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我们相信有一批企业互相竞争和各自在核心竞争力上发展，会促进房地产行业的健康发展。
所以在企业借鉴方面，万科走在前面，万科是把日本和美国同行企业作为万科参照目标来学习、来消化。
我也知道中国有一批不多的企业也是把万科当成目标，铆足劲来超越。
所以说，未来十年内，应该说万科真正的发育才开始，但绝不意味着十年之后万科是最优秀的，只能说万科具备往前走的条件。
面对做强做大的问题，王石以一贯的幽默回答说：
“世俗一点来讲，做可以做得超前一点，但说时得留有余地，一定要说将来未必是第一，当然万科第一了你会说万科很谦虚；
不是第一了，我也不是很尴尬。
在建立企业现代制度方面起到企业公民的作用
王石还从另外一个侧面谈到企业如何做大做强的问题。
在谈到企业的社会责任时，王石提到万科曾被《经济观察报》连续三年评为最受尊敬的企业。
去年《21世纪经济观察》做了“企业公民”的评选，他在当选时做了即兴发言，对“企业公民”这个词他原本很陌生，在评选申报的时候他特地了解了“企业公民”是怎么回事。
“之所以万科被评上，恰好是因为万科这几年所做的事是与‘企业公民’的要求暗合的。
企业本身当然是功利主义的，但我们的思维方式，我们的做法恰与‘企业公民’的要求是一致的，比如‘企业公民’第一要求企业要守法经营、纳税、尊重劳工。
王石说把万科评为“企业公民”有两个层面的原因，高级层面来讲就是万科被认为对社会和行业进步有积极促进作用。
“我们申报与他们对我们的评价不太一样。
我们报了各种公益活动，人家说你万科这个是姿态，为什么评你万科，就因为你王石登上了珠峰，是因为你王石可以离开公司两个月公司还照常运转。
这就是你建立了一个现代企业制度，培养了一个团队，这样的制度和团队健康运转，对于中国的企业现代制度借鉴方面有社会的积极进步意义，在这方面你起到了‘企业公民’的作用。
不仅仅是企业，也不仅仅是一个行业，而是对于整个社会都有借鉴意义。
也是在这个意义上，万科已经成为同行业中最受媒体和大众尊敬的企业。
记者注意到，在房价高涨、开发商备受抨击的背景下，新浪网房产频道3月份进行的一项网络调查中，认为开发商形象是负面的比例高达80.96%，然而王石仍以31.59%的支持率独领“最正面开发商”之衔。
（文/林旭）
王石一直是焦点。
1999年正值其壮年，却毅然决然辞去总经理职务，引得业界一片哗然。
原以为他的登山就是“陶渊明式的归隐田园”，却没想到他用两年半时间登遍七大洲最高峰，成为企业家第一人。
而去年行业内纷纷扰扰的“百亿之争”，再次使这位行业教父成为焦点所在。
他到底如何看待近期的调控新政呢？
不断演绎人生传奇的他，下一步又有什么打算？
本报记者对他进行了专访。
给普通人造房子
记者：
万科（资讯行情论坛）前期提出一个观点：
对楼市新政的最简洁的解读，就是“给普通人造房子”。
什么是万科所说的“普通人”？
“普通人”这一概念的内涵是什么？
王石：
早在2000年的时候，万科就提出“面对新经济，关注普通人”的口号，并身体力行。
普通人，指的就是城市住宅商品的消费主流，也即是中低收入者。
有人说，提出“关注普通人”，是不是因为以前关注得不够，还是以前就关注，现在更加强调呢？
其实，万科早期确实关注得不多，这是由当时的房地产市场决定的。
1998年以前的房地产市场，主要还是以政府主导的福利房为主。
房地产开发商只解决先富起来的人的住房，不纳入公共福利系统的住房开发。
1998年，政府推出了取消福利房等政策，将全社会的各类人都纳入市场体系。
而开发商的住房产品真正成为主流，是在2000年之后。
巧合的是，万科后来开发的主流产品，都处在105-120平方米之间，如四季花城的主力户型是115平方米，金色家园是105平方米，正好和新政的规定差不多。
