企业绩效管理解决方案Word下载.docx

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要在战略方针上管制住整个企业和伙伴企业的组织，客户和供应商；

这些要建立在最高层次上和细水长流的贯穿企业组织每件事全过程；

还要使每个经理人和员工都能在紧缩的时间跨度中快速地进行有效的决策。

怎么做到这一切，中国区金融行业咨询经理江中柱先生的回答就是的企业绩效管理——。

它的根本效用就是在建立了的基础上，帮助你的企业建立比之传统业务实践更加动态有效的业务工作模式。

的综合了大量的的各种智能化软件系统，帮助你在运作整个企业的过程中实现所倡导的。

无论企业现在经营的好还是不好，国内外各种形式的创新使得过去的十年中经济产生了巨大增长。

也创造了全新的经济模式。

网络带来了无限商机。

但在同时，它根本地改变了许多事情的工作模式，象是和供应商、客户、雇员、分析家、股东以及公众等之间的业务工作模式。

网络压缩了业务工作计划制定的周期，由于它是直接的，更容易达到的，它比一五年来以桌面和传真机组成的工作模式跨越式地发展了。

当今世界天天都在发生巨大变化。

昨天已成为历史，但却是没有一个能看透明天的好的预言家。

明天又是一个完全另外的新的业务工作模式，是更快的运行周期。

是的，按这样的理解，一个飞速变化的公司才能适应网络时代。

他们要表明他们存在于上，执行交互式电子商务战略，他们的团队可以在内外网上进行相互交流。

网络和网络经济打开了一个新的竞争之门，它重新定义了客户的期望，并且开启了买卖各方掌握信息无差别的新境界。

在此过程中，企业不能仅仅习惯于传统的时间节奏，原有的投入/产出目标和已经建立的业务工作方式。

因为这样必然会产生一些问题。

碰到的更多的问题是：

一些企业的经营部门往往总是盯着销售的指标，而不是着重于在客户关系上建立持久的价值；

他们花费了大量人力物力，这些企业在做决策时是基于运作的费用而不是其能实现的核心价值；

他们调整的投入以产生短期的股东价值，甚至是牺牲了长期的市场效益。

简言之，这些企业在计算其成功与否时，是考虑一个个孤立的事件和眼前利益，而不是更大的全局和价值，仅看到短暂一时一事而看不到已经经历过的全过程的感受。

这些问题的起因都是因为缺乏有效的观察，更缺乏基于的——企业绩效管理所致。

的解决方案可以帮助企业在以下领域建立起基于企业整体经营绩效分析和关键业务指标（）之上的完整的信息视图

●财务管理对于全球经济环境下日益复杂的财务结构提供有效的观察能力，帮助企业理解成本分摊和消耗以及相对的赢利收入。

避免企业经营的盲目性。

●客户关系管理帮助企业不仅仅聚焦于提高销售额度和表面的市场占有率，更着重于维系更好地客户关系以获得长期有价值忠诚的客户。

（如图）

●市场管理帮助企业对市场风险有清楚的认识，从而能够从企业的高度来考核市场营销策略是否能够通过市场活动而实现，市场推广活动的效率和效力如何等等

●人力资源管理在经营中，帮助企业有效决策，使企业保持关键的人的、主动的、创新能力，强化有效的组织活力。

