大楼网络建设项目实施验收组织方案Word文件下载.docx
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要求具有工程项目管理方面的工作经验及责任心，协助项目副经理负责组织工程项目方案的实施、协调和管理工作。
●行政助理
要求具有行政管理，标案管理方面的工作经验及责任心，负责日常行政事务工作，负责信息（含资料，工程档案）收集、整理、归档、借阅等方面管理工作，以及和本工程项目有关的合同文件及相关协议的收集、整理、归档、借阅等管理工作。
●安全员
要求具有很强的责任心，负责巡视日常工作安全防范以及库存设备的安全。
1.2.2工作流程
项目组成员，分工明确，责任到人，同时还应发扬相互协作精神，严格按照各项规章制度、工作流程开展工作。
大致分两步进行：
第一步是设计，包括工程方案设计和实施方案设计，工程方案设计由技术总监负责组织，设计组负责完成，实施方案设计由项目经理负责组织，工程技术组，质量管理组，项目管理组负责完成。
第二步是实施，由项目经理负责组织，由工程技术组，质量管理组，项目管理组完成。
设计组作为支援。
在整个实施过程中，以控制工程质量为主，以控制工程进度为辅，不断督导检查，以执行标准为设计依据，以工程验收标准为检验依据，保证工程顺利完成，直至工程验收。
1.2.3规章制度
●设计评审制度
为了评价设计是否满足工程要求，工程方案设计完毕，由业主、及有关专家组成评审小组进行评审，形成文件，由评审小组组长负责编写评审结论，其它成员在此文件上签字。
●协调会议通知制度
凡是与系统工程有关的，由业主、监理两方或两方以上参加的协调会议，必须就有关协调情况及最终答复形成会议纪要以备查，会议纪要送达业主及相关人员。
●合同与资料管理制度
凡是与系统工程项目有关的合同文件和资料，由行政助理负责收集、整理、归档、管理，借阅必须经过授权和登记。
●质量分析会制度
在工程项目实施过程中，定期召开质量分析会，当发生重大问题时，可临时召开质量分析会，进行工程质量，进度等，情况检查，并做好记录，会后及时地把会议纪要分发给有关人员。
●验收制度
由业主、有关专家组成验收小组，由验收组长把验收结果填入工程报验单并签字，其他验收人员在此报验单上签名。
●项目组工作制度
✧必须按时上下班，有事必须向项目经理请假。
✧遇到原则性问题必须及时向上一级领导汇报，并写出相关的书面材料，经上一级领导同意（或提出处理意见）且签字后，方能处理。
在重大原则问题处理上，应征得工程总指挥同意且签字后，方可处理。
必须与甲方，其他工程施工单位及有关人员建立良好的合作关系，严格遵守甲方制定的施工管理规定。
1.3施工进度计划与保证措施
1.3.1进度计划编制原则
坚持统一计划的原则，认真做好综合平衡、切合实际、留有余地；
坚持施工工序，注意施工的连续性和均衡性，流水作业、平行施工、立体交叉、统一协调。
1.3.2进度计划编制依据
✧工程合同范本的要求；
✧施工图概预算和施工组织计划；
✧企业内部的人力、资金等保证条件。
1.3.3施工进度计划编制
XX大楼工程总体计划安排，主要采用分项作业法，根据各区域子项目施工情况分阶段进行。
区域子项目阶段划分：
项目阶段
工作内容
文档输出
子项目初始阶段
现场勘测
项目状态报告
子系统结构设计
子系统原理图
物理拓朴设计
物理拓朴图
子系统施工进度计划
施工进度计划表
工程施工技术交底
子项目实施阶段
工程实施
需求变更备忘
系统测试
设计变更备忘
系统测试报告
子项目验收阶段
系统自检
系统初验
子系统竣工图
系统终验
系统验收报告
注：
所有的输出文档需要甲方确认并签署，在系统上线并通过甲方的测试后甲方需要确认并签署整个系统的验收。
1.3.4施工工期保证措施
1）公司准备配备施工经验丰富、技术实力强的项目管理班子，中标后立即可投入人力、物力，及时进场组织施工。
2）充分发挥我公司施工组织管理的优势，公司各职能部室对本进度计划全力支持，由各级管理人员对各道工序进行全过程控制，各分部分项工序以最大限度进行合理的交叉施工，保证施工能按计划正常运转。
3）加强施工中的过程控制，做到隐蔽工程验收一次通过，尽量不要返工和返修，不因质量方面的原因而影响工期。
4）在总体计划控制下，制定月计划、周计划，并按计划每周召开一次现场协调会，及时解决劳动力、施工材料、图纸等方面存在的问题，每月报详细计划，认真听取建设单位的意见，以确保工期。