万科既然要“给普通人造房子”，那么有没有考虑过进入经济适用房领域发展？
对于经济适用房，万科打算进入。
这出于两方面的考虑，一个是社会责任。
我们一定要利用万科的人才、资源、实力，去研究世界发达国家对于经济适用房是怎么做的，怎么解决的，给政府提供参考；
二是只要有这种机会，有利于万科的公众形象，我们都应积极参与。
如果政府给机会，我们就一定把它做好。
比如，万科马上要搞一个廉租房的设计大奖赛，廉租房绝对不能简陋，要实用、实在，还要考虑到居住、运营的要求，不光是房子便宜，还要适合保养，工业发达国家有很多这样的成功例子。
住宅建设分成两个体系———“商品房供应体系”和“非商品房低收入家庭社会保障体系”。
你说的“普通人住宅”相当一部分包含在“低收入家庭社会保障体系”里面？
社会保障体系主要是政府主导的工作，万科并没有涉及。
“511”文件要从住宅结构上改变供房体系，要求提供更多的廉租屋。
只要有政府主导，万科就会积极介入。
廉租屋是种特别的产品，他不是商品，他不纳入商品的运转规律，只有在政府补贴下才能见效。
“511”与万科之道的暗合
这次房地产的新政策推出之后，很多人开玩笑地说，这次的新政策和万科的风格很像，简直像是“万科写的”。
这种吻合的原因是什么？
确实，新政的很多条规定，和万科的内部规定是暗合的。
如房屋面积的规定，正好105-115平方米是万科的主力户型。
“关注普通人”是五年前万科提出的口号，而105-115的户型设计，是万科七年前提出来的。
当时，根据对广州、深圳、上海、武汉、哈尔滨等十个城市的调查，发现平均户型最大的是哈尔滨，第二是武汉，当时觉得很奇怪，因为按理说户型面积大小，应该是与人均GDP成正比的，而这个调查结果却并非如此，这显然不合逻辑。
我们得出的结论是：
存在着住宅的超前消费，户型面积过大等问题。
当时平均户型最小的是上海，而当时上海的房屋消费恰恰是最理性的。
事实上，住宅偏大的趋势，凭中国的土地资源是不能满足的，必须合理地节能、节地。
新政还对炒房进行了营业税的征收。
万科向来反对暴利，反对不健康上涨，不鼓励炒房。
如17英里项目，开盘时很多人认为均价可以开到两万以上，如两万二，两万五。
当时我本来已经不太管万科的具体经营了，但当时我非常明确地告诉深圳公司，17英里的均价不能超过一万三。
房屋的价格无限上升是不正常的，我们是正常开发商，有合理的利润预期，如果市场价格比预期高，我们宁愿把这个好处让给消费者。
当时就有人质疑，明明市场上可以卖两万多，而你要卖一万三，这不是助长炒风吗？
因为买房的人可以在交了订金之后，即刻转手获利。
我说制定一条规定，万科在办房产证之前，不给他办理转让手续。
法务部质疑说，这是“霸王条款”，人家交了订金，要转手是人家的事情。
我说，我宁愿背上“霸王条款”的罪名。
因为不是卖给最终用户，如果市场出了问题，最终消费者还是找万科的。
如果把房产证给他了，房子是他的，他怎么处理就是他自己的事情了。
这是去年10月的事情，而政府的新政策的规定，正好和我们当时的做法吻合。
此次新政对房地产市场会带来哪些变化？
新政对市场无论近期、中期、长期都会产生深远影响。
短期的影响很明显，五月成交量立即下跌。
市场已转为观望，这段观望期应该在6个月之内。
中期还有不明朗因素，长期来看市场肯定是好的。
这次的房地产新政策，对房地产商的发展而言，可能是个节点。
按过去的经营模式的思路继续走肯定是不行了。
以为盖房就能卖出去，或像上海有些开发商一样“博傻”，以为卖得越慢赚得越多，甚至有意放慢卖房的速度，这样肯定会出问题。
开发商必须用心做好专业化、精细化。
进行客户细分和品类研究，做好每一个细分市场。
我正向第三阶段过渡
您想过未来自己在中国企业历史上会得到什么评价和地位吗？
