项目管理程敏课后习题111章答案Word文档下载推荐.docx
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项目管理子过程共同构成了一个项目管理过程的循环，各子过程之间具有信息交换和时间依存的关系。
1管理子过程之间的信息关系
项目管理子过程之间的信息关系表现在三个方面：
一是前一个项目管理子过程的信息输出是下一个项目管理子过程的信息输入；
二是两个项目管理子过程之间的信息反馈关系；
三是两个项目阶段的管理过程之间的信息传递关系。
2管理子过程之间的时间关系
项目管理过程中各个管理子过程在时间上并不完全是一个子过程完成后另一个管理子过程才开始，而是会有不同程度的交叉和重叠。
2．举例说明项目决策的过程。
项目决策过程包括如下几个具体步骤：
1．识别问题或机遇
2．诊断问题的原因
3．确定项目的目标
4．制定项目备选方案
5．评价项目备选方案
6．做出决策并实施
第3章
一、判断题
1．项目经理是项目的最终决策者。
（X）
2．项目组织应具有柔性和灵活性。
（√）
3．强矩阵式组织中的绝大多数人员是专职从事项目工作的。
4．采用职能式组织时，项目常常得不到很好的对待。
（√）
5．团队就是在一起的一群人。
二、单项选择题
1．一栋住宅建设项目的建筑承包商是该项目的（C）。
A、业主B、客户C、实施组织D、用户
2．以下组织结构中，适用于开展各种业务项目的企业、专门为开展一次性和独特性项目任务而建立的是（ B ）。
A、职能式组织结构B、项目式组织结构C、矩阵式组织结构D、组合式组织结构
3.概念性技能要求项目经理具备（A ）。
A、人际交往能力 B、专业技能 C、激励能力 D、发现和分析问题的能力
三、多项选择题
1．项目团队的主要特性有（BCDE）。
A、独立性B、临时性C、目的性 D、开放性 E、团队成员的双重领导性
2．项目团队精神的内涵包括（ABCDE ）。
A、高度的相互信任 B、团队成员强烈的相互依赖 C、统一的共同目标
D、团队成员互相激励和互相约束 E、全面的互助合作
四、简答题
1．一般项目有哪些主要的利益相关者？
１.项目的业主或项目发起人
2.项目的客户或用户
3.项目经理
4.项目实施组织
5.其他利益相关者，如供应商、贷款银行、政府有关部门、合作伙伴、项目所涉及的市民、社区等
2．项目管理组有哪几种类型，各有何优缺点？
一职能式组织结构
1）职能式组织结构的优点
（1）在人员的使用上具有较大的灵活性。
（2）职能部门的技术专家可以同时参加不同的项目，提高资源利用的灵活性和降低成本。
（3）有利于同一部门的专业人员交流知识和经验，可以为项目实施提供有力的技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助。
（4）可以保持项目的连续性。
（5）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
2）职能式组织结构的缺点
（1）缺乏对客户利益的关注。
（2）工作方式有缺陷。
（3）责任不明确。
（4）与客户沟通效率低下。
（5）项目常常得不到很好的对待。
（6）项目成员积极性不高。
（7）各部门缺乏间交流。
二）项目式组织结构
1）项目式组织结构的优点
（1）项目经理对项目全权负责。
（2）有利于沟通。
（3）能充分发挥团队精神。
（4）决策速度快。
（5）命令的协调一致。
（6）便于项目控制。
2）项目式组织结构的缺点
（1）资源重复配置。
（2）容易造成组织规章制度执行上的不一致。
（3）不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起一些不良的矛盾和竞争。
（4）对项目成员来说，缺乏事业的连续性和保障，项目成员缺乏归属感。
三矩阵式组织结构
1）矩阵式组织结构的优点
（1）项目是工作的焦点。
（2）可以分享各部门的人才储备。
（3）减少了项目组成员对项目结束后的忧虑。
（4）对客户要求的响应快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。
（5）便于领导对项目的控制。
（6）有利于公司对多个项目统筹安排。
（7）应用广泛。
矩阵式组织具有很大的灵活性。
2）矩阵式组织结构的缺点
（1）权利的均衡使工作受到影响。
（2）很少关注组织整体目标。
（3）项目经理间易产生矛盾。
资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，
（4）项目与职能部门责权不清。
（5）违背了统一命令的管理原则。
