可口可乐中国市场的营销策略与启示.docx

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可口可乐中国市场的营销策略与启示

可口可乐中国市场的营销策略及启示

姓名：

王晶

专业：

08财务管理2班

学号：

200811512225

摘要：

可口可乐公司目前全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋。

目前的国产化率高达98%，“本土化”是可口可乐公司推行全球化的发展策略。

在中国市场上也是本着本土化的发展策略采取特约装瓶商系统，目前是中国市场最畅销的饮料，建立了23个装瓶厂。

可口可乐公司在中国的营销渠道的特点是在“消费者行为”的原则上实施现代渠道，在中国市场启动101项目服务终端零售市场。

中国企业因地、因时、因渠道制订有针对性的营销策略的能力普遍不足，所以可口可乐公司“物有所值”“无处不在”和“心中首选”三环“环环相扣”的市场营销策略，在理论和实践方面中国企业均可以获得极其重要的启示和借鉴。

关键词：

营销策略渠道特点本土化问题及对策启示及借鉴

一可口可乐公司简介

可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：

可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。

全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。

可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。

在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。

可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：

以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。

1.可口可乐公司的多品牌战略：

以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。

这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。

2.可口可乐公司的基本策略：

①以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长；②选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长；③与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率；特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一。

④以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长；⑤把资金投放于各市场中最具潜力的领域；⑥在各方面提升效能和经济效益。

3.可口可乐公司的营销策略：

长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略。

1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选。

4.可口可乐公司的经营理念：

①持续提高产品质量，如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS（TheCoca-ColaQualitySystem）系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。

2.重视提升工作效率。

3.不断完善销售网络，其无处不在（Pervasiveness）的营销策略正是这种理念的集中体现。

可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。

4.重视培训专业人才，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。

另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。

　5.可口可乐公司的业绩成果：

年度全球可口可乐公司产品人均饮用量以达到74杯，2002年底可口可乐公司全球雇员以达到大约49，000人，可口可乐公司2003年公布的数据显示2002年底可口可乐实现全球销量194亿标准箱。

　二可口可乐公司的全球发展战略——“本土化”

　　“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。

据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。

现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜（ThinkLocal,ActLocal）”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。

最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致。

可口可乐公司的全球发展策略——特约经营模式。

通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。

　三可口可乐公司在中国的发展历程

第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。

可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。

当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。

1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。

第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。

1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。

可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。

1.可口可乐在中国市场的现状

　　可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。

可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。

可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。

可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。

可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。

2.可口可乐公司在中国的发展战略：

“本土化”战略

　2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。

2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。

在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。

例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。

3.可口可乐公司在中国的发展策略：

特约装瓶商系统

特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。

到2003年为止，可口可乐在中国市场，除台湾和香港地区以外，共计与三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，具体如图4-1-1所示：

特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其中国市场目标的主要策略。

可口可乐公司已经投入10多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了23个装瓶公司，28个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。

3.善于把握各种商机同样是可口可乐公司推动中国业务发展的重要策略。

中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内，3万箱为此特别设计的奥运金罐，就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。

可口可乐全力赞助了中国男足第一次冲出亚洲，走向韩日世界杯赛场。

　　4.各项体育活动也是可口可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。

人们不会忘记1986年的可口可乐。

这一年中国首次承办亚运会，可口可乐即成为首批在央视播出广告的外企。

分布各比赛场馆的免费品尝活动伴随着亚运赛事的报道走进千家万户。

国人普遍对这一“天上掉馅饼”的举措感到好奇，他们没有想到在免费品尝之后，多数人的消费选择天平已经不自觉地发生了倾斜。

　　5.可口可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。

可口可乐已经在中国建立了建成52所希望小学，100座希望书库，6万名学生得到了可口可乐的救助。

在全国保护母亲河行动中，可口可乐捐助的专门用于林地浇灌的第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。

（2）可口可乐公司在中国的营销渠道的特点

　1.中国市场的基本特点：

①中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。

②中国市场总体水平不高，人均消费能力较弱，并且广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。

2.中国市场的营销渠道特点：

传统零售渠道（如食杂店）依然占据着市场的主导地位，中间商的发展水平及速度均显得比较落后，在部分零售业发展迅速的地区甚至出现了中间商渠道发展停滞或者倒退的现象。

中国日用消费品市场的营销渠道结构复杂，一方面，在同一区域不同层次、不同形式的渠道同时大量并存，不同区域间，营销渠道的特点又存在显著的差别，并且，由于中国零售业中占主导地位的传统零售业的单店销售能力不足，因此，日用消费品渠道的平均服务成本相对偏高。

由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”

3.现代渠道——是可口可乐公司一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。

可口可乐已经与数十家全国性的重点客户以及数百家区域性的重点客户建立的直接的合作关系，市场执行能力明显增强。

事实上，可口可乐的现代渠道策略始终能够保持在行业内的领导地位，并且常常成为业内外营销企业的主要模仿和学习对象。

当然，可口可乐的现代渠道策略并不是完美的，在每个阶段也都会存在其特定的问题。

比如可口可乐现在普遍存在着不同系统间现代渠道的利益协调和分配问题、同一系统内现代渠道对于传统渠道市场的冲击问题、现代渠道客户内部的品种搭配、渠道客户内资源重叠和抵消问题以及现代客户成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题，等等。

　4.可口可乐公司的101项目：

　可以看出，可口可乐对于批发和零售渠道的策略正是其无处不在策略的具体体现，依据自身对中国市场的开发程度，可口可乐在不同时期不断调整运作结构，具体如下：

2000年可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。

可口可乐推广的101项目就是可口可乐发展与区域经销商的合作伙伴关系，因此，所谓101客户事实上就是可口可乐的区域合作伙伴。

可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策略与中国市场特征之间的矛盾。

可口可乐对于101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商，因此，在利润分配方面，与普通经销商不同，一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接。

四可口可乐中国市场营销渠道主要问题及对策思考

　　就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，然而完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。

1.在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题。

可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。

此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致，以上利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以非常清楚的反映出来，例如：

1.可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，部分地区间差价明显；促销活动内容不一；产品的种类并不一致等。

对策建议：

要解决以上问题，可口可乐公司首先，在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。

其