度工作报告中说明更改的原因。

2、目标推进过程中发生的本岗位不能解决的问题，影响了工作目标按期推进的，假设没有向其主管或上级寻求支持，考核时视同消极怠工。

3、时间要求：

《方案考核表及考核细那么》上交及确认时间要求：

（1）总干事每月25日下发中心下月工作重点草案。

（2）中心经理级：

要求每季末（3、6、9、12月）27日前上交下季度方案，每季末29日前完本钱季度完成情况和自评得分。

（3）分公司经理级：

要求每季末（3、6、9、12月）29日前完成下季度方案和本季度完成情况自评和自评得分。

（4）经理级方案与考核确实认时间：

部门经理每季末30日前完成下季度方案修改和本季度考核自评表;财务中心其他人员，要求每月26日上交本月工作自评得分和下月工作方案;每月29日前完成下月方案修改和本月考核自评表。

（5）绩效考核组次月4日前完成上月绩效考核的复核和抽查工作。

（三）工作目标考核

a）财务管理中心绩效考核以目标管理为主，辅助综合素质考核。

综合素质考评20分，由财务总监根据综合素质问卷表决定，附《综合素质双方问卷表》。

b）方案外临时添加任务，经所属上级批准可酌情加分;不服从领导安排的其他工作的，作扣分处理。

对于方案中未列入但属本职工作范围内的，临时任务考核，假设未完成将处以罚款。

c）不同岗位之间的目标互相牵制或为因果关系，影响工作目标之完成，除分管副总监书面批准或公司外部因素外，视同双方未完成目标。

d）岗位责任：

财务中心主管副总监领导、决定绩效考核工作，签署员工考核表;绩效考核组长负责草案起草、考核资料收集、提出考核建议并组织召开小组会议，在职能范围内与被考核人沟通;各部门经理和财务经理按考核细那么的要求，履行本部门考核职责，绩效小组之工作建立在部门考核根底上;中心干事协助小组开展日常工作、考核资料交归档。

（e）出现以下情况，可扣除本次考核5-20分：

（1）出现较大失误或责任事故，与考核相关的局部，视同未完成任务。

（2）分公司或总部相关部门投诉属实的;不支持或配合其他人提出的配合要求的。

（3）公司内部各级审计、监控部门发现的前期或当期违规事项。

（4）因、调休等原因不能按时上报工作方案表和绩效考核表，应向其主管申请上报时间，超时不上报者，每超一天扣1分;工作方案和推进表未按时上报，每超过一天扣除被考核人和部门主管1分。

（5）被考核人不能提供工作完成情况资料或未在考核人要求的期限提供，此工程标不能得分;提供虚假的资料，经查实后给予此工程方案分3倍的处分。

（6）工作方案和推进表未按要求填写或填写不全，可酌情扣分。

f）考核会议：

中心内控部负责汇总、收集各类检查及处分资料，对每份绩效方案考核表提出建议、与部门经理和财务经理沟通，提交绩效考核小组会议讨论。

绩效考核会议每月召开一次，审议上月考核结果和下月方案，集中评议被考核对象目标完成情况;对考核小组成员进行评议时，其必须回避。

g）绩效考评报告：

在总监的直接安排下，绩效考核小组按照岗位职责（财务经理、专员、部门经理）并结合绩效考核表，对被考评人工作作出综合评价和要求，在考核结束两周内完成，由财务总监签署后传被考核人及所在部门。

（四）目标考核程序

1、内控部应根据财务经理的考核方案在每季最后一个月的20日前检查执行结果，也可以拿入内控部专项检查工作范围，绩效考核小组的评定要有理有据，及时与被考评人沟通。

2、分公司财务经理的工作方案和考核需经本人、财务中心总监、分公司总经理三方确认，流程为：

分公司财务部经理填写方案或考核自评（经分公司总经理审核）→财务中心总监审核考评→分公司部。

考核目标由财务管理中心的解释，考核实行得分制，某项工作未完成不得分。

3、财务人员综合素质评议实行180度双方评议，工作目标完成率实行上下得分挂勾，即中心专员的某工程标与分公司财务经理此项工作挂勾、中心部门经理某项考核分与专员考核挂勾。

（1）综合素质考评，中心部门经理由专员、分公司财务经理（含副职）评议，中心专员由财务管理中心、分公司财务部对口主管以及总部职能中心对口主管评议;评议分权数上级部门占60%、下级占40%，财务系统评分为加权平均数，经理级每年不少于2次（第二、四季度）、专员不少于4次（3月、6月、9月、12月），没有进行考评的月份参照最近一次分数，由考核小组评定。