企业的人力资源系统应当在酝酿决策时要注重无形的资产，象是：

独特的个人技能，内在的价值和隐藏着的成本等。

●信息技术管理企业建立了成功的信息系统，不要太久一个公司的信息技术架构就到了能支持各项运行功能的临界状态。

信息系统一定要建设成一个集成的整体，仅仅有少量数据共享的分隔的系统，一定会给企业的整体运作带来问题。

●供应商关系管理当评价库存和生产的期望值的时候，当选择优质客户时，帮助企业以建立价值的重要性来选择供应商，综合考虑许多变化的因素，而不仅仅是费用。

●质量改进不仅要按短期效益定义企业的成功，还要不断超越，要更重视客户对质量的满意度——这是企业能长期繁荣的最重要的衡量标准。

这些经营活动内容都可以形成。

的企业绩效管理就是在次基础上，分析如何优化运作，使企业保持健康地成长。

企业综合的绩效管理可以防止在一个部门成功会压制在另一个部门的效益。

甚至是，可能发生一个客户关系管理的恶梦：

市场部门创造了对一个产品的那么多的需求，但是制造和执行团组不可能生产出来，结果造成客户的恼怒、生气、甚至不满。

进一步失去了这些客户的信任。

或者是，部门转移了他们关注的支持对象，削减对其服务的费用。

他们不是主动、有效地去支持企业的主营业务，而是注重部门自己的实效。

这显然是本末倒置了。

或者是，由于企业内部各个部门竞争的结果，没能最佳地使用公司的资源使整个企业的效益最大化等等……。

人人都可以看到市场环境变的越来越加严酷，相对而言，企业的运作、战略和战术都乏有成熟对策。

从企业关键的经营运作指标的计算到实施企业绩效综合优化管理，将和企业一起建设更加兴隆、昌盛的企业。

可能的问题是：

Ø

怎样迅速地、智能化地辩识出，并测度企业战略变化后的冲击、影响和有益的价值？

你怎样去管理好企业和伙伴企业整个的组织、还有客户和供应商，使之朝着同一目标前进？

如何对管理者和雇员进行授权，使之在业务的限定时间框架内有效地决策？

当今的管理者和执行者都要面对各种各样的问题。

显然，面向21世纪的企业业务流程必须要更加地效率化和动态化，以建立贯穿整个组织的持久的价值体系。

用去监测，用去优化管理。

要重新定义企业性能管理基础规范不是一件容易实现的任务，按照以下关键的策略执行，就会有明确的道路可寻。

将所有运做聚焦于一个战略目标

的崩溃说明了，光靠大公无私和广告是不足以支持有效益的业务项目的，不管是使用了如何引人注目的视点。

事实表明，建立和管理公司范围内的战略问题，赢利永远是生死攸关的。

管理使一个功能单元单独的成功是不够的，而是希望它和整个组织融为一体。

管理是应当建立整个组织范围的观点，将所有功能单元联成一体，达到一个更全面的成功，并且褒奖那些对整体组织成功作出牺牲性贡献的单元。

在企业改革中要防止发生负作用

在适应网络经济，改造企业文化和企业重组的过程中，企业的运营和人员的工作都会发生很大变化。

例如：

将企业的一个业务周期压缩之后，要注意企业的工作人员是否适应这快速的新节奏，这需企业的运营人员要能更早、更快地识别出难得的商机，也需要更早、更迅速发现问题并且得到预警。

