日本健身产业及连锁健身俱乐部分析报告Word文档下载推荐.docx

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2、净利润率高原因：

Tosho毛利率显著高于其他三家13

四、商业模式：

租地自建直营健身俱乐部15

1、自建俱乐部优势：

压缩固定成本16

2、员工培训：

降低人工成本16

第三节Tosho成长策略18

一、公司成长五大策略18

二、市场规模：

健身俱乐部行业稳步增长，穿越周期18

三、发展策略：

从二三线向一线地区发展19

四、竞争对手扩张策略：

主要集中在关东区市场20

1、成功进军一线市场原因1：

雷曼危机导致日本商业用地价格连续2年下跌21

2、成功进军一线市场原因2：

高性价比21

五、新产品策略22

1、丰富俱乐部类型，继续发挥自建优势22

2、全方位满足客户需求23

3、挖掘细分人群24

六、销售策略：

量身定制会员类型以及收费标准24

七、服务策略25

八、公司模式总结26

第四节部分相关企业分析27

一、贵人鸟27

二、莱茵体育27

三、中体产业28

四、中航时尚29

图表目录

图表1：

公司健康生活部门旗下业务6

图表2：

公司收入构成（单位：

十亿日元）6

图表3：

图表4：

十亿日元）7

图表5：

十亿日元）8

图表6：

图表7：

十亿日元）9

图表8：

Tosho发展历程11

图表9：

Tosho目前业务构成11

图表10：

2012-2016财年公司营收构成（单位：

十亿日元）12

图表11：

2012-2016财年公司营收构成比例12

图表12：

2011-2016财年各公司营收情况（单位：

十亿日元）13

图表13：

2011-2016财年各公司净利润情况（单位：

图表14：

资产周转率（收入/平均资产）对比，Tosho资产更重14

图表15：

毛利率对比，Tosho毛利率显著高于其他三家14

图表16：

不同公司不动产租金占收入比例情况14

图表17：

不同公司水电费占收入比例情况14

图表18：

各公司人工成本占比收入15

图表19：

各公司租金+水电费+人工合计成本占比收入15

图表20：

Tosho压缩成本举措16

图表21：

公司总体战略18

图表22：

2000–2010不同类型场馆市场规模变化情况（单位：

亿日元）18

图表23：

Tosho2005-2016年店铺扩张情况19

图表24：

Renaissance2010-2016年店铺扩张情况20

图表25：

CentralSports2010-2016年店铺扩张情况20

图表26：

Megalos2010-2016年店铺扩张情况20

图表27：

2006-2016日本地价变动百分比（年度同比增幅）21

图表28：

Tosho及竞争对手单人会费比较（日元/月）22

图表29：

Tosho历年店铺数和会员人数22

图表30：

公司旗下健身房涵盖区域23

图表31：

公司特色健身课程24

图表32：

公司入会流程及收费标准24

图表33：

公司服务策略25

图表34：

成功进军一线市场后，Tosho公司股价迅速攀升，实现戴维斯双击26

图表35：

中体倍力收入28

图表36：

中体倍力净利润28

图表37：

公司旗下三块品牌29

表格目录

表格1：

日本健身俱乐部行业规模以及5家市场份额（亿日元）9

表格2：

公司旗下体育俱乐部类型16

表格3：

公司员工与其他竞争对手对比17

表格4：

公司计划推出健身俱乐部类型23

表格5：

公司旗下体育俱乐部类型23

表格6：

公司模式总结26

表格7：

公司估值及盈利预测27

第一节日本6大连锁健身俱乐部

健身产业多品类扩充开发

科乐美：

日本知名游戏公司，健康生活事业部是公司第二大收入来源，业务包括健身俱乐部运营，运动饮料开发，健身器材开发等。

公司健康生活部门旗下业务

资料来源：

北京欧立信调研中心

十亿日元）

健身俱乐部数量最多

CentralSports（4801JP）：

成立于1996年，主营业务涵盖健身俱乐部运营、体育培训、健身周边等，目前拥有直营健身俱乐部139家及委托管理健身俱乐部67家。

体育健身+体育培训双主业

Renaissance（2378.JP）：

成立于1979年，起先以运营网球学校为主，目前业务涵盖健身俱乐部运营、康复护理等，目前拥有95家直营健身俱乐部，受托运营12、其他合作形式12家、康复会所13家，共132家。

