绩效考核与薪酬体系Word下载.docx
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1．缺乏公开、及时的反馈机制，员工得不到持续评价信息
2．考核结果是否具有权威性、是否得到有效运用，没有得到有效验证
1.2.2中小企业的薪酬管理
薪酬管理是指企业在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，薪酬管理体系的建立和完善对企业的发展起着举足轻重的作用。
在中小企业的管理实践中，存在一些薪酬管理方面的普遍性问题。
表1-3是对中小企业薪酬管理常见问题的分析。
表1-3中小企业薪酬管理常见问题分析
薪酬管理问题
薪酬战略模糊
1.忽视薪酬设计的战略导向原则，没有将企业薪酬体系构建与企业发展战略结合起来，使薪酬体系不能发挥实现企业发展战略的杠杆作用
2．薪酬战略的模糊造成薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列矛盾
薪酬内部公平性不足
1．职位价值没有量化，导致薪酬体系设计的内部公平性不足
2．不同部门之间或同一个部门不同人员之间，薪酬水平不能有效地反映岗位责任和能力的大小，薪酬差别设计不合理，影响员工的积极性
薪酬结构设计失衡
1．薪酬结构设计失衡，如忽视了福利因素，而完全变成了保健因素，激励效果就较差
2．岗位薪酬组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥
升薪通道单一
职业发展通道缺乏，单一的管理岗位升薪通道无法引导员工业务能力的提高，无法调动员工的工作积极性
薪酬和绩效脱节
1．薪酬和绩效表现的关联性不强，无法发挥薪酬的激励作用
2．缺乏与薪酬计量直接相关的绩效考核，无法通过薪酬水平高低或薪酬调节达到激励和警示的作用
3．动态的薪酬发放虽然与绩效考核结果挂钩，但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，无法有效发挥激励作用
1.2.3绩效管理的激励效应
企业可以有效利用绩效管理的激励效应，产生绩效管理激励的良性循环，不断提高员工个人和组织整体的绩效水平。
企业通过绩效管理发挥激励效应，从而形成了绩效管理激励机制。
绩效管理激励机制主要包括三个环节，具体内容如图1-5所示。
图1-5绩效管理激励机制
其中，目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这也是绩效计划制订环节需要解决的主要问题。
绩效考核环节是绩效管理发挥激励效用的关键，只有建立公平、公正的绩效考核评估系统，对员工个人和组织的绩效做出准确评价，才能对绩效优异者进行奖励，对绩效不佳者进行鞭策。
如果没有完善的绩效考核评估系统或者绩效评估结果不准确，导致激励对象错位，就会影响整个绩效考核系统的激励作用。
在绩效管理激励机制中，激励控制环节起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。
目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。
期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面的可能性都非常大，期望值才可能会足够高。
1.2.4薪酬管理的激励效应
激励是管理的核心，而薪酬激励是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。
薪酬管理的激励效应能够有效地激发员工工作的积极性，并在此基础上提高工作绩效，最终能够促进企业的发展。
从对员工的激励角度来看，可以将广义的薪酬分为两类，一类是保健性因素，另一类是激励性因素，具体内容如图1-6所示。
图1-6薪酬的激励效应分类
薪酬保健性因素如果达不到员工的期望，可能会让员工产生不安全感，从而出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
真正能够调动员工工作热情的是薪酬的激励性因素。
如果以薪酬的刚性（即薪酬的不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成划分为四个象限，具体内容如图1-7所示。
图1-7薪酬构成四分图
根据图1-7可知，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱。
如果员工的工作热情不高、工作散漫，企业可以通过加大激励力度的手段，采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限的构成比例，缩小刚性成分。
相反，如果是招聘困难的新兴企业，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，使员工有安全感。
绩效管理和薪酬管理都具有激励效应，使人力资源利益最大化。
绩效管理的激励效应主要体现在工作任务、业务能力上，而薪酬管理的激励效应表现在每个方面。
建立一套科学的、合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根本的激励。
