基于项目管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计Word文档格式.docx
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团队带头人缺少团队运作、管理、激励、考核等方面系统的学习与体验，等。
为此，许多学者都从不同角度提出建立健全团队内部管理制度和运行机制、加强团队文化建设、加强团队绩效评估等建议对策[1-4]。
根据组织行为学原理，组织结构是组织制度、流程、文化建设的基础和核心，它确定了组织内部正式的工作关系，界定出组织活动的大致边界。
因此，高校创新团队在目标和方向确定的基础上，首先要解决的最核心问题是构建适合创新力发挥的团队组织结构。
高校创新团队的目标是科技创新和创新人才培养，其发展方向是跨学科、甚至跨单位的人力、物力、智力的协同整合，而高校传统的、富有行政色彩的院系科层式结构模式成为阻碍创新团队协同发展的最根本原因。
二、项目管理与创新力的关系
高校创新团队获得创新成果的主要手段是项目实施。
项目管理原本是某些职能领域的一个管理概念，但如今已经演变成一个新兴的交叉学科[5,6]。
它不仅提供了完成单项目、项目集所需的知识、技能、工具，而且还涵盖实现组织战略的组合项目管理。
研究表明，一个国家的创新能力与其项目管理应用和教育水平，以及掌握并熟练应用项目管理的专业人员数相关[7];
组织应用项目管理可以在管理过程、生命周期、知识领域、资源集成层级与管理目标5个维度促进创新[8]。
许多企业的实践证明，项目管理可以有效提高团队执行力和创新力，大幅缩短研发周期、节约成本、提高质量、创造效益。
例如，近两年华为和中兴发明专利国内授权量位居全国各类机构前两位，国际专利量进入全球前三位，进入全球最具创新力公司行列，他们的最重要的策略就是全面导入项目管理，要求所有研发经理和产品经理必须通过项目管理资质认证。
现代项目管理认为，合理构建包括组织结构在内的组织环境因素可以保障项目团队的创新力和工作积极性，促进项目绩效提高。
因此，根据项目管理理论和实践经验，结合我国高校的实际特点，从高校整体布局出发，自上而下地布局多级协同创新团队，明晰创新团队与相关学科及职能管理部门的组织结构关系，将会有利于创新团队充分发挥其创新力。
三、常见创新团队组织结构分析
现代项目管理知识体系参照组织行为学理论将项目所处的组织结构分为职能型、项目型和矩阵型三种。
不同的组织结构环境下，创新团队负责的职权不同、团队的组成、汇报关系、资源可用性不同，其管理的模式也不同，对团队工作的影响也不尽相同。
（一）职能型组织下的松散型团队结构
传统上，高校教研组织结构体系都按照职能型组织的特点设计，即按照学科划分：
按一级学科设学院，按二级学科设系、所或教研室，或按三级学科设教研室，如图1。
这种组织形式的优点包括：
相同学科背景的科技人员在一起可以相互学习，利于科技人员个人在本学科领域的提高;
容易在部门内组成科研团队，利于促进学科内先进技术的研发;
按部门承担教学任务，利于协调完成相应学科教学工作;
垂直管理，职能规则具有稳定性，沟通渠道简单，人员、技术、经费都比较容易控制。
图1传统学科职能型组织结构下的跨学科团队
但是，这种组织结构下组成跨学科创新团队比较困难，因为各个学科带头人都是各自领域的专家，行政级别上又相同。
在申报、经费分配、中期检查、结题等重要环节经常会产生利益冲突并不得不由行政领导出面协调。
在实际工作中，组建跨学科创新团队需要由上级行政部门协调并指定某个学科带头人牵头，其他相关学科提供工作基础材料和研究计划，由牵头人汇集整理形成申报计划书上报;
当创新团队项目获得批准后，又在学校行政部门的协调下分配所得经费，各个参与学科分头去完成各自工作;
而在中期检查或者结题之际，才让各个参与学科提交成果材料，由牵头人整合形成报告。
这种情形下，由上级部门指定的负责人很难成为真正对整个项目负责的强有力的权利中心，只能是协调人的角色，各个参与学科的责任也难以确定且常倾向于从自身利益出发;
学科间的合作是松散的，学科间存在信息沟通障碍，缺乏实施过程中的合作与交流;
信息、知识、资源共享难度大;
很难做到以项目目标为导向，项目产出效能可能非常低。
（二）课题组长负责制下的项目型团队结构
为克服上述职能型组织不足，提高团队项目绩效，有些高校仿照科研机构采取了课题组长负责制，即PI制（PrincipleInvestigator），如图2。