专注女性专用健身房细分赛道

Koshidaka（2157.JP）：

公司最初主营为卡拉OK直营店，2006年进军女性专用健身房行业，目前公司主营卡拉OK直营店、女性专用健身房、温泉浴场和物业管理等。

盈利能力突出，健身行业新龙头

Tosho（8920.JP）：

成立于1979年，前期主要从事工程建设、公寓运营等地产业务。

1996年起公司开始涉足健身俱乐部业务，逐渐实现由房地产向服务业的转型，目前业务涵盖体育俱乐部运营、宾馆管理和公寓租赁管理，目前拥有66家健身俱乐部。

Megalos（2165.JP）：

成立于1989年，业务涵盖健身俱乐部运营、体育培训、赛事组织以及商品销售，2015年6月被野村不动产全资收购，被收购前拥有30家健身俱乐部。

日本五家上市公司集中度逐年提高

从市占率角度，CentralSports（7.2%）>

Renaissance（5.6%）>

Koshidaka（4.6%）>

Tosho（3.4%）>

Megalos（2.5%）；

（Konami财报没有披露健身俱乐部业务收入）

日本健身俱乐部行业规模以及5家市场份额（亿日元）

财报，北京欧立信调研中心

第二节Tosho商业模式

房地产转型带来建筑基因

公司前身东和建设成立于1979年，前期主要从事工程建设、公寓运营等地产业务。

1996年起公司开始涉足体育俱乐部业务，逐渐实现由房地产向服务业的转型。

Tosho发展历程

公司官网，北京欧立信调研中心

二、营业构成

体育健身俱乐部+宾馆+公寓

目前，Tosho的业务主要分为三块：

体育俱乐部运营、宾馆运营及公寓租赁管理。

截至2016年6月，公司旗下已拥有67家“假日体育俱乐部”、12家“AB宾馆”以及52栋“A·

City”公寓。

Tosho目前业务构成

体育俱乐部运营是公司主要收入来源

公司采用的主要商业模式为“aserviceproviderwithcapabilityofengineeringworks&

construction”，即拥有工程建设能力的服务提供商。

体育俱乐部运营业务是公司主要收入来源，2016财年公司体育俱乐部运营收入148.9亿元，占比77%。

公司年报，北京欧立信调研中心

2012-2016财年公司营收构成比例

三、利润收入

Tosho六年营收翻2倍，利润翻3倍

2011年-2016财年，龙头Tosho营收从108亿日元增长到192亿日元，平均年复合增长率为12.2%；

公司净利润从11亿日元增长到32亿日元，平均年复合增长率23.8%；

竞争对手CentralSports（4801.JP），Renaissance（2378.JP），Megalos（2165.JP）营收稳定增加，利润率明显低于Tosho。

