橙家的发展策略和建议Word格式.docx

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其中家装行业的广田集团年营业额在百亿以上，（102亿） 

净利润4亿。

即使年营业额最高的金螳螂所占市场份额也不过1%左右。

（三）结论：

1.市场空间大，企业所在市场前景广阔，发展余地很大。

2.竞争者众多，离散程度高，行业格局结构化程度低，对于新进入行业者机会多。

3.对于竞争策略的影响，多数竞争的主要策略是做好自己，以自己为主导去理解和迎合市场（少数竞争是研究对手，出动针对性政策）

4.大市场背景下要求必须要做好细分市场，小切口，把市场做深，做透，而不是贪多求全。

5.根据家装行业企业的分布特点，比较集中在华南华东，像深圳和苏州，地域化色彩很明显，也是要求我们企业立足地域化竞争，要精心研究地域化企业的特点，针对地域化企业出相应的针对性竞争策略。

二，家装装修企业竞争者分析：

与房地产业发展有明显的相关性，竞争者众多，垄断性和主导性企业少，结构化程度低，区域性特点明显。

（一）总体情况：

家装行业是随着地产行业的发展的，其增长曲线与地产增长曲线关联性非常明显。

地产行业增长受政策调控明显。

（2002-2014年中国商品房住宅年销售面积和增长情况）

1.家装行业的增长速度与地产行业的增长速度基本保持一致，相关性明显。

2.家装行业增长率曲线与地产增长率曲线基本协调一致，增长出现比较大的波动周期都是政策宏观调控力度比较大的年份。

（二）模式竞争者比较：

1.橙家与万链与：

（1）都有地产企业背景，都有地产龙头企业的资源，成立时间都不长，相差几个月。

（2）都属于互联网家装企业，根据数据，目前互联网家装企业市场规模约有2800亿（2017年）。

（3）都推出标准化套餐模式，一站式装修服务。

万链主要有两个套餐：

1199和899.橙家目前主要推688套餐。

（4）目前发展速度也差不多，年营业额都在10亿左右。

（5）不同点，万链依托链家门店进行销售，直接从购房端进行获客，其获客能力和成本应该会有优势。

链家生活体验馆专注展示和推广。

（6）橙家标准化和聚焦会更强，橙家的套餐可供选择只有一各，地砖，装修流程标准化程度更高。

（三）区域竞争者：

（1）广东家装公司巨头集中在深圳，广州传统家装公司很多，但互联网程度比较低。

（2）广东家装企业地域色彩浓厚，依托整合广东本地的上游产业链资源，装修风格也有明显的风格特征。

（3）获客方式比较雷同：

小区截流，传单营销，展会营销，建材市场截流，电话营销，网络营销等。

（4）面对区域竞争者，除了保证一定的传统渠道获客强度意外，要积极开发其他的获客渠道，比如金融拦截，婚庆拦截等，通过系列的大数据分析，发现新的经济活动关联，有的放矢进行流量拦截。

（四）用户竞争者：

（1）所有的竞争者都会体现为用户竞争。

但是根据对橙家的判断，更多定位可能为年轻人，所以在用户竞争者这一块最直接的是一些互联网平台，比如土巴兔，天猫家装，齐家网，有住网等。

（2）平台公司的优势是轻资产扩张，利用网络再短时间进行快速扩张和复制，甚至可以建立起规则让市场自行扩张。

问题是产品质量和服务质量没法严格监管。

（3）就像京东抓淘宝解决不了的痛点，一个是质量（假冒产品），一个是快速到达。

硬生生从电商抢出一块蛋糕。

这个策略是值得橙家研究和模仿的。

三，家装市场的用户分析，需求满足过程，及橙家策略：

用户家庭基本形态，女性对家装关注特点，关注焦点变化金融手段。

家装基本划分为硬装和软装，硬装主要是内部墙面，地板，天花板，基本的水电安装，功能区块的划分等。

软装主要是通过一些家具配置，装饰画，陶瓷，花艺，绿植，布艺，其他摆饰等。

（本部分的一些数据采集除了特别说明，主要来自腾讯实验室2017年中国家居生活方式报告）

（一）用户在家庭空间的基本存在方式：

沙发客，窝床党及工作狂成为居家状态。

（1）用户在家庭空间中卧室是呆的最久的，其次是客厅和书房，呆在这些空间主要有什么行为，依次为玩手机，看电视，听音乐，处理工作。

（2）这样的生活方式改变可以归纳为卧室已经不仅是休息的地方，更是休闲和工作的综合体。

另外，在家庭空间使用移动终端已经是主流形态，工作和家庭界限模糊。

（3）这对橙家在家装设计上有一些参考意义，尤其是细节上，卧室和书房是否需要共同空间，Wi-Fi信号是否要考虑房间布局等等，并且要把这种优势作为专业和细节强调出来，要有数据支持，用来作为说服或者证明的材料。