3．什么项目团队？
项目团队有什么特点？
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
、
项目团队作为一种临时性的组织，它主要具有以下几个方面的特性：
1）目的性
2）临时性
3）团队性
4）开放性
5）双重领导特性
第4章
1．项目范围包括项目产出物范围和项目工作范围。
2．气泡图比较直观，所以是常用的一种工作分解结构的表达方式。
（X）
3．工作分解的越细越好，以便于管理工作开展。
4．项目范围说明书是项目范围定义的一个重要结果。
5．项目范围确认主要使用核检清单法。
1．项目范围确认的方法主要是（C）。
A、项目产出物分析法B、成本／收益分析法C、核检确认技术D、工作分解技术
2．以下是项目范围定义的结果的是（C）。
A、项目范围综述B、项目范围管理计划C、项目工作分解结构D、项目范围核检表
3．项目相关利益主体对项目范围的正式认可和接受的工作是（ B ）。
A、项目范围定义 B、项目范围确认 C、项目范围计划D、项目范围变更
1．范围确认的依据有是（BE）。
A、网络图B、项目范围说明书C、范围变更要求
D、历史资料E、工作分解结构
2．以下关于项目范围和范围管理说法是正确的是（ABCE）。
A、项目范围是指为了实现项目的目标，项目所规定要完成的工作
B、开展项目范围管理可以明确哪些工作是项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的
C、开展项目范围管理可在项目实施之前就明确定义出一个项目所需生产的产出
D、项目范围管理需要在项目定义与决策阶段全部完成
E、项目的范围变动将对项目的工期和成本产生影响
1．项目范围管理包括哪些工作内容？
项目范围管理是对一个项目从立项到结束的整个生命周期内，所涉及的项目工作范围进行管理和控制过程和活动。
主要包括以下工作：
1．启动
2．范围计划
3.范围定义
4.范围确认
5.范围变更控制
2．项目范围管理有何作用？
项目范围是制定项目计划的基础，以此形成其他相关子计划并综合成整个项目计划。
项目范围管理为项目的实施勾画出一个蓝图，也为项目管理的其他过程和领域提供了基准和方向，同时加强了项目干系人之间的沟通，使他们为项目顺利进行达成一致，形成合力。
具体来说，项目范围管理对项目可产生如下作用：
1）保证项目的可管理性。
2）提高费用、时间和资源估算的准确性。
3）确定进度测量和控制的基准。
4）有助于清楚的分派责任。
5）可作为评价项目成败的依据。
3．项目范围说明书有哪些内容？
范围说明书的内容主要包括：
1）项目的合理性说明。
2）项目可交付成果。
3）项目目标。
4）项目描述及其组成描述。
5）技术规范。
第5章
1．估计一项活动所需的时间时，应包括完成工作所需要的时间加上相关的等待时间。
2．活动清单给出了项目活动的各种细节、依据、假设和约束等，活动的细节说明则具体的给出了项目开展的所有活动。
（×
）
3．双代号网络图箭线的长度越长，代表该活动耗时越久。
4．关键工作构成的连线就是关键线路，他代表最重要的一系列活动，别的工作可以总时差超过它，但是关键路线上的活动一定要优先进行。
1．假设C的紧前工作为A、B，A、B的最早开始时间分别为第6天和第7天，持续时间分别为4天、5天，则C的最早开始为（C）。
A、10天B、11天C、12天D、13天
2．一项任务的最早开始时间是第3天，最晚开始时间是第13天，最早结束时间是第9天，最晚结束时间是第19天，该任务（D）。
A、位于关键路线 B、有滞后 C、进展情况良好D、不在关键路线
3．工作M有总时差5天、自由时差3天，现因M拖延进度，影响总工期1天，则M实际拖延工期（C）。
A、1天B、4天C、6天D、9天
1．项目活动时间估算的主要方法是（ABE）。
A、德尔菲法B、计划评审技术C、模块法
D、图上记录法E、经验类比估算法
2．单代号网络计划中，说法正确的是（CE）
A、箭线表示工作及其进行的方向，节点表示工作之间的逻辑关系
B、箭线表示工作及其进行的方向，节点表示工作的开始或结束
C、节点表示工作，箭线表示工作间的逻辑关系
D、单代号网络图中的虚箭线代表虚工作
E、单代号网络图中没有虚工作
四、计算题
1.根据下各工作的逻辑关系，绘制双代号网络图。
工作
A
B
C
D
E
F
G
H
I
紧后工作
EG
HI
2.试计算下图的最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、自由时差和总时差，并采用六时标注法标注出来，找出关键线路，用双箭头注于图上。
五、论述题