Tosho毛利率显著高于其他三家

资产周转率（收入/平均资产）对比，Tosho资产更重

北京欧立信调研中心，财报

毛利率对比，Tosho毛利率显著高于其他三家

（1）高毛利率原因1：

Tosho房租+水电费成本占比低

不同公司不动产租金占收入比例情况

北京欧立信调研中心，年报

不同公司水电费占收入比例情况

（2）高毛利率原因2：

Tosho人工成本占比低

各公司人工成本占比收入

各公司租金+水电费+人工合计成本占比收入

租地自建直营健身俱乐部

从商业模式看，公司盈利关键在于压缩成本：

1）租赁土地，设计各类健身俱乐部，房租和水电费成本得到优化；

2）建立培训大学，培养精通运营管理、推广宣传、健身培训的全能型员工，降低人工成本；

Tosho压缩成本举措

压缩固定成本

自建俱乐部优势：

（1）根据不同地区的特点设计不同类型的健身俱乐部；

（2）后期由于积累建设经验，建设成本和后期运营成本降低，公司的净利润率逐年提高。

公司旗下体育俱乐部类型

降低人工成本

公司员工特征：

（1）年轻化；

（2）兼职员工占比高；

（3）员工效能高。

公司员工与其他竞争对手对比

第三节Tosho成长策略

一、公司成长五大策略

公司总体战略

公司报告，北京欧立信调研中心

健身俱乐部行业稳步增长，穿越周期

2000-2010年，日本健身俱乐部市场规模稳定增长，十年间增长13.4%。

亿日元）

从二三线向一线地区发展

初期：

Tosho旗下的体育俱乐部最早分布于日本中部地区，2012年前以二三线市场扩张为主，较少涉足关东都市圈等一线市场。

2012年后公司调整扩张策略，强势进军一线市场（关东都市圈、近畿都市圈），其“从二线到一线”的发展路径与竞争对手有显著差异。

Tosho2005-2016年店铺扩张情况

主要集中在关东区市场

Renaissance2010-2016年店铺扩张情况

CentralSports2010-2016年店铺扩张情况

Megalos2010-2016年店铺扩张情况

雷曼危机导致日本商业用地价格连续2年下跌

2006-2016日本地价变动百分比（年度同比增幅）

日本国土交通省，北京欧立信调研中心

高性价比

健身俱乐部市场壁垒小，竞争激烈，可替代性高，消费者对价格较为敏感；

低价策略：

Tosho会费显著低于其他竞争对手，低价策略助其在一二线市场迅速占领。

Tosho及竞争对手单人会费比较（日元/月）

Tosho历年店铺数和会员人数

五、新产品策略

1、丰富俱乐部类型，继续发挥自建优势

因地制宜，公司进一步推出针对不同地区的健身俱乐部类型，发挥自建优势，达到拓展市场与提高毛利率的双重目标。

公司计划推出健身俱乐部类型

2、全方位满足客户需求

公司旗下的健身俱乐部拥有健身区、舞蹈房、游泳池及休闲区等多个区域，全方位满足客户的健身、娱乐和休闲需求。

公司旗下健身房涵盖区域

3、挖掘细分人群

公司针对初学者、女性等特殊群体推出不同的健身课程，满足客户多样化的需求。

公司特色健身课程

量身定制会员类型以及收费标准

销售模式：

公司主推网上入会的模式，24小时为客户提供便捷的服务

定价模式：

公司为不同需求的客户提供量身定制的会员类型以及收费标准

公司入会流程及收费标准

七、服务策略

公司保持以客户为中心的服务策略，从人才培养、产品开发、设施维护等多个角度提升用户体验。

公司服务策略

八、公司模式总结

公司模式总结

成功进军一线市场后，Tosho公司股价迅速攀升，实现戴维斯双击

第四节部分相关企业分析

一、贵人鸟

公司确立了从“传统的运动鞋服品牌运营商”向“体育产业化集团”升级的发展战略：

做强体育鞋服业务：

1）优化门店；

2）强化线上线下渠道（杰之行、名鞋库）；

3）签约AND1品牌；

4）自建服装生产供应链。

体育全产业布局，协同效应明显：

1）投资虎扑；

2）成立动域资本，多领域投资；

3）投资体育经纪，体育保险；

多市场战略之一：

拟收购国内健身龙头“威康健身”。

公司估值及盈利预测

二、莱茵体育

莱茵体育未来发展规划：

打造以场馆为核心的“社会公共体育服务体系”及以赛事为核心的“优质IP赛事运营体系”。

通过全力打造“赛事+场馆”两大核心平台，实现“体育赛事、体育传媒、体育金融、体育网络、体育地产、体育教育”六大业务平台融合发展的目标，最终建设成为一个具备上游IP资源、中游运营服务体系、下游多渠道变现通道的生态圈层。

在体育健身领域，公司投资了飞马健身和小斑科技：

（1）飞马健身：

杭州本地的健身连锁企业，现有直营健身TOP会所一家、会所两家、俱乐部两家，总健身面积达16000多平方米。

（2）小斑科技：

倡导有趣、社交、有效的健康生活方式的平台，拥有小斑课程体系，公司集结国内最顶尖教练并邀请用户参与进行研发，以游戏代替传统枯燥的课程内容，将私教团体化，课程内容强化社交属性。

三、中体产业

控股中体倍力连锁健身店：

2001年中体产业与美国倍力健身公司合作成立，中体产业持股65%。

中体倍力：

直营+加盟，60+家门店，主要分布在北京和一级省会城市。

中体倍力收入

中体倍力净利润

四、中航时尚

中航时尚：

一家提供专业健康解决方案的现代服务机构。

旗下拥有以“中航健身会”“优莱荟”“优和健康家”三个主品牌；

主营业务：

健身业务和美容业务。

公司旗下21家直营会所、1家加盟会所和1家医疗美容门诊部。

公司旗下三块品牌