（2）工作目标考核，某项关联的.工作目标考核得分，专员、经理级之间差额不超过2分;内控部所有人员目标完成考评得分中心占90%、审监委考评占10%，加权得分报资源管理中心。

七、特殊情况处理

（一）当发生被考核对象中途离任的情况时，该被考核人不能获得当月奖金，执行季度、半年度周期考核的员工，每满一个月，累计一个月奖金基数，由考核人根据目标完成情况进行考核。

（二）期员工不参与各级考核，不享受绩效工资，特殊约定（书面）的除外。

（三）如被根据人力资源管理中心关于绩效考核和员工管理的相关规定，结合财务管理现状，制定以下实施细那么：

一、根本原那么

透明、客观、公平、公正、遵循财务垂直管理原那么。

二、目的

1、量化各个财务会计岗位职责，激活财务人员工作积极性、主动性。

2、围绕公司财务管理的重点，细化分解，落实到责任人和时间进度，形成合力、凝聚力以提高财务管理水平。

3、考核以目标管理为主，加强财务人员的培训和整体素质的提升，优胜劣汰，形成XX财务管理团队。

三、适用范围

财务中心经理级（薪资级别）、分公司财务部经理或财务科长（以下简称经理级）和财务中心专员，统一采用财务中心设计的《方案考核表及考核细那么》，绩效考核适用本细那么;财务部副经理以及履行相关职责主管的绩效考核表，考核表财务管理中心备案。

四、考核期间

专员每月考核一次（上月26日至本月25日）;中心部门经理和分公司财务经理一个季度为一个考核期（上季末26日至本季末25日）。

五、绩效考核结构和考核因素

绩效考核小组：

财务总监、副总监、部门经理以及每月轮流一名专员组成绩效考核小组。

考核小组职责：

考核资料的判断、归集、决定绩效考核结果，考核表或评议表由财务总监签字后生效。

影响因素：

述职报告、审计报告、内控处理意见、财务专项检查。

六、考核程序

（一）工作目标确定：

确定清晰、可行的具体目标是考核的第一步。

1、目标管理：

（1）财务管理中心：

阶段性目标必须明确、集中，由绩效组长与财务总监、副总监沟通编制季度工作目标方案表，绩效考核小组及时召开会议讨论，下一季度目标必须在每季度最后一个月的25日前确定。

工作目标要有前瞻性，重点突出，结合公司管理方针，并充分听取部门经理、财务经理和公司相关人员意见;

（2）分公司财务工作方案由财务经理上报，表达财务中心工作重心和地方特色，抓住关键环节。

中心和分公司目标要划分实施步骤、时间推进表、量化考核点及扣分说明，日常及事务性工作不能列入考核目标.

2、岗位目标：

（1）绩效考核小组决定的目标和考核要及时下发每个单位，由被考核单位主管与各岗位充分沟通，调整各工作点上的衔接，再细化落实到每个具体岗位或责任人，以部门和岗位工作推进表为载体，电子文案上报总干事。

一般情况下，上期考核与下期目标同时确定，绩效小组按时审议方案考核表，组织绩效考核，并根据细那么执行状况更换考核组长.

（2）中心专员已经明确归入某一部门的，由部门经理讨论，拿出初步意见，中心各部门的工作方案由分管副总监结合中心目标进行修改，其他人员由分管副总监决定。

3、分公司财务经理的季度工作推进表由公司总经理和财务总监签批;中心部门经理的季度推进表由分管总监签批，中心总干事备案，作为绩效考核的依据;中心专员的月度工作方案由部门经理确定，上一级岗位必须签署下一岗位考核表，否那么双方承当责任。

附表1《方案考核表及考核细那么》。

4、目标分值之设定：

经理级要明确每季度工作的重点（不超过5项）、其分值每项不能低于15%，财务总监和副总监可修正之;专员应根据部门工作方案及作业时间长短（难易程度）设立考核分值附表，附表2《财务经理岗位职责》。

（二）工作目标实施：

目标设置必须详细、可判断，被考评人按方案开展工作。

1、考核期每个岗位工作目标的修改，要取得其主管的认可，以邮件、、书面方式确认，部门经理和分公司财务经理必须在季度工作报告中说明更改的原因。

2、目标推进过程中发生的本岗位不能解决的问题，影响了工作目标按期推进的，假设没有向其主管或上级寻求支持，考核时视同消极怠工。

3、