我没有从这个角度想问题，以前没有想，我相信以后我也不会把这个当问题。
中国企业还是在创业期，到底我们中国企业能做成多大或者能做成多优秀，现在来谈还过早。
我们的企业还是相当的脆弱。
如果说对于万科，我做了什么？
那就是选择了一个行业，创造了一种制度，建立了一个品牌，培养了一支团队。
而我所说的“创造了一个制度”，无非就是现代企业制度经过200年发展形成的成熟体系，我搞拿来主义，再结合自身进行创新。
这种创新难度并不低于创造？
但是这不等于说你的价值非常大，等于说我们造一个杯子，人家用机器造的，一天1000个，我一个月1个，但是我这是手工造的。
你这个不能说因为一个月造的，所以价格就是他们1000个乘30天的价格。
我们要清醒的看到我们做的很多东西还是初级产品。
但是也不排除再经过20年、50年之后，可能是郁亮之后的那几代人，他们让这个制度更加成熟，他们个人的职位变动将不会给企业带来震荡。
你很谦虚。
您对于自己未来在社会活动方面的定位，有什么考虑？
一个成功的企业家历程，一般分三个阶段。
第一阶段是创业；
第二阶段是企业管理；
到第三阶段，就是如何回报社会。
我目前正在从第二阶段向第三阶段过渡。
我从1998年开始登第一座山峰。
我的职业是企业家，但个人生活喜欢登山，过去，登山更多的只是自我个性的张扬。
登山的体验和感悟，不是陶醉于大自然，而是对现代文明的重新感受，不是反感现代文明，而是更加“入世”。
我刚从北极回来，这次北极行动带了两面旗，都是倡导社会责任感的。
我们想借着媒体对我北极之行的关注，让公众对这两项事业有更多的了解及投入支持，我北极回来后在高校的演讲、接受媒体的采访，也多次提到这两面旗子和它背后的意义。
现在我要做的是如何将个人爱好和社会公益有效地结合起来，借助自己的影响力和号召力，和媒体对我的关注，号召全社会共同来关注一些公益主题，也带动更多的企业和企业家来参与这些事业，这是我现阶段最想做的事。
有人说假如王石去一个贫困山区教半年书、然后再出一本书，这是很有意义的。
有多种选择，这是其中一个选择。
我的选择不是去教书，我是如何来创造让更多人自愿去贫困山区教书的条件。
给他们条件，可能意义更大。
未来的行业应该是个共生体
十年前的万科、金田，两家当时实力差不多，但那时正处于一个拐点，此后两家就走上了完全相反的发展道路。
您认为哪些房地产企业以后更有希望？
对于房地产同行们，你有什么建议？
王石；
有很多非常有希望的房地产企业，典型的如合生创展（资讯行情论坛）、上海绿地、金地、中海外。
现在行业内对于多元化还是专业化发展的争论还没有结论。
不少人认为多元化也能成功。
这在市场好的时候当然成立，但市场不好的时候呢？
GE、长实、和黄的多元化，是经多年的积累之后兼并的结果，完全是分离的经营。
这种做法我认为没有普遍性。
不光是做地产专业化，在地产领域之中，是经营酒店、写字楼，还是住宅？
就算是做住宅，也要看到底做哪种住宅，是别墅，还是普通住宅，这些都要越来越专业。
此外，一定要做社会资源整合，形成产业链，就像个共生体。
万科要做的就是核心的创新研究。
比如营销等业务将逐步社会化，万科的营销人员只是负责对客户的长期跟踪服务。
现在有很多优秀的中介企业，比如世联、中原。
但是我们在防守自己的某些业务的时候会和中介公司达成一定的协议，他们在提供中介服务的同时必须要维护万科的一些价值观。
当然，这个问题是一个双方互相磨合的过程。
（本报记者 李青霞/文 春雨/图）
姚葵醴提醒各位房产界的朋友，请特别关注以下内容：
“万科是通过不断地开发，不断地创新产品，这是我们的核心竞争力。
全面精装修，住宅产业化，搞绿色建筑等等，形成万科独有的核心竞争力。
比如,差异化经营、细节、对消费者的关注，万科慢慢做出他的特色。
我们从日本、欧美引进如何增强社区交流等，也会把杭州作为我们的实验区往前推进。