5）施工进度计划责任落实到人，实行奖罚制度，在保证质量的情况下，上道工序进度不能影响下道工序进度。
6）根据进度计划及现场实际情况，合理安排各工种进退场时间及劳动力用量，使材料、工具及时到位。
7）对工程施工的问题和困难做好充分的思想准备和技术准备，图纸技术分析、细化分项施工计划、资料管理、施工管理、放线核线、材料确认和定货、场外加工安全保护等准备工作，将及时配合施工计划进行安排，为工程施工顺利进行提供强有力保障。
1.4项目实施阶段规划
1.4.1项目阶段划分及工期
一个工程项目实施成功的标志是：
按时、高质地完成一个系统。
为此，我公司具备一套分层、高效的项目管理用以保证项目按时、高质地完成。
按照PMP（ProjectManagementProfessional）对IT系统生命周期的定义，本项目进展的具体不同阶段可分为以下几个大部分：
1.项目启动阶段
2.项目计划阶段
3.项目执行（控制）阶段
4.项目试运行阶段
5.项目验收阶段
6.后续项目维护阶段
1.4.2项目计划阶段
该阶段从确定服务商签定合同开始直到设备到货。
该阶段完成后，双方应对整个工程项目实施方案达成共识，并完成施工的前期准备工作。
1．根据签订的合同向厂商下单订购设备；
2．与相关信息部门召开项目协调会，明确双方的责任，确定项目所需资源情况；
3．项目现场调研，详细考察现场状况。
4．根据调研结果制定项目实施方案。
5．搭建测试环境，为项目中所采用的关键技术做模拟环境测试，保证方案的可行性
6．根据调研结果制定项目实施技术，完成项目实施方案和实施工艺。
7．制作项目各类技术文档，提交详细的实施计划和相关技术文档。
该阶段完成后，双方应对整个信息化基础项目系统的实施方案达成共识，并完成实施前的前期准备工作。
1.4.3项目执行（控制）阶段
该阶段是项目工程（网络）系统建设的主要阶段，主要工作是
1．召开工程（网络）系统建设前的项目协调会，明确实施步骤和双方的责任；
2．设备初验，设备按时到货，双方共同验收；
3．网络交换机调试；
4．加强项目施工监督、质量控制；
5．制作项目技术文档，提交设备详细配置和相关技术文档；
该阶段完成后,终端已能在新的网络架构上正常运行。
1.4.4项目试运行阶段
1．该阶段主要为保证新办公大楼系统能安全交付使用，所进行的试运行观察阶段。
2．召开项目协调会，明确试运行阶段双方的责任。
3．系统试运行，对在试运行阶段出现的问题及时调整和解决。
4．系统内部测试，测试网络性能参数，是否能达到预期的要求。
该阶段完成后，系统各模块已趋向稳定能够交付用户使用。
1.4.5验收阶段
该阶段是对前面几个阶段的成果验收，主要工作是：
1．在试运行结束后，由项目小组进行整个项目的最终分析与评估。
2．递交终验申请，项目领导小组组织项目实施主要负责人、客户方代表依据正式合同书进行验收，编制《验收报告》。
3．项目总结，为将来的系统扩展提供技术交底。
4．递交项目所有文档。
●《工程竣工报告》
●《网络拓扑图）》
●《设备布置分布图》
●《各节点连接图》
●《培训资料》
该阶段完成后，整个网络建设项目结束
1.4.6后续项目维护
该阶段是针对售后服务，详见《售后服务承诺》参看其后的服务与支持。
1.5项目管理
1.5.1项目管理与督导
在一个监控系统项目的工程实施阶段，最为重要的是一个经验丰富、具备高起点技术水平的项目经理作为工程督导，这是整个工程实施取得成功的关键。
我们将提供有效的项目实施质量控制程序，确保工程的质量和品质。
该程序包括设计组织结构管理、职责矩阵管理、产品和材料管理、WBS（工作结构分解）管理、风险控制管理、以及成本控制。
所有相关的技术资料和操作手册将及时提供给用户机构的管理人员，以便用户及时掌握和了解这些技巧。
为了实现工程督导的目标，具有良好的技术背景和工程经验的项目专家将被任命为项目经理，项目经理将负责计划和督导整个工程的实施。
项目经理将全面负责理解和协调在工程实施中各方面的工作。
项目督导包括以下具体内容：
●详细实施计划：
根据实际安装条件、办公区工作限制、人力资源状况和其它各种现实因素，项目经理全面规划一个符合实际的整个工程进度计划，其中包括：
各阶段的具体工作内容、以及各阶段完成工作的定义、里程碑的定义。
在得到用户方面的同意之后，项目经理将对整个工程进展进行协调，并在保证工期、质量、和减少成本的前提下对工程各个阶段采取必要的督导和控制。