第2章绩效管理系统激励设计
2．1绩效管理系统体系设计
2．1．1绩效管理系统的框架
绩效管理系统是指能够有效管理组织和组织内部员工绩效的系统。
绩效管理系统可以为组织内部各种管理系统搭建一个管理平台，是各种管理系统正常运行的一个纽带。
同时，通过绩效管理系统可以验证企业内各种管理系统的运作效果。
绩效管理系统是一个循环过程，在这个系统的循环中不仅需要关注绩效管理成果，还要突出绩效目标、绩效辅导、绩效评估与反馈等。
绩效管理可以作为管理职能的延伸，包括计划、组织、领导、协调与控制。
同时，绩效管理系统可以作为人力资源管理的一个关键程序。
一个完善的、具有战略意义的企业绩效管理系统框架，应该包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系及绩效管理组织与责任体系。
绩效管理系统的框架如图2-1所示。
图2-1绩效管理系统框架图
在中小企业绩效管理系统设计、修正与实施的过程中，绩效管理系统的各个体系应该紧密连接，互为依托，并具有一定的战略性和发展性。
2．1．2绩效管理系统设计要点
绩效管理系统的设计主要是针对绩效管理程序与绩效管理制度体系的设计，包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效管理再计划以及绩效管理制度等方面的设计。
绩效管理系统的设计要点主要包括以下三个方面内容。
1．绩效管理程序设计要点
绩效管理是一个完整的体系，绩效管理系统可以表现为一个循环性的绩效管理过程。
绩效管理程序设计要点如表2-1所示。
表2-1绩效管理程序设计要点
序号
管理过程
具体要点说明
1
绩效计划
企业与部门或员工合作，就部门或员工下一年度应履行的工作职责及各项任务的重要性等级和授权水平、绩效衡量、绩效支持、工作障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节
绩效计划具有前瞻性，可以帮助企业找准路线，定位绩效发展目标
2
绩效沟通
在绩效计划实施过程中，企业与部门或员工运用各种方法和渠道进行沟通与反馈，全程追踪绩效计划的进展情况，及时排除各种绩效工作中遇到的障碍，并在视情况适当修订绩效计划
3
绩效评价
在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，运用多种评价方法进行绩效考核
绩效评价可以鼓励员工进行自我评价，运用数据、事实来证明绩效成果
在绩效考核与评估的过程中，应注意把握好评价标准和运用好评价方法，保证绩效评价活动顺利和有效执行
4
绩效诊断与辅导
绩效不佳的因素可以分成两种：
一是个体因素，如工作态度；
二是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。
绩效诊断应当先找出组织或系统因素，然后再考虑个体因素
员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境。
一旦查出原因，相关责任人应当排除绩效管理与发展障碍，主管领导需要对诊断对象进行有效的绩效辅导
5
绩效再计划
绩效再计划，即对需要新开展的绩效管理活动制订新的绩效计划。
在制订新的绩效计划时，需要对上期绩效计划的开展情况进行总结
2．绩效管理制度设计要点
绩效管理制度作为中小企业绩效管理系统的重要组成部分，一般应由总则、正文和附则等章节组成。
企业在设计和编写企业员工绩效管理制度时，应当包括以下十个要点，具体内容如图2-2所示。
图2-2绩效管理制度设计要点
3．绩效管理系统设计提示
企业在准备设计绩效管理系统时，不仅需要掌握绩效管理程序、绩效管理制度的设计要点，还需要从企业人力资源管理的全局出发，考虑如何设计一个战略性强、关联性强、有效性强的绩效管理系统。
图2-3是对绩效管理系统设计的十项重要提示。
图2-3绩效管理系统设计的十项重要提示
2．2绩效管理系统设计工作规范
2．2．1设计目标与管理宗旨
拥有明确的设计目标与管理宗旨是绩效管理系统设计的首要一步。
任何管理体系的开发与设计都是为一定目的服务的，这就要求绩效规划内容与管理宗旨相照应。
因此，绩效管理系统的设计与实施应按照一定的工作规范和标准进行。
一般而言，设计目标与管理宗旨如下。
2．2．2实施主体与管理原则
绩效管理实施主体需要在遵循一定管理原则的前提下组织实施绩效管理。
绩效管理实施主体可以是主管绩效管理、自我绩效管理、同事绩效管理、下属绩效管理以及外部专家绩效管理；
绩效管理原则包括公开与开放原则、反馈与修改原则、定期化与制度化原则、可行性与实用性原则、可靠性与有效性原则等，具体内容如下。
2．2．3组织实施与操作步骤
绩效管理系统的建立和实施与企业效益、人员配置、人员晋升、薪酬调整、员工满意度、人员流动率等息息相关，若处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高，相反，还有可能打消员工的积极性，增加员工的流失率，使管理成本上升，从而对企业的可持续发展产生不良影响。
因此，在整个企业全面实施绩效管理系统之前，必须理清绩效管理系统组织与实施的各个环节及具体的操作程序，具体内容如下。