（二）女性家装消费更加理性，高净值家庭很大比例存在二次装修。

（1）女性在购买服装，化妆品存在很多不理性行为，但对于家装用品数据表明更倾向于理性，往往喜欢多次比较，综合分析。

（2）对于橙家门店销售的说服方式和重点可以做一些调整，如何用专业的，有侧重点的方式说服女性参与决策。

比较策略，成本核算策略就显得特别重要。

（三）空间利用提升，家装时考虑空间的统筹和归纳变得重要。

（1）城市家居空间有限，用户对空间利用和归纳需要指导的欲望越来越强烈。

（2）对于橙家来说，根据各用户空间做出科学的布局设计，充分利用空间并给出合理的解释。

特别优秀的案例做成说明材料，用来说服下一个进入门店的用户。

（四）网络资讯是王道，体验良好最重要。

（1）通过网络资讯去获取家装信息的占76.61%，通过亲朋好友推荐的占64.32%。

网络传播和口碑营销是两个优势明显的信息传播渠道。

（2）充分利用网络推广，将所有的信息借口全部导入到网络，网络运营建立起足够多的黏度特别重要。

（3）装修遇到的问题不会很少，但是每一次问题就是机会，就是增加与客户建立更好的互动，更好的黏度机会，并且是为下一个和下下个装修来单做好的充分准备。

（所有销售人员都要具备这样的观念）

（五）智能是人们最为期待的家居生活方式，用户越来越愿意为智能科技生活方式买单。

（1）收入越高，越愿意为智能科技买单，用户越年轻，越愿意接受高科技生活方式。

越是二次装修，越看重智能生活

（2）对未来智能生活的期待内容，按照重要性排序：

智能安防（69.54%），指纹密码锁（62.35%），智能调节环境（60.33%），手机操作（59.67%），智能节能（58.52％），智能净化（54.32%），一体多用（50.60%）