●基于工程计划协调工程进展：
项目经理将负责收集有关产品到货、运输、开箱、现场准备、安装进展、用户技术人员反应、等有关工程信息。
在分析所有有关信息之后，如果认为某些因素会影响工程进展，项目经理将负责采取必要的措施。
项目经理将全权负责工程进展的督导和调整以确保整个工程的全面完成。
●实施管理：
项目经理将召集项目相关组员，形成一个详细的工程管理计划。
在得到用户方面的同意之后，项目经理将组织有效的人力资源完成工程实施技术资料、并对具体细节加以修正。
●人力资源和设备资源的统一管理：
项目经理将负责对工程实施中所有人力资源、设备资源、测试仪器资源进行统一调配。
1.5.2项目质量控制保证
1、保证项目质量的技术措施
1）、质量检验评定的依据
在XX大楼网络建设项目质量控制中，即要对设备调试过程质量进行控制，也要对最终产品的质量进行控制。
因此，质量控制的依据应体现这两部份质量控制的要求，要重点对配件、设备的质量进行控制和对工序质量进行控制，除了共同的合同文件、设计图纸以外，还有各种专门的技术性法规或其他规定。
A）配件和设备质量的控制依据
●有关产品的技术标准；
●有关试验、取样、方法的技术标准；
●有关材料和设备验收、包装、标志的技术标准；
●凡涉及新用材料时，应有权威的技术检验部门关于其技术性能的鉴定书。
B）工序质量的控制依据
相关设备配置以及设备安装作业的操作规程。
操作规程是为保证工序质量而制定的操作技术规范，必须严格执行：
有关施工工艺规程及验收规范。
这是以分项、分部工程或某类实体工程为对象而制定的保证其质量的技术性规范；
2）、质量控制中的工具、技术和方法
在项目实施与设备调试技术中，都应该在质量保证活动中合理地使用质量保证活动的支持工具、技术和方法。
3）、施工准备工作质量管理
●为尽量减少调整操作给用户业务带来的影响，设备调试实施前应制订实施方案及回退方案。
●测试与确认。
4）、质量管理工作程序
运用系统工程的观点和方法，以保证质量为目的，将有关部门、各个工作岗位、各个环节的管理和施工生产活动严密地组织起来，使全体成员形成保证质量的有机整体，落实施工准备、施工中和系统试运行、交工后服务三个阶段的工作内容、工作程序、权限和方法，使质量在形成过程处于受控状态。
2、质量保证体系
1）、系统工程质量保证体系
公司现行的质量体系是公司开展各项业务活动必须遵循的总的方针和原则，而针对工程实施的质量管理与保证体系是公司现行的质量体系的一个具体体现，因此，它必须与公司现行的质量体系保持一致。
同时，结合工程具体需求，建立实用的质量体系，使之有效地运行于工程实施的各个环节和阶段，以确保工程质量目标的实现。
2）质量方针和质量目标
质量方针--以完善有效的质量体系运行于工程实施过程中的每一个环节，以优异的工程和服务质量参与竞争，跻身市场。
3）质量职责分配
在项目总指挥领导下，按照项目项目组的人员组成质量保证机构。
负责监督指导规程、规范、标准的执行，参加编制和审批质保措施计划、施工方案和技术措施，参加图纸会审，重大事故调查分析、处理，质量培训教育和特殊工种考核，做好交工后服务工作。
项目组人员应履行以下职责：
质量职责分配
组织成员
质量职责
项目经理
对项目的质量负全面责任，确定各级人员质量职责，对项目中的重大质量事项组织研究并作出决策，提出质量要求。
项目技术组
对项目现场的实施质量从技术上负责。
具体组织实施质量活动的开展；
监督检查系统实施的质量情况；
负责收集保存并适时向项目管理人员归档系统的设计和施工方面的技术资料及其他有关项目记录；
对质保期服务质量负责；
及时向项目经理汇报项目质量情况。
质量管理组
负责组织制订项目总体质量控制计划；
负责项目质量方针和质量目标的贯彻落实；
对项目各阶段、各环节质量进行监督管理；
协助开展检验、测（调）试及验收工作；
汇总并通报有关
项目质量情况，对出现的质量问题坚持"
四不放过"
原则--即原因不清不放过，责任未落实不放过，问题未整改不放过，整改效果不合格不放过，并就项目质量有关事宜负责对外联络、协调、合作沟通工作，发现重大质量问题，及时向项目经理汇报。
项目管理组
负责从资源上为项目质量管理和保证提供必要条件，在保证项目质量的前提下，做好项目进度的控制管理工作，编制进度控制计划；
负责项目对外联络工作，组织进度协调会，确保项目进度。
