项目质量管理制度发文稿Word下载.docx
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（3）以客户为中心，提供专业化服务，保障服务质量,提高客户满意
度；
（4）严格执行合同SOW中工作范围，加强范围控制，提升变更收
益；
（5）支持QA工作，及时掌握和反馈项目质量状况，推进项目质量改
进、达标和持续提升。
4.2.项目质量管理岗（QA）
1））对于合同总金额在100万及以上的项目，原则上必须指定项目
级QA；
2）负责贯彻公司项目质量管理制度，建立各机构的质量管理体
系；
3）负责项目质量管控工作的指导、监督、考核；
4）负责在项目交付过程中对项目经理的项目范围管控情况进行监
控，保障有效的范围控制，促进变更收益。
5）负责按照质量控制点要求对项目质量达标情况进行检查和控
制；
6）参与重大质量问题和风险的分析、处理和跟踪；
7）对项目的质量管理状况进行分析，发布项目质量管理报告。
5.项目质量控制体系
5.1.质量控制点总览图
项目质量控制覆盖项目全过程，包括销售阶段、交付阶段、服务阶段，
共8个质量控制点。
5.2.质量控制点说明
在各质量控制点，由项目QA按照“质量活动过程规范”对“质量指标
项”进行评价，对于不满足质量标准的项目，不予以质量放行。
未通过质量
检查的项目不得进行对应的里程碑确认。
各质量控制点的控制时点、控制项如下。
各质量控制点的质量活动过程
规范、质量评价指标项及评价标准具体参见《质量控制点作业指引》（附件
1）执行。
质量控制点
控制时点
控制项
售前方案质量控
制
（QCP1：
PSQ）
售前方案编
（1）核心需求准确、完整
（2）标书风险评估（招标、投标）
（3）方案完整、可行、风险可控
（4）方案评审合规性检查（流程、文
档）
商务报价质量控
（QCP2：
BOQ）
报价评审
（1）交付策略、计划合理性审核
（2）资源和工时投入计划可行性评估
（3）概算稽核
（4）审核报价合规性、合理性（流程、
文档）
合同签订质量控
（QCP3：
CAQ）
合同评审
（1）审核合同合规性
（2）复核合同概算
（3）审核合同合规性（流程、文档）
项目规划质量控
（QCP4：
PPQ）
项目规划
（1）范围/计划/预算审核
（2）项目基线审定
（3）项目风险评估
（4）预算合规性检查（流程、文档）
（5）项目管理制度发布
方案设计质量控
（QCP5：
SDQ）
方案确认
（1）需求规格书与合同范围符合度审定
（2）方案与需求范围的匹配度评审
（2）方案可行性、合理性、风险评审
（3）方案评审合规性检查（流程、文
上线切换质量控
（QCP6：
SLQ）
上线准备及
切换
（1）上线前准备计划审定
（2）上线切换计划审定
（3）计划上线成果物与方案和计划中约定成果物范围的审核
（4）上线后成果核实、客户满意度调查
（5）合规性检查（流程、文档）
项目收尾质量控
（QCP7:
PCQ）
项目收尾结
项
（1）项目总结检查
（2）项目结算检查
（3）运维交接检查
（4）过程交付物归档检查
（5）收尾合规性检查（流程、文档）
（6）项目综合质量评价
（1）服务满意度调查
持续优化和经营
客户满意
（2）新商机挖掘和确认
质量控制
度、新商机
（3）运维服务合规性检查（流程、文
（QCP8:
OMQ）
确认
5.3.质量控制等级矩阵
按照项目质量控制活动范围、深度的不同，项目质量控制等级分为三
级，分别为QC1、QC2、QC3，不同等级的具体控制活动及职责参见“5.4
质量控制责任矩阵”。
根据公司业务、项目分类（附件3），不同类型的项目适用于如下质量
控制等级：
项目分类
质量控制等
级
成熟型业务
复制型业务
孵化型业务
公司战
略/原
型项目
区域
重点
项目
常规
QC1
QC2
√
QC3
项目QA需根据以上项目质量控制建议等级，结合项目复杂程度、项目
团队能力以及产品匹配度等因素，对具体项目适用的质量控制等级作最终判
定和裁剪。
5.4.质量控制责任矩阵
项目组在项目执行过程中，需按照《公司项目管理方法论》并结合公司
销售、交付、运维业务要求开展各项项目管理工作。
项目QA根据项目最终
裁定的质量控制等级对项目质量控制点进行检查、评价。
详细质量控制责任矩阵见附件2《质量控制责任矩阵》。
6.管理及考核
6.1.组织保障
各省区PMO组织必须配备专职项目质量管理岗（QA），负责所在省
区项目的质量控制活动。
6.2.管理要求
（1）股份各客户经营机构必须严格按照本制度确定的项目质量控制
等级和责任矩阵进行项目质量管理，严禁未经QA质量放行进
