海尔集团战略分析文档格式.docx

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特征：

从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国家鼓励兼并重组

兼并后发展不下去；

反对多元化发展

兼并国内多家家电企业

实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。

海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。

海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。

这一管理法也成为海尔创新的基石。

（三）国际化战略发展阶段（1998—2005）：

走出国门，出口创牌

产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

中国加入WTO

出口创汇，走出去又退回来做订牌

出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式

实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。

海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。

因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。

这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

（四）全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：

创造互联网时代的全球化品牌

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：

全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：

国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；

全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

互联网的发展

以企业为中心卖产品

以用户为中心卖服务

探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。

互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。

“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。

因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·

波特和加里·

哈默交流海尔人单合一双赢模式。

两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·

哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。

（五）网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：

网络化的市场，网络化的企业

互联网的发展

以自身为中心的传统型企业

互联网时代的平台型企业

继续探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。

在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：

企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

三、海尔集团的SWOT分析

（1）优势Strengths：

技术优势：

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。

在许多技术领域处于世界领先水平；

创新优势：

海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平；

管理优势：

在创新实践中，海尔探索实施的"

OEC"

管理模式、"

市场链"

管理及"

人单合一"

发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔"

发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"

号准全球商业脉搏"

的管理模式；

企业文化优势：

企业文化的长期熏陶，员工素质的相对较高，多年规范化管理相当好的基础，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。

（2）劣势Weaknesses：

产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。

泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。

未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。

作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。

核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。

（3）机会Opportunities：

有着庞大的国内市场和品牌优势；

家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村，给海尔带来看来了更多的发展机遇；

中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇等等。

（4）威胁Threats：

海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。

信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现，海尔最终是孤掌难鸣。

面对海尔的信息化，国内同行的竞争者是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。

四、波士顿矩阵分析

1、海尔在各行业内的占有率：

（1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85

（2）空调=21.4%/28.1%=0.76

（3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15

（4）电脑=2.8%/30.9%=0.11

（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04

冰箱

空调

洗衣机

电脑

手机等

占有率

2.85

0.76

3.15

0.09

0.04

2、海尔在各行业内销售情况的增长率

（1）冰箱=（4232-3598）/3598=17.6%

（2）空调=（1154-988）/988=16.8%

（3）洗衣机=（1089-900）/900=21%

（4）电脑=（242-207）/207=16.9%

（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%

增长率

17.6%

16.8%

16.9%

15.8%

五、海尔未来发展战略选择分析

优势（S）

劣势（W）

1.健康的整体形象，较强的品牌渗透力；

2.产品线宽，利于组合促销；

4.新品开发能力较强；

5.良好的服务口碑。

1.价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位；

2.AV、IT产品缺乏技术上的竞争力；

3.缺乏真正的核心技术；

机会（O）

SO战略

WO战略

1.政策的优惠和政府的支持；

2.依托品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海尔充分施展的空间；

3.成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟。

1.迎合政府政策，开展类似于“家电下乡”、“以旧换新”、“提高国民加点水平”等活动；

2.开发新的物流线，做到最值得信任的品牌+最值得信任的物流；

3.站立多重产品组合，配合组合组成新的物流线。

1、加强公关管理，增配相关工作人员；

2、积极配合政府，搞优惠，提高产品技术层次；

2、在企业文化背景下，坚持住重科技创新实现企业信息化。

威胁（T）

ST战略

WT战略

1.国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支持。

海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大；

2.家电行业的竞争竞争，降低能够降低的成本是必然趋势。

其他企业多元化后，影响海尔在家电领域的投入。

1、可联合众多国内品牌，以真诚的态度和好的产品，做到和进口产品水平持平或者超越；

2、制定好应对方针，照出核心产品和更有潜力的产品，加大力度宣传；

3、提高响应技术等水平。

1、暂定或者减弱周边不占主流和较弱势的产品，做到求精，不求多；

2、发展加强核心产品，使核心产品占领主流，更多获得消费者认可；

3、抑制不必要的多元化。

六、海尔战略执行力分析

（一）领导执行力

1、海尔高层对执行力的影响

张瑞敏的敬业和以身作则：

熟读古籍、通晓中外、知识渊博；

上班准时、令为己出、官兵一体；

张扬协作，其利断金：

一位布道者，一位执行家。

还有一些高效活力的中层领导，他们有对高层战略意图的理解、对工作的良好态度、对上级指令的良好执行能力、对企业文化的极高领悟。

2、“赛马不相马”的人才理念

海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

用一句话来概括就是，赛马而不相马。

（二）公司组织结构

海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心,企业各环节“无缝”连接,整体配合协调、流畅。

对于问题,常常在集体中展开大讨论,找出症结。

对于错误,互不推诿责任,以“80/20”的原则处理,即管理人员与员工责任分配分别为80/20,管理人员对于下属的错误要负80%的责任此外,在企业内部实施市场化运作的“市场链”,更是将企业运行各环节紧紧连成一体。

海尔员工都清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环,在工作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满意。

因此,员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈,使海尔具有了极为强大的组织能力优势。

（三）公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价

1、驱动核心:

海尔前期树立了一个"

真诚到永远"

的核心价值观,以质量某生存的经营理念,走出国门的奋斗目标。

2、执行保障:

海尔的OEC管理法保障了产品的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序运作。

3、海尔文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次：

物质文化、制度行为文化、精神文化。

这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

4、企业文化和企业理念创新。

创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。

所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。

青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。

形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；

锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；

形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；

树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

课程总结

通过这学期对战略管理课程的学习，对联想企业有了更深一步的认识。

同时对本专业有了更深一层次的认识。

课程改革后，老师增加了对我们自主学习的要求，首先，通过做ppt，使自己可以了解到更多的知识，并且通过小组合作，不仅加强了团队合作的意识，同时也学习到了小组成员中的优点，对自己以后的学习有很大的帮助。

其次，通过这种方式，培养了我们平时看一些专业类书籍的习惯，对专业课的学习也有很大的帮助。

同时，这种多位老师讲一门课程的方式，我认为可以让我们体验不同的教学方式，增加了学习兴趣。

最后，虽然这门课程对我们有很大的吸引力，而且每次也都会认真的去听，但是正如老师所说，我还是属于那种很茫然得感觉，虽然课上感觉自己学到了好多，但是有时候课下一回顾，感觉还是没学到什么。

建议

我认为老师可以为我们说一些查找信息的渠道，因为我感觉我现在就是仅限于在XX上搜索XX文库和XX百科，或者说去官网了解。

我想老师应该多为我们提供一些获取的信息的渠道，还有介绍一些有关书籍。

还有就是我感觉学生课上讲的方式收获不是很大，因为我们在下面做PPT的过程中已经有了一些了解，但是都不透彻。

我认为老师可以采取一种，我们学生课下做，老师课上为我们分析缺点不足，然后再补充讲解一下。

因为毕竟我们的知识面还不够宽，对一些东西的理解都还不全面透彻。