负责项目文档、技术资料的归档和管理。
同时负责材料设备的质量管理。
表：
质量体系
1.5.3项目范围管理
项目管理最重要也是最难做的是一件工作就是确定项目的范围。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目范围管理的主要过程有：
▪启动，是指组织开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。
▪范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利实施的标准等。
▪范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。
▪范围核实，是指对项目范围的正式认定。
▪范围变更控制，是指对有关项目范围的变更实施控制。
1.5.4项目时间管理
由于本项目实施涉及技术点多、任务重，因此必须执行有效的工程进度管理才能保证工程如期完工。
工程进度管理的内容包括：
▪合同签订后，会同用户共同制定详细的、切实可行的工程实施进度计划，计划应具体到每日的工作安排，在工程实施开始前，工程实施进度计划要下发到所有相关工程实施人员；
▪在工程实施开始前，所有相关准备工作必须如期完成，实施中需要的工具、器材应全部准备完毕，保证上述问题不会影响工程进度；
▪为了保证工程实施，用户及设备供应商相关配合人员应确保到位，并跟随工程实施的全过程；
▪在工程实施工程中，项目经理组将依照工程实施进度计划的安排定期检查或抽查；
▪工程师在每日工作结束后，填写工作日志，交项目经理组备案；
▪每周项目组要召开项目进度会议，总结本周工程实施情况，对下周工程实施做好准备；
▪对于工程实施中出现的问题，由项目经理组会同各方制定解决方案，并负责贯彻实施。
我们将针对本项目指定严格的项目实施时间表，保证工程如期完工，最大限度的降低贵方的时间成本。
1.5.5项目人员资源管理
一个项目的成功，也是非常需要整个项目组的正面集体行为。
尽管要有计划，需要项目管理技能，但人员（包括项目经理及整个团队）的投入也是非常关键的，所以建立一个有效的团队也是项目经理的艰巨任务。
一个有效的团队应该是：
▪对项目的目标有清晰的理解
▪每位成员的角色和职责都有明确的期望
▪目标导向
▪高度的合作互助
▪高度信任
1.5.6项目沟通管理
与IT项目成功有关的三个主要因素是：
用户参与、主管层的支持、需求的清晰表达，所有这些因素都依赖与拥有良好的沟通技能。
项目沟通管理有：
●交流制度
1、问题及早提出准则
各个项目组成员对自己承担责任的工作，必须及时发现不能恰当完成的因素，并及时向项目经理或有关责任人书面报告，否则不能恰当完成任务的责任在于任务的承担人。
2、及时澄清准则
各个项目组成员对所承接的工作，如没有拒绝，则代表接受人已经完全了解工作环境、工作结果要求等多个要素。
如果在呈交结果时，与任务要求有出入，则不可以以任何理由解释责任，失败责任在接受人。
因此，接受人应及时与任务分派人澄清任务的全部因素。
3、提醒道义准则
所有项目组成员，如发现项目进展隐患，应及时向项目经理或其他人员提醒。
不提醒是没有道义的。
提醒可以以书面或口头方式。
提醒时也要注意不要追究相关人员的后续工作（因为工作安排有各自的计划与方式）。
●问题与争议制度
如果项目实施过程中出现问题和争议，项目组将以以下制度和原则解决：
1、问题及早报告原则
对于项目中的发现的问题，问题发起人必须在问题发生的三日之内，向项目经理提交报告。
问题没有及早报告，导致的项目影响，由延误报告人承担。
2、报告方式
如报告人认为口头报告即可，可以采用口头报告，但是如果口头报告没有使问题得以解决，则视同报告人没有作报告。
3、争议管理
在本项目中，任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向项目的上级单位呈报，并报项目领导小组。
争议应由可以协调争议各方的机构加以裁决，并对裁决承担责任。
争议裁决人由项目经理选择；
●失误管理制度
失误可能是多方面的，失误的及早发现是项目成功的基本保障。
对失误的严肃性是项目管理的基本要素。
因此，每个项目成员均要给予极大重视。
对以下各个事件，必须做出失误分析。
1、计划有重大改动
2、经费有较大变化