“作为万科来讲，所谓住宅产业化第一要标准化，万科到2012年标准化到80%。
到2014年全面住宅产业化，所有的房子都要达到90%以上，目前主要在南京、上海、北京、深圳，杭州也会推开，杭州目前更多是标准化。
而住宅产业化和个性化是不矛盾的，应该是说更方便个性化。
“另外，万科也会慢慢撤出毛坯市场，现在精装已经达到95%，后年可能达到99%。
万科不囤地不捂盘不买地王提升核心竞争力
王石说万科是通过不断地开发，不断地创新产品，这是我们的核心竞争力，对万科来说靠囤地来赚钱也是不可能的。
比如现在的项目比较有吸引力的话，你会发现差异化经营、细节、对消费者的关注，万科慢慢做出他的特色。
作为万科来讲，所谓住宅产业化第一要标准化，万科到2012年标准化到80%。
另外，万科也会慢慢撤出毛坯市场，现在精装已经达到95%，后年可能达到99%。
王石:
房地产泡沫总会破灭住宅产业化是出路
王石表示，按照最保守估计的10%增长率，万科在2020年成为3000亿房企是可望可及的事。
“我相信，泡沫是一定会破裂的，但年轻人始终要结婚要生孩子要买房，那个时候来万科，我要我们的产品对人们来讲和IPAD，IPHONE一样”，在一个公益论坛上，近年来甚少露面的万科董事长王石畅谈起万科的千亿梦与绿色建筑。
坚定的住宅产业化之路
近年来，万科逐渐将精力放在以住宅产业化的发展道路，掀起一场地产行业的绿色变革，以迎接低碳经济时代的到来。
对于万科的住宅产业化之路，王石认为，中国的经济领跑地位，在10~20年内是不可撼动的，但是如果搞不好就可能重蹈日本当年泡沫破裂的痛苦调整期，这样的大背景下，要是追求利润最大化，只会葬送自己。
“我相信，泡沫是一定会破裂的，但年轻人始终要结婚要生生孩子要买房，那个时候来万科，我要我们的产品对人们来讲和IPAD，IPHONE一样。
不同的只是，我们的产品不像IPAD、IPHONE一样，买一个就扔一个。
王石强调，与规模相比，住宅产业化才是万科锁定的新核心竞争力，无论是世博会上的万科馆、万科在东莞的建筑研究中心，准备在北京兴建的五万平方米绿色主题公园，小区垃圾分类争当低碳先行角色。
在王石看来，“住宅产业化”将是万科未来的核心竞争力，而之所以万科要先行一步，则是在为未来的生存危机做准备。
“未来的发展方向必然是节能环保，如果按照传统发展方式，万科未来一年可以开发10万套住房。
如果那时候国家给了补贴鼓励住宅产业化，中小企业可以迅速调整发展方式，而那时已经用传统生产方式铺大摊子的万科，将面临‘船大难调头’的难题。
所以在住宅产业化方面，万科要走在前头。
”王石说。
（本文来源：
网易房产）
企业文化是核心竞争力
《王石如是说》中国经济出版社作者：
任伟
企业文化作为一种理论被提出，是20世纪70年代末、80年代初的事情。
第二次世界大战后，日本经济迅速崛起，令世人刮目相看。
究其原因，当然少不了美国等发达国家的大力扶持，但是其他也同样受到帮助的国家为什么没有出现日本这样的经济奇迹呢？
于是一些管理学家对日本企业的管理进行了研究，发现日本的管理重视做人的工作，重视价值观问题。
通过进一步研究，发现这样的管理方法背后存在着一个深厚的文化底蕴。
这样，原本是单纯的管理方法研究转而为企业支撑力的研究。
于是，企业文化被明确地提出来了，并越来越受到世界管理界的重视。
今天，企业文化作为企业生存与发展必需的管理方式已经在理论界与企业界达成了共识。
有人说，企业文化是企业的一项资源；
有人说，企业文化是企业的一整套制度；
有人说，企业文化是企业制度之外的所有文化现象的总和——可谓仁者见仁，智者见智。
王石认为：
企业文化是文化的一种。
什么是文化？
按照学者们的看法，文化是一种不成文的制度。
任何一个群体都有它的文化。
****************
什么叫企业文化？