1．比较双代号网络图和单代号网络图的区别。
双代号网络图和单代号网络图的差异总结如下表所示：
双代号网络图
单代号网络图
节点
节点代表一项工作的开始或结束，只是一个“瞬间”概念，因此它既不消耗时间，也不消耗资源
一个节点代表一项工作或工序，因而它消耗时间和资源
箭线
一条箭线表示一项工作
表示工作之间的逻辑关系。
它既不占用时间，也不消耗资源
虚工作
表示工作之间的先后逻辑关系，不耗用资源，也不占用时间
没有虚工作
2．关键线路是什么？
是哪些特点决定了项目经理都会如此的关注它？
关键线路就是连接总时差为0的关键工作所组成的线路，它的总时长最长，其他线路叫非关键线路。
关键线路一般具有如下的特点：
第一，关键线路上的工作总时差和自由时差均为0。
第二，关键线路是从网络计划开始节点到结束节点之间持续时间最长的线路。
第三，关键线路在网络图中不一定只有一条，有时存在两条以上。
第四，关键线路以外的工作称为非关键工作,如果使用了总时差,可转化为关键工作。
第五，在非关键线路以外的工作时间延长超过了它的总时差时，关键线路就变成非关键线路。
因此，在各条线路中，关键线路对整个工程的完工起着决定性的作用，项目经理之所以会如此的关注它，是因为掌握关键路线的特点，就可以合理的安排项目计划，做好项目进度控制。
第6章
1.√
2.×
3.×
4.×
5.√
1.D
2.A
3.C
1.B、C、D
2.A、B、E
1．项目质量计划的依据和方法有哪些？
项目质量管理计划的编制依据为：
1）项目质量方针。
质量方针是项目组织和项目高级管理层规定的项目质量管理的方针，是项目组织如何实现项目质量的正式描述和表达，是一个项目组织对项目质量的指导思想和中心意图。
2）项目范围说明书。
项目的范围说明书阐述了项目目标和项目任务范围，说明了项目所有者的需求及项目的主要要求，是编制项目质量计划的主要依据文件之一。
3）项目产出物描述。
产出特描述是对项目成果全面、详细的说明，这种说明既包括对项目产出物的特性和功能的说明，也包括对项目产出物有关技术细节的说明，是项目质量计划编制的必要依据。
4）标准和规则。
规则和标准是项目组织针对可能影响项目的因素而制定的行为规范和衡量准则。
项目质量计划的制定必须考虑到任何实际领域的特定标准和规则，以体现这些标准和规则的要求。
5）其他工作的输出。
在其他方面的工作输出也会对项目计划的制定产生影响。
例如，采购计划就要说明承包人的质量要求，从而影响项目质量管理计划。
方法主要有：
成本-效益分析法、质量标杆法、流程图法、QFD矩阵法、实验设计法
2．项目质量管理包括哪几项工作？
各项工作的内容是什么？
项目质量管理包括项目质量计划、项目质量保证、项目质量控制三项工作。
各项工作的内容如下：
1）质量计划编制。
包括确认与项目有关的质量标准及其实现方式。
2）质量保证。
包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。
质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且要对整个项目过程承担质量责任。
3）质量控制。
包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径，这个过程常与质量管理所采用的工具和技术密切相关。
例如，帕累托图、质量控制图和统计抽样。
3．项目质量控制的结果有哪些？
1）项目质量改进
项目质量改进是项目质量控制最主要的成果，即通过项目质量控制带来项目质量的提高，采取措施来提高项目的效率。
2）验收决定
通过项目质量进行检验，决定是否接受项目的质量。
如果项目质量达到了规定的标准，就做出接受的决定；
如果项目质量没有达到标准，则做出拒绝的决定，被拒绝的项目可能需要返工。
3）质量检查表的完善
项目质量控制是以质量检查表为依据的，而完善后的质量检查表记录了项目质量控制的有关信息，为下一步的质量控制提供了基础。
4）项目调整
项目调整是项目质量控制的一种阶段性和整体性的结果。
它是根据项目质量控制中所出现的问题（一般是比较严重的，或事关全局性的项目质量问题）或者是根据项目各方提出的项目质量变动要求对整个项目的过程或活动立即采取纠正和改变。
在某些情况下，项目调整是不可避免的。
5）返工
返工是指在项目质量控制中发现某项工作存在着质量问题并且工作结果无法被接受时，通过采取行动将有缺陷的或不符合要求的项目工作变成符合要求或符合质量要求的一项工作，它是项目质量控制的一种结果。
返工的原因有3个：
一是质量计划考虑不周；
而是质量保障不力；
三是出现意外原因。
返工所带来的不良后果也有3个：