企业在减员之后，是否能真正实现增效。

企业这时候是运行于相对减少了的实际工作职工队伍状态下，这是否会影响队伍的士气，企业组织结构巨变后是否会影响企业有效地运作。

上述这些问题都是要注意防止的。

如果没有这些深谋远虑，负作用的影响会降低企业改革的效用。

这些还会动摇了投资者、分析家和客户的信心，也玷污了公司的公众形象。

要从长远的视角来测度这些反作用对企业的经济效益影响。

协调企业内部，强化对外竞争力

多年来，企业一直都是在竞争的环境中运作、成长的，并且即使在一个组织中的各个部门也是独立运作。

他们各自信奉的是本部门功效的价值，甚至由于追求某个领域的效益会其它方面带来损失。

尤其在大型组织和企业中更容易出现这样的状况。

更不用说那些还存在着内耗的企业了。

要成功地立足于当今世界的企业就要培育企业的整体的观点，并要在整体的价值链上测度组织和企业的性能。

要善于放弃局部小利，以争取更大的整体效益。

要认识到企业对每一个客户的关系的建立都是在企业各个部门与之多次的接触点上形成的。

从市场到销售、履行合同、装置安装、一直到进一步的服务。

是企业的各个部门的运作综合成了一个客户关系。

不要在不经意中，让一颗老鼠屎，坏了一锅汤。

搞清楚和协调好企业中各种关系

不能仅仅关注企业中一个又一个事物处理过程所达到的水平，更应当关注和管理各个单元之间的关系和它们综合起来所达到的水平，及过程中的变化。

不仅在业务处理层次上，而且要关心全面动态的相互关系。

对一个企业来说在选择供货商时，是基于最好的价格；

还是要全面考虑选择过程中所有可能的变数？

企业是仅要跟踪销售的结果，还是要全面搞清楚谁是最好的客户、如何激发他们继续购买和使他们成为回头客。

企业产品的质量是在制造的各个环节、运输、销售和在客户现场的综合过程中体现出来的。

那就是说不仅要关注每个工序所达到的水平，还要看其衔接和综合调控的效果。

自动优化企业的运作

为了使一个企业的业务处理过程能不断地改进，就要善于做到在这些过程的进程中，不断地自我学习和自我调节。

要能做到自动地发现、得到和共享这些最佳的实践、工作的最佳基准和实践中积累的有益的经验。

只有搞清楚企业运作全部的内容和各种运作方式的历史作用，一个企业才能尽早地识别出成功和失败的征兆。

并且只有集中整个企业的知识，才能协同作出正确的决择。

在一个成功的系统之中，使每一个个体都能应用企业过去的知识作出有效的决策，并且要把这些作为一个战略学习循环中的一部分。

沟通剪裁好的信息

企业中各个部门之间的互动要这样来作：

提出一个大家都能明白的业务话题方向，所有的员工和股东必须明白这样一个观点：

每一个个体所提出的建议要对整体有所贡献，大家都必须这样进行相互之间的交互作用。

企业所需要的是能反映企业整体效益水平的目标，这对每一个单位和个人都是最重要、最有意义的。

要获取知识，而不仅是数据

日复一日，年复一年的运作，在企业中积累了大量的数据。

怎么管理这些数据，怎样去使用它们？

企业的数据主要是存在于业务处理系统之中的。

存在于支持业务处理的、以结构的数据库中。

以及存在于非结构性文档资料中。

显然，它们存在的形态都是不适应分析处理的，对企业范围内的性能管理最佳化运作也是不适应的。

企业必须建立一个整体全面的业务模型，以将信息集中起来和定义一个矩阵式的数据结构，以此来描述过程、功能和组织层次。

深化认识，正确决策

企业中发生的每件事情都有其来龙去脉。

浅挖10尺得出的“正确”决策，再从1000尺深度来看，可能就是一个错误。

从我这个小集团来看是有好效益的决策，可能是建筑在相邻部门的损失上的。

可能你是基于项目节省预算来做的决策，但是，这可能怠慢了你的一个好客户，最后竟然是得不偿失！

企业特别需要这种开阔、综合、和横向观察的全视角功能，并且对事物有充分认知的知识。

由此，才可能有正确的决策。

综合这些策略的结论就是——一个价值创造的框架——。

是一个战略，也是一个过程，它综合了企业的无形资产，象是雇员的创造性能力，客户的行为，在组织内部的协作能力，和供货商的关系是否健康等，并且以它来和原来的业务测度体系相结合，形成企业创造价值能力的一个实施系统。

这样的的战略可以通过的智能化能力来实现之。

的智能化能力是包括了数据管理和数据分析和服务的一整套解决方案，利用它可以展开现已存在的运行数据和系统，给企业创建一个支撑优化运作的优越环境。

从观察企业整体绩效入手，层层落实到企业的所有层次，并且纵贯所有功能和过程区域，形成对企业的整体，包括财务等领域完整的指标、绩效的管理和控制。

的基于的一定能使企业建立起为更加强大的企业核心竞争能力！