从狭义来讲，一个企业上自一把手、下至普通企业员工共同遵守的成文、不成文的行为模式就是企业文化。
显然，每个企业不论是否有意识制定，都会有企业文化。
从广义来讲，要成为对社会有影响力的企业文化，不应仅仅是本公司遵行的一种行为规范，还要在社会上产生一种影响力。
同行和非同行的企业都在向你的公司学习，进行效仿，这对社会的进步就起到一种积极的作用，如索尼、摩托罗拉等都是这样的公司。
作为一项事业来讲，万科追求的就是能形成一种对社会有影响力的企业文化、对社会能起积极促进作用的企业文化。
这是值得去为之努力奋斗的，这种奋斗也超越了生命的极限。
人的生命是有限的，企业的生命周期要比人的个体生命长得多。
如何超越生命极限？
要靠企业文化。
总体来说，企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。
从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。
王石认为万科最大的核心竞争力就是其企业文化和团队建设。
万科是一个很讲究文化的企业，不管在产品上，还是在企业本身，都体现着万科文化。
从2001年起，万科有意识地把企业文化进行了系统的梳理，并进行了有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。
我们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人生”。
我们也相应地加强了万科的品牌管理及品牌整合，进行更有力的宣传与推广。
但应该说，这些都是万科长期积累下来的经验的一个集中体现，并没有半点刻意造作的成分。
也只有这样，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。
所以企业文化可以成为核心竞争力的源头，可以有助于企业的经营活动。
对万科当然也不例外。
以人为本的管理思想和渗透到管理层面的一套制度和方法，恰恰体现了万科企业文化的核心：
专业化＋规范化＋透明度，这不仅成为万科的企业文化特征，还成为同行建立现代企业制度的参照。
万科的核心竞争力很大程度上是从这里面来的。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
全球第一CEO杰克·
韦尔奇说过：
“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；
而要使列车速度增加一倍，你就必须更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力，但是如果没有文化上的改变，就无法维持高速的发展。
”支撑企业高速发展的“铁轨”或者说企业精神的脊梁，就是企业文化。
王石同样认为随着企业的发展，应该对企业文化中的一些因素进行调整，王石在其自传《道路与梦想》中这样写道：
我们相信，万科的文化，顺应和激励了人性中高贵的一面。
万科过去20年所形成的企业文化有力地支持了企业的发展。
那么面对未来的调整，万科的企业文化是不是就一定能够支持并保证企业的发展呢？
我们是否也需要对我们的企业文化进行一些调整，加入一些新的元素呢？
这些问题我们（一直）在思考并进行研究。
当然，我们核心价值观是不会改变的。
王石希望万科的企业文化不仅是在行业内有影响力，而且在非行业、非经营层面上、社会层面上也有影响力。
比如，王石推崇的索尼、松下、丰田，它们的企业文化影响力远远超过它们的企业和行业。
它们形成了一种文化，而这种文化已经影响到人们平常的生活，并且这种文化是积极向上的。
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