一是延误项目进度；
二是增加项目成本；
三是影响项目形象。
1．项目质量与成本之间有什么关系？
如何考虑质量和成本之间的关系制定质量计划？
在制订项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。
项目质量成本是开展项目质量管理活动所需的开支，是指为提高项目质量而支付的费用和因质量问题而产生的费用之总和，它反映质量管理活动和质量改善效果问的经济关系。
任何一个项目的质量管理都需要开展两个方面的工作。
一是质量保障工作，这是防止有缺陷的项目产出物形成的管理工作。
二是质量检验与质量恢复工作，这是通过检验发现质量问题，并采取各种有效方法恢复项目质量的工作。
在这两个方面的工作中，项目质量存在两种不同的成本：
质量保障成本（由预防成本和鉴定成本组成）和质量纠偏成本（由内部故障成本和外部故障成本组成）。
两者的关系是：
质量保障成本越高。
质量纠偏成本就越低；
质量保障成本越低，则质量纠偏成本就越高。
项目的质量收益就是通过努力降低这两种质量成本而获得的收益。
可以根据反映质量与成本之间关系的曲线——质量成本曲线来制定质量计划。
质量成本曲线提示项目管理者在进行项目的质量管理工作之前，首先要对该项目的质量定位从整体战略方面作出提前的安排。
要获得较低的质量成本，必须选择适度的质量。
当整个项目采用低成本为主要战略时，项目的质量战略需要与之配合，以降低质量总成本为主要目标。
2．项目质量保证和项目质量控制是否有区别？
如果有，它们之间的主要区别是什么？
项目的质量保证是为了提供足够的信任表明项目能够满足质量要求，而经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。
为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，也为了使客户能满意地接受项目的最终交付结果，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量保证体系，以指导项目的质量管理活动。
质量保证是项目对客户质量方面的担保，它相当于疾病预防，预防的目的是为了防止缺陷的发生，目的是确保一次性成功。
项目质量保证包括项目内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证是向项目团队提供的质量保证；
外部质量保证是向客户和其他项目干系人提供的质量保证。
项目质量控制是在项目实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督，判断其是否符合相关的质量标准，并分析产生质量问题的原因，制定出相应的措施来消除导致不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不断的改进。
项目质量控制和项目质量保证最大的区别在于，项目质量保证是一种从项目质量管理组织、程序、方法和资源等方面为项目质量保驾护航的工作，而项目质量控制是直接对项目质量进行把关的工作。
项目质量保证是一种预防性、提高性和保障性的质量管理活动，而项目质量控制是一种过程性、纠偏性和相关性的质量管理活动。
虽然项目质量控制也可分为项目质量的事前控制、事中控制和事后控制，但是项目质量控制中的事前控制主要是对于影响项目质量因素的控制，而不是从质量保证角度开展的对于项目各方面要素的保障活动。
当然，项目质量保证和项目质量控制的目标是一致的，都是确保项目质量能够达到项目组织和客户的需要，在项目所开展的工作和活动中，二者是有交叉和重叠的，只是方法和工作方式不同而已。
案例分析
【问题1】
行为点评题一般是跟踪案例场景过程，弄清楚题目中各个对象在项目实施中所扮演的角色，然后将该角色应该具有的职能和案例中该对象的表现相比较，从中发现该对象的肯定之处和不足之处，从而进行点评。
本案例中，很明显，A公司是项目承办方，张工是项目经理，外包单位是项目外包方，可以据此结合案例进行点评。
在项目立项之前，A公司的可行性分析有误，高估自己的能力，承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务，给项目实施带来极大风险；
A公司用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件发生埋下隐患，所以A公司的人力资源管理制度存在风险，应该在人力资源管理各个环节，如招聘、考评、薪金管理、员工培训、员工管理等识别、规避和控制；