第3章绩效考核指标激励设计
3．1绩效考核指标体系设计
3．1．1绩效考核指标的框架
绩效考核指标代表了企业对某个职务的绩效导向，是指从某些方面对团队和员工进行业绩、行为、能力的衡量和评价，解决的是企业需要“评估什么”的问题。
绩效考核指标是企业战略导向的风向指标，是企业传达对员工或部门工作业绩和行为期望的有力工具。
绩效考核指标体系是绩效管理系统的一个子系统，一般包括绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行系统。
绩效考核指标体系中的内容既独立又相互联系，并能够表现绩效考核的目的和绩效考核对象的工作重点。
绩效考核指标本身并不是独立的名称或数字结果表达形式，而是一个系统性的框架模式。
以下是绩效考核指标框架，具体内容如图3-1所示。
图3-1绩效考核指标框架
3．1．2绩效考核指标量化设计
绩效考核指标的量化设计，即对绩效考核指标进行权重分配和赋值。
1．权重
权重是绩效考核指标在绩效考核体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所占的比重，绩效考核指标权重是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。
以下从确定指标权重的目的与原则、设计与分配权重方法以及设计权重的注意事项等方面进行说明。
（1）设计权重的目的与原则
设计和确定绩效考核指标权重的目的与原则的具体内容如表3-1所示。
表3-1设计绩效考核指标权重的目的与原则
项目
具体内容说明
目的
权重突出了绩效目标的重点要项，可以有效避免执行人员避重就轻
权重可以体现意图引导和价值观念
权重可以直接影响部门或员工的工作重点
权重是企业开展绩效考核工作的杠杆
权重是企业文化的表现和促成，最终会左右或者影响企业文化的建设
原则
以战略目标和经营重点为导向的原则
所有关键绩效考核指标或者所有工作目标的权重之和为100%
每个绩效考核指标或者是目标权重的比例应该呈现出明显的差异，以有效避免出现平均主义的情形
绩效考核管理人员的主观意图与客观情况相结合的原则
（2）设计与分配权重的方法
在通常情况下，设计与分配绩效考核指标权重的方法主要包括经验法和权值因子判断法。
其中，经验法是依靠历史数据和专家主观判断进行权重分配的。
权值因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程。
这里主要对权值因子判断法的操作过程进行讲解。
运用权值因子判断法对绩效考核指标进行权重设计，其操作过程主要包括如下四个部分。
①清晰列出所有绩效考核项目。
绩效考核项目及评分可以参照表3-2所示的内容来进行设计。
表3-2绩效考核项目及评分（样例）
序
号
考核指标
评分值
指标1
指标2
指标3
指标4
指标5
指标6
6
②确定两两项目比较的分值差额。
例如，A与B进行比较，若A非常重要，评分为4分；
若A比较重要，评分为3分；
若A与B同等重要，评分为2分；
若A不太重要，评分为1分；
若A根本不重要，评分为0分。
需要注意的是，在项目比较的过程中，只要不是相同的两个项目进行对比，任何两个项目都需进行比较。
③进行综合评分。
绩效考核项目综合比较与评分可以参考表3-3所示的内容。
表3-3绩效考核项目综合比较与评分（示例）
—
16
12
8
④计算平均分和权重。
企业在运用权值因子法进行评分过程中，可以成立一个绩效考核小组，并由小组成员为绩效考核项目评分，同时对不同关系成员的评分权重进行分配。
当各个评分人员对所有的绩效考核项目进行比较和评分后，可以参照表3-4所示的内容分别计算绩效考核项目的评分总计、平均评分和权重，并对权值进行适当调整。
表3-4绩效考核项目评分和权重计算
考核
指标
评分人员评分情况
评分
总计
平均
权值
调整
7
15
14
122
15.25
0.25417
0.25
10
11
89
11.125
0.18542
0.20
9
54
6.75
0.11250
0.10
83
10.375
0.17292
49
6.125
0.10208
0.15
合计
60
480
1.00001
1.00
注：
权重=该项平均评分/60×
100%
（3）设计权重的注意事项
在设计和分配绩效考核指标的权重时，应该根据实际情况的变化进行调整，要考虑企业在不同阶段的发展重点。
同时，权重还要引导被考核者重视自身存在的问题和不足，以达到绩效改进的目的。
2．赋值
赋值是按照一定的标准，根据绩效考核指标之间的差异程度，给每一个指标赋予一定的分数。
赋值的方法主要包括标准赋值、等级赋值和常规赋值，具体内容如图3-2所示。
图3-2赋值方法的表现形式
3．2绩效考核指标设计工作规范
3．2．1定量指标与定性指标
绩效考核指标可以分为定量指标和定性指标两种类型，这两类绩效考核指标的内容和侧重点有所不同。
具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作。
同时，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。
3．2．2设计原则与设计步骤
绩效考核指标设计步骤的具体内容如下所示。