行后续工作。
2基于质量控制矩阵，QA需结合具体项目情况，在项目立项
后，对项目适用的质量活动项可做适当调整，并与项目经理达
成共识，形成项目质量计划。
（质控活动项不得少于控制矩阵
要求，但可酌情增加
3QA依据项目质量计划，按照“质量活动过程规范”相关质控
点的检查标准对“质量指标项”进行评价，对于不满足质量标
准的项目，一律不予质量放行，并敦促项目经理对不达标项立
时进行整改。
4QA在每个质控点评价完成后1个工作日内将质量放行与否的
结果通知项目经理；
如质量不达标，机构PMO对项目相应里
程碑进度不做确认；
对于整改不力或拒不执行整改意见的,机构
PMO有权通知机构财务暂停项目费用报销和费用支付。
5对于客户书面投诉的项目，以及处于重大风险状态中的项目，
QA必须启动对该项目PMR机制，对该项目进行定期
Review，项目经理需按照PMR要求详实汇报项目整改计划执
行情况，由QA负责核实和评估风险状态，并给出下一步整改
要求；
待项目解除重大风险状态，经QA检查核实后，PMR
工作可结束。
详见附件4：
《PMR管控分级标准》
6项目因特殊情况，在某个质控点上未经QA例行检查需“紧急
放行”的，需由项目经理提出正式申请，
QA进行分析、审核
后，报项目所属机构总经理批准。
如批准通过，QA在该质控
点上标明“紧急放行”，项目可开展后续工作。
77）对于紧急放行的项目，QA仍需依照“质量活动过程规范”对
“紧急放行质控点”进行质量评价，判定质量是否达标，并将
评价结果及时通知项目经理；
如发现项目质量不达标问题，
QA应及时做好质量问题统计和跟踪，督促项目经理尽快制定
整改措施并及时纠正质量问题，以保证不影响后续控制点的项
目质量。
88）经营机构需对分签、整包、分包项目按常规项目等级进行质量
控制，制定质量计划，进行质量管理，同时应在每季度提交分
签、整包项目的质量监管报告。
99）省区PMO要求每月定期编制并维护《项目质量状态报告》，
每月初提交机构上级主管、省区机构总经理，并在每年12月
底总结所在省区全年质量管控情况，分析由此带来的问题和后
果，形成年度质量报告，提交机构上级主管和省区机构总经
理。
6.3.范围控制质量监控
（1））在项目交付阶段，项目经理需严格按照合同及SOW中约定的
项目范围开展项目工作；
对于超范围的工作或需求，原则上项
超范围工作不得投入资源。
（2）QA需在各质控点对项目交付物与项目范围进行详细核实，对
超范围的工作需及时向项目经理和其所属的利润中心负责人预
警。
（3）对于可能造成项目亏损、或工时超预算10%以上、或风险较高
的超范围工作或需求，在经过预警后项目经理仍未在3个工作
日内采取有效措施，按照需求变更审批流程推动客户对相关工
作和需求达成一致意见，机构PMO有权通知机构财务暂停项
目费用报销和费用支付，暂停确认相关项目里程碑权责。
6.4.项目综合质量等级监控
（1））QA需结合项目的过程质控点平均得分、预算执行偏差、范围
偏差、风险等级、客户满意度的结果对项目综合质量等级进行
评价，依此评估项目质量水平，并评判是否采用干预措施。
详见附件9《项目质量综合评价表》。
（2）对于项目综合质量评级在“优质”、“良好”水平的项目，原
则上QA无需做质控干预，项目工作可依照项目计划继续进行。
（3）对于项目综合质量评级在“合格”水平的项目，QA应视少量
的不达标指标的严重程度和影响范围，判断是否需干预并推动
改进。
（4）对于项目综合质量评级在“不合格”、“劣质”水平的项目，
QA必须及时、有效的干预并推动改进。
（5）干预措施可视问题的紧急程度、严重性和影响范围，按照不同
力度采用指导建议、审批退回/整改、项目暂停、建议更换项目
经理等措施。
6.5.考核
（1）项目在各个质控点的质量标准达标情况将影响项目KPI、项目
经理和交付部门负责人的绩效考核。
同时，对于单个项目全过
程中质量不达标次数在3次（含）以上的，QA有权建议对项
目经理和项目组进行再培训；
对于严重不遵守项目质量管理制
度，单个项目质量达标率极低的，QA有权向机构主管领导提
出更换项目经理的建议。
（2）客户经营机构对项目质量管理制度执行情况，将影响所在省区
PMO的绩效考核，同时也作为PMO序列任职资格评审的重
要参考条件。
（3）公司PMO将不定期对机构项目质量管理执行情况进行检查，
对于执行不力的机构将予以通报。
7.说明
本制度自发布之日起执行，其解释权归属股份项目管理办公室。
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