（3）建议橙家在这个数据可以大作文章，虽然这里面大部分涉及的是家具或者软装，但是可以通过与这些产品的捆绑，提高自己的销售势能，提高产品和服务的竞争力。

（六）网络支付成为首选，装修金融成为重要的服务内容

（1）支付端口和金融都是用户画像的重要维度，是用户数据最重要的组成部分，为后续开发提供有利的数据资讯。

（2）金融不仅可以成为获客渠道，还可以是重要的盈利模式，也可以做成客户黏度的重要工具。

（七）观念要完成两个转变：

从包工程到做经营，从一单结束到长期服务。

（1）家装尤其是硬装原来都是包工程，设计公司设计完成结束，施工单位完工结束，工程承包单位完成结束，监理完成结束。

随着竞争的加剧，获客渠道广泛和分散，增量速度会逐渐减少，盘活存量，延长服务生命周期，延长价值获取链条会成为主要策略。

（2）建立强大的客服机构和服务人员，将用户的数据做成智能化，利用数据分析提供精准相应的服务。

利用装修中提供的功能性产品预设未来产品关联。

四，战略定位和目标：

扩张的三个策略以及定位必须回归用户认知。

（前面几个段落来源我平时的思考和笔记）

从管理学上来说，二战美国的胜利，你可以看作是泰勒科学管理的胜利，美国能够更加做好了社会化大分工和协助，巨大的物质资源是战争胜利的保障。

二战后的繁荣可以看作是德鲁克管理学的大面积应用，如何利用组织最大效率提高生产力。

二战后的繁荣不仅是美国，也包括日本和欧洲。

电子化时代的开启，物质极大的丰富，人们面临着选择数量和品类得到了巨大的增长，如何在选择竞争中脱颖而出并赢得顾客，是组织生存的前提。

而橙家正经历着这样的局面：

就像前文所说，面临着3.5万亿的市场，30多玩家同业竞争者，用户的选择将决定成败。

互联网还没来临，信息阻隔成为很有效的竞争方式，很适合小企业，区域化企业生存，利用信息不对称。

但是互联网时代将打破这一隔断，信息的无边界，将为巨无霸企业生产发展提供更多的土壤。

20世纪初，美国通用，美国钢铁等老牌企业做成千亿花了接近100年，可是现代互联网企业（比如腾讯，阿里，顺丰），做成1000亿甚至万亿，也不过是10来年。

这种财富累积的时间方式发生巨变，背后的原因究竟是什么？

一定是人类社会经济生活方式的本质发生了巨大的变化。

这些变化就发生在我们身边短短的十年左右。

我们是如何理解和拥抱这些变化，将直接决定我们的成败。

2017年4月，我第五次拜访深商控股集团董事长姚永宁先生，老先生70岁了，还战斗在商海第一线。

那次，他很有兴致分享了他对商业的逻辑的基本看法。

姚总认为商务累积首先是市场，市场不过关，生存资格都没有。

其次是金融，只有金融手段才可能解决扩张速度问题，现在没有速度的事情很难获胜。

再次才是技术，技术不过是保证不让人追尾而已。

然后他分享自己如何在5年左右将一家小公司做到200亿市值。

橙家到今天的战略目标究竟是要快速扩张还是要先稳住局面，解决内部流程，再快速扩张。

扩张中，橙家重点是速度还是质量，还是一定质量下的速度，还是牺牲速度保质量，还是。

。

（一）对橙家扩张战略的思考：

（1）快速扩张最有效的方式是资本运作，是并购成熟企业，是收购成熟市场。

是收购团队，业务和技术。

必要条件是有雄厚的资本以及强大的企业灵魂和团队，资本保证了收购的实力，强大的团队和灵魂保证收购的企业可以炼化为自己的部分。

（2）快速扩张的中间策略是减缩自身流程，将所有组织内部工作做成集成模块化，利用标准模块，快速组装，快速搭建，快速拆解，就像乐高积木一样。

策略主要是工作内容模块化，产品模块化，服务模块化，人员模块化………

而且要建立有效的模块链接机制，要给分公司指导说明书，组装说明书，组装完成要有性能测试，运营测试。

利用自身的实力去发展壮大，避免不必要的风险，速度肯定是要慢下来的。

必要条件是时间成本和领导层的耐心，以及市场发展扩张速度和竞争者留给空间足够。

还有就是管理层持续的正确方向的优化和进步。

（3）示范体系和合伙人制度，这是下策。

在资本不足以支撑快速扩张的情况下，在管理体系和团队不足以支撑快速扩张的前提下，但是市场发展速度很快，竞争者留给的空间和机会很少。

这样的风险是即使快速扩张了，也形成不了多少合力，需要进行二次三次资源整合才能完成扩张。

（二）对橙家定位的思考

二战后，日本企业获得了长足的发展，也是我们九十年代疯狂学习和模仿的对象，日本文化和观念和我们比较像，模仿起来比较方便，日本企业在管理上上有很多贡献，强调对人的尊重，适度矫正了科学管理学上人作为理性工具的预设。

但是进入21世纪，日本企业遭遇了大规模的缩水，东芝，松下，索尼，富士通，三洋等，原因是这些企业都采取了广泛扩张，品牌定位过于宽泛。

同时代的美国企业，最典型是通用，如果市场份额不占有前三的部分就砍掉，提倡聚焦。

互联网时代也是信息爆炸的时代，人们每天通过各种渠道接纳到海量信息，最稀缺的资源是用户的关注，如何在海量信息中获得用户的关注和停留是我们思考品牌传播的最重要的参考指标。

橙家的定位是需要我们将消费者对已有的家装市场和服务进行重新分析和解构，组合关联认知，让橙家品牌夺取用户心目中对家装的基本定义。

（1）根据个人经验以及随机采访几个用户对装修（硬装）的痛点，用户基本上可以确定为三个关切点：

一个是信任度，一个是不专业。

还有一个是费时。

（这个数据标本量有限，可能不足以概括硬装市场的痛点）

（2）三个痛点，我们想强调什么，哪个痛点是最痛的，也是最可以让我们轻易夺取的。

可以几乎让消费者想到装修这个痛点就想到橙家，慢慢完成装修就是橙家的过程。

（3）品牌定位的完成决定了整个橙家的定位，也决定了橙家管理工作的定位，我们究竟要挖成一些什么工作，所有工作的防线和侧重点都要有所倾斜。

（4）我所做的思考不强调产品和服务，而是直接进入消费者心理。

这是最大的区别。

如果橙家过于强调标准化，那不过是对自己产品反复念叨，与消费者需要的东西还有差距。

标准化展现出来的是快还是品质。

快和品质才是用户语系。

五，竞争优势和策略：

挖掘基本价值，形成价值优势和整体优势，营造销售势能。

（一）优势在于同等付出条件下橙家可以提供更多的价值，基本价值在哪里？

1.橙家依托碧桂园的强大的采购体系，批量化采购获得成本优势，这当然是价值，但是这是以用户或者小装修公司为竞争者的前提下才会有的结论，用户是主要竞争者吗？

不是，小装修公司是主要竞争者吗？

不是。

虽然这样的优势很明显，但是不应该成为我们过分强调的竞争优势，这样是自降身价与小装修公司竞争。

2.橙家依托碧桂园的品牌优势，这当然是基本价值之一，可是碧桂园的slogan”给你一个五星级的家”应该已经做出调整了，（据说是根据十九大报告，房子是用来住的，不是用来炒的），新的slogan是什么，不得而知，但是对于橙家的策略和价值定位将有重要的影响。