3、质量不符
4、进度不符
5、成果不符
6、其它重大事件
项目经理应每月给出失误分析报告，并有每一失误的详细分析报告，此报告应提交相关人员。
如果失误分析报告看不出项目有重大影响，而项目实际有重大问题，则为项目经理之责任。
1.5.7项目文档管理
完备、齐全的文档资料是项目顺利实施、工程验收及今后系统维护的重要保证，同时是否具备规范、完善的文档资料也是衡量一个项目实施规范化程度的重要标准。
为了更好地组织项目实施，特别制定了一套文档管理规范，用来编写、收集、整理项目实施过程中产生的各种技术文件及事件记录，从而便于工程实施的各环节管理并为系统验收提供文字依据。
此外，作为售后服务的技术资料，文档的编写、收集及管理工作应严格按照工程进度及文档编写规范进行，同时考虑到用户的实际情况使文档的汇编工作更接近实际工作的需要。
为了保证文档管理的质量，在项目实施组中成立实施文档组，专门负责工程实施中各类文档资料的管理工作。
该组的工作职责如下：
1.根据文档管理规范的要求组织所有参加项目实施的各组及时、准确地完成各类文档资料；
2.按照工程进度计划的要求以及文档管理规范的要求，检查文档完成的进度，保证按时完成所有文档资料；
3.按照文档管理规范的要求，检查完成的文档资料，确保内容完整、准确；
4.按照文档管理规范的要求，检查完成的文档资料，确保统一、规范的文档格式；
负责整理、保管、复印所有完成的文档资料，在工程结束后完成文档资料的移交和存档工作。
工程实施过程中涉及的文档种类多，数量大，为了便于管理，项目实施中所需文档资料的种类应规范化。
1.5.8项目变更管理
变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
对于网络集成项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。
网络项目中引起变更的因素有两个：
一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；
二是项目过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改配置甚至设计。
比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为网络项目需求变更的概率大，引发的工作量也大（特别是到项目的后期）。
变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。
事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。
另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。
需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。
另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。
1明确的授权
事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。
这样做才可以对变更有整体的控制。
另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。
从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。
2变更进行必要的审核
并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。
另外，对于重要网络系统功能的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题。
3对变更影响进行评估
变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让用户方了解变更的后果，并与用户一起做判断。
4让用户确认是否接受变更的代价
执行重大变更前要得到用户方书面确认已明确并愿意接受变更代价后方可进行。
上述步骤完成后，要等客户确认变更再组织实施变更的相关工作。
变更要按配置管理的规定执行，确保所有交付物的一致性和完整性。
同时，
升级会员 