工作分析
工作分析，即根据绩效考核目的，对考核对象的岗位工作内容、性质以及完成职责工作所应具备的条件等进行研究和分析，以了解考核对象在该岗位的工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各要素。
考核要项（岗位重要职责）的数量一般以3~5项为宜，语言要简明扼要
工作流程分析
绩效考核指标设计须从流程中进行把握和控制，根据考核对象在流程中扮演的角色、责任、工作关系等，确定衡量其工作的绩效指标，同时，需要对流程进行优化和重组
绩效特征分析
运用图标标注各个指标要素的绩效特征，按照需要考核程度分档，如可以按照“非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不用考核”五档式或“非考核不可、非常需要考核、需要考核”三档式对指标要素进行评估，然后可以根据少而精的原则，按照不同的权重进行指标的选取
理论验证
依据绩效考核的基本原理和原则，对绩效考核要素指标进行验证，以保证其能够有效反映考核对象的绩效特征和考核目的
要素调查
运用多种方法对初步确定的绩效考核要素进行调查，以最终确定的绩效考核指标体系
检验与修订
绩效考核指标的修订一般可以分为考核前修订和考核后修订两种，具体内容如下：
（1）考核前修订。
通过专家调查法，将确定的绩效考核指标提交上级主管、专家会议或咨询顾问等，以征求他们的意见，及时修改、补充、完善绩效考核指标体系
（2）考核后修订。
根据绩效考核和绩效考核结果应用之后的效果进行修订，以使绩效考核指标体系更加完善
对于企业已经提取的每一个绩效考核指标，绩效管理人员需要从以下十个方面进行有效检验。
第4章绩效考核标准激励设计
4．1绩效考核标准体系设计
4．1．1绩效考核标准的框架
绩效考核标准是指考核者通过测量或者通过与被考核者约定所得到的、能够衡量各项绩效考核指标得分的基准。
或者可以说，绩效考核标准就是企业期望被考核者在各项绩效考核指标上所达到的最终目标的评价标准，是评价员工行为和绩效好坏的坐标。
依据组织的战略，可以制定个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，但每一项要有明细要求。
绩效考核标准总的原则只有两项，即“是否使工作成果最大化”和“是否有助于提高组织效率”。
具体来说，绩效考核标准体系的建立不仅可以健全企业绩效考核制度、程序和方法，达成企业管理人员及其他员工对绩效考核的理解和对标准操作的熟知。
同时，最重要的是可以在一定程度上促进企业整体工作绩效的改进和提升。
绩效考核标准框架如图4-1所示。
图4-1绩效考核标准框架
4．1．2绩效考核标准设计要点
企业在设计绩效考核标准过程中，需要注意遵循一定的要求进行设计，并注意把握绩效考核标准设计相关的要点内容，以使绩效考核标准设计的科学、合理和具有可操作性。
1．绩效考核标准设计要求
绩效考核标准，即对员工绩效进行考核的标准和尺度。
员工的绩效考核标准既要达到绩效考核的各项目的，又要为被考核的员工普遍接受。
在制定考核标准时，应该遵循以下四项要求，具体内容如图4-2所示。
图4-2绩效考核标准设计要求
2．绩效考核标准五项设计要点
绩效考核标准设计要点，即包括可控性、非量化考核标准、定量原则、逆推法以及上下级达成一致共五方面的内容。
绩效考核标准五项设计要点的说明如表4-1所示。
表4-1绩效考核标准五项设计要点
要点
可控性
质量检测、监控部门在绩效考核表中写入保证质量合格率在%以上，但实际上只能做到检验产品合格率的准确度在多少范围内。
其实，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测只是为生产提供督导和参考
非量化考核标准
在非量化的指标中，数量和时间一般不作为单独的考核标准。
所谓非量化指的是追求工作质量，而非工作产出的速度和数量
定量原则
绩效考核标准要遵循三个定量原则，即上级期望、历史数据、同行数据
（1）上级期望是指上级期望员工能够在规定时间内完成所有的工作
（2）历史数据是指一般情况下，当月标准不低于上月标准，至少要和上月标准齐平
（3）同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准
逆推法
任何一个绩效考核标准都可以由数量、质量、成本、时间期限、客户和上级的评价六个部分组成
上下级达成一致
（1）上级在与下级沟通后，填写绩效考核表时一定要与员工的意见达成一致
（2）上级要概述计划完成的目的和期望，鼓励员工参与并提出建议，对于员工的抱怨进行正面引导，从员工的角度思考问题，了解对方的感受
（3）需要对每一项目标设定考核的标准和期限，就行动计划和所需的支持与资源达成共识
4．2绩效考核标准设计工作规范
4．2．1标准组成与标准分类
绩效考核标准主要由三个要素组成，即标准强度和频率、标号、标度。
同时，绩效考核标准依据不同角度可以分为不同的类别。
绩效考核标准的组成和分类的具体内容如下所示。
4．2．2绝对标准与相对标准
绩效考核标准在较大范围内进行划分，可以分为绝对标准和相对标准。
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