3.橙家目前应该是一个集成商，一个承包商，承包家装工程，主要价值是组合各种材料，设计方案，施工，验收，服务。

主要价值是集成，以及方案提供。

如果拆分成各功能区块，其提供价值不一定比得上产品生产者，比得上专业设计公司，比得上家居定制企业。

4.橙家未来要定位成一个家装服务商和经营商，将每一个家装项目当成一个长期经营的项目，并且要赋予这个项目以生命周期，长期观护。

施工完工就是经营和持续服务的开始。

（二）竞争策略：

围绕着基本定位做足提高效率的工作，通过简单化和精细化做好自己。

通过对用户的深度理解和关切调整定位，建立起稳定持续的心理定位，通过对竞争者快速敏锐反应制定出针对性策略，抵消其先发优势。

通过对上游厂商进行资本化或者资源化整合，获取更大的资源优势，夺取整个行业的航道的狭窄口，从而取得随着行业发展而发展的空间和位置。

（1）定位清晰后，首先建立强大的售后服务团队，即使严格按照装修标准进行，装修期间的误解和变化还是会产生，问题产生都是一次机会的产生。

（2）通过售后和服务团队建立强大的市场信息收集，收集侧重点是用户，装修过程中，用户关切的问题是什么，问题是如何变化的，这些问题是否具有代表性，解决过程中价值是如何传导和新生的。

用户的心理是如何变化，对橙家定位和整个装修过程是如何逐渐认知的。

（3）建立竞争者信息收集平台，对于橙家已经占领的区域要严密研究分析竞争者的动态，通过分析辨别竞争对手策略的价值，必要时做出针对性调整，抵消竞争者优势或者转化成后发制人的优势。

比如获客社区拦截，网络引流，家装展会拦截，橙家都要有，但是竞争强度保持和对手一致或者略低于对手都可，但是金融拦截可以加大力度，因为不是每个装修公司不都可以利用好金融手段的，而买房和装修，金融优势必要的内容之一。

（4）向上进行资源整合，上游企业不一定愿意被整合，因为渠道狭窄对于上游企业也是风险，但是可以通过向上进行资本运作，或者对赌协议，获取重要的资源和支持，同时也可以通过上游获取行业的信息，在产业航道最狭窄地方建立价值据点。

六，前景展望：

大市场和互联网背景下必有大企业产生，创新可以成为企业前进的动力，将创新主要来源下沉到基层部门，支撑现有管理体制不断调整上升。

（一）行业规模，增长速度以及竞争态势决定这是一个大有作为的行业。

互联网形态决定这个行业具备形成巨无霸家装企业的土壤。

橙家要顺流而下，快速铺张，像水一样占领价值洼地。

顺势而为，不要计较一地一店得失，通过整合势能化运作，形成整体优势。

（二）可以在竞争中选取参考对象和超越目标，约定在一定时间中进行赶超，有利于团队成就感获得以及方向的清晰

（三）单点优势到区域性优势，形成全局性优势。

试验性改革，到全局性推广结合。

（四）扁平化管理，做好分工协同，同时要建立其严密的分享体制，保证骨干和核心人员稳定持续壮大。

（五）模块团队内部创新，形成良好的创新链，应对瞬息万变的市场，装修是一个非常琐碎和复杂的工作，无论多么的标准化，总是需要在一些地方进行创造性的解决问题，这种创造性需要沉淀和鼓励，形成条完整的创新链条和生态。

（六）o2o的方式最终是依赖于线上的无边界运作，才可以迅速扩张，所以要有重点将线下资源导向线上，线下更多作为信誉担保和体验感受。

包括公司内部沟通也要侧重走线上，做到内外一致，内外一体。

七，风险及控制：

资本，团队，发展不协调的风险，通过程序控制，风险分担，前端控制等方式去获得解决策略。

（一）资本运作的风险，通过大资源去获取龙头企业资源降低风险。

（二）团队风险：

通过严密的价值观同化和企业成长红利分享，降低团队风险，尤其是核心团队。

（三）企业成长速度与基层团队不配套的风险，主要是基层员工进入慢，成长需要时间，建议直接在高校进行人才拦截，提供有竞争力的待遇，形成良好的竞争氛围。

（四）快速扩张与利润支撑形成不了良好的互动，如果允许，可以在适当的时机进入产业资本以及其他资本，聚集更多社会资源，获取更多的支持和信仰。

同时也是风险分担的一种方式，另外速度和利润也是一堆矛盾体，适时调控，不要让公司增长失速，又要保持保证一定的扩张力度。

龙淼森

2017／12／16