A公司的管理机制不全，把张工任命为项目经理后，没有对项目进行及时监控，加上产品外包，风险比较大，所以项目质量不能得到保障，应该建立项目管理部（PMD），制定项目整体质量管理章程和管理计划，定期监督项目的执行情况。
很明显，张工不是一个合格的项目经理，专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险，项目开展一个月，才发现不能完成，签订外包合同；
阅历经验不足，通过外包规避风险是一个不错的方法．，但是签合同时没有明确系统一致性，使自己处于被动状态，对系统的一致性应该专门说明，因为一致性可以提高系统的质量，减少最后集成的工作量；
职业道德水平差，系统分解后全部外包，已经使风险最大化，而自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；
沟通协调能力不够，自己的工作繁忙，无暇顾及项目的外包进展，应该给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间多一些，更有利于保证系统质量。
外包单位没有得到全部款项，私自在系统中加入时间锁，使得系统最后出现故障，破坏软件完整性和安全性。
外包单位通过设置时间锁来保护自己的利益的做法可以理解，但是这种做法属于严重违反软件行业职业道德的恶劣行为•，甚至还涉嫌违法犯罪；
而且这种方式给科研机构A单位留下不好的印象，减少以后A单位和这些单位继续合作的可能性，因为企业寻找外包单位一般都是找有过成功合作历史的单位。
【问题2】
本题考查考生对项目质量管理流程的掌握。
要想回答好该题，考生需要了解项目质量管理整体流程，尤其是质量计划、质量保证、质量控制三者的相互区别和关系。
项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。
它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程，以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。
首先，应该编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准并确定如何满足这些标准，因为决定软件质量的是计划和设计，而不是检查。
为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。
其次，为了确保实际交付高质量的产品和服务，还应该联合相关质量部门执行质量保证。
质量保证是一项管理职能，包括所有有计划、系统地为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动，如请求变更、组织过程资产更新、项目管理计划更新等，该活动应该贯穿整个项目的生命周期。
从本质上讲，质量保证是对质量计划编制和质量控制过程的质量度量，项目经理和相关质量部门做好该工作，对提高项目质量非常重要。
为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。
最后，为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准，还应该联合项目组和相关质量部门执行质量控制。
通过质量控制，可以监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合制定的项目质量标准，并确立消除产生不良结果的途径，该活动应该贯穿项目执行的全过程。
从本质上讲，质量控制是确保项目质量得以圆满实现的过程，该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分，前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。
为了实现该目标，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。
第7章
1．人工费就是项目各类人员的工资。
2．成本类比估算方法就是比照以前执行的项目所花的成本，来估计将要执行项目成本的一种方法。
（√）
3．成本控制就是尽可能的少花钱。
4．减少项目的成本，往往都是以压缩项目时间和牺牲项目质量为代价的。
5．在挣值管理中，CV<
0，SV<
0表示项目执行效果不佳，因为费用超支的同时进度延误。
1．虽然成本估算与成本预算的目的和任务都不同，但两者有共同的依据是（C）。
A、历史
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