有的学校针对重大的科研项目设置校级课题组长，即在跨一级学科间组建创新团队，由学校直接管理;
有的学校也在学院（一级学科）下设置院级课题组长，在一级学科内跨二级学科组建创新团队。
课题组长负责制是以完成科学研究项目并取得成果为导向，由课题组长负全责，跨学科组建项目团队协作攻关的一种项目型组织结构形式。
其优点包括：
整个项目以课题组长为权利中心，团队成员可以实现优化组合，团队精神和责任感强;
团队内部沟通顺畅，不同学科间的知识共享度高;
决策过程快捷，灵活性强，解决问题的效率高;
项目产出效能可能非常高。
图2课题组长负责（PI）制创新团队组织结构
这种组织形式的不足是：
由于科技人员从原有学科中分离出来，使得其失去了原学科作为知识仓库的支持和帮助;
长期在项目组中工作的研发人员，虽然可以拥有快速的研发能力，但会影响其在原学科专业新知识上的更新和交流，从而导致研发后劲不足;
一名学科专家可能只在一个课题组里发挥作用;
由于有些课题组需求相似，可能使一些设备和人员重复配置，使用效率降低;
不同课题组之间缺乏技术交流机会;
当课题组长缺少项目或经费时，团队成员也就失去了归属感。
最主要的问题是，高校的基本职能——教学被边缘化，按学科的教学组织工作变得非常困难，即使分派了教学任务，也往往得不到重视。
（三）教研兼顾的矩阵型团队结构
为了兼顾教学，且试图将职能型组织和项目型组织的优点结合起来，产生了矩阵型协同创新团队组织结构。
这种结构是在不打破原有学科职能结构的基础上，根据科研项目的特点，设置校级或院级课题组长，其权利与学科领导对等并对项目负全责，如图3。
课题组长在学校范围或者一级学科范围内招募科技人员，成立跨学科部门的临时性创新团队，相对集中管理，进行科研项目的攻关。
兼顾科研和教学，课题组长组织项目，学科带头人组织教学;
学科部门主要对课题组起支持作用，技术骨干共享，人员利用率高，当技术人员完成课题组中相应工作后即可返回原学科部门工作或参与其它课题组;
技术人员既有跨学科项目交流、锻炼、提高的机会，又有本学科知识技术发展的后盾促进学科间交流和协作;
兼顾科研项目集中管理提高效能和学科人才发展、知识更新两个方面。
因此这种组织结构形式逐渐引起高校的重视。
图3矩阵型组织结构下的跨学科创新团队
然而，这种组织形式存在着管理复杂的不足：
课题组长和学科带头人权利对等，职权和利益冲突增加;
各级都需要更多的时间和精力协调项目和学科之间的资源分配;
每个技术人员都要接受双重领导，一旦上级意见不合，技术人员将陷入两难境地;
监督和工作绩效评定难度加大。
上述三种组织结构目前在国内高校都有存在，且不论哪一种组织结构，都还存在另外两方面的问题：
一是缺乏团队项目间的统筹和协调，各个项目独立进行，缺乏顶层设计，难免出现重复或者分散，难以综合形成高校特色学科优势;
二是团队负责人绝大多数是专业技术出身，缺乏系统的项目管理知识和方法且精力有限，难以开展团队制度和流程等机制建设，项目绩效受到较大影响。
因此，都还没有实现真正的协同。
四、基于组织级项目管理视角的协同创新团队组织结构设计
组织级项目管理是从组织全局视角建立与组织战略相适应的各级项目管理框架并管理实施项目，实现战略目标的过程。
协同创新团队将成为高校核心竞争力建设的关键内容，因此不能与高校发展战略目标割裂开设计和建设。
高校应当在发展战略中依据高校学科发展目标主动布局创新团队，调配资源，建立有利于其发展的组织环境，并协助其创造和发挥最大价值。
基于组织级项目管理的最佳实践和上述三种组织结构的分析，进一步明确高校协同创新团队组织结构设计的原则：
（一）任务与目标导向性原则。
衡量组织结构的优劣，要以是否有利于实现任务和目标为标准。
协同创新团队以实现科学技术创新，完成创新成果为目标;
同时，人才培养是其基本任务之一。
因此，完成科研项目同时兼顾人才培养，是高校创新团队组织结构设计的出发点和归宿点。
（二）战略统筹与效益最大化原则。
从高校全局看，协同创新团队担负着建立高校核心竞争力、引领学科发展的重任，但是任何高校的资源都是有限的，因此协同创新团队组织结构设计要有利于集中优势资源、选择优势项目、建立学科竞争优势。
（三）专业与管理分工协作原则。
协同创新团队促进不同学科的交流合作和深度融合，各学科有义务支持和配合创新团队对人才和学科知识信息的要求，创新团队有义务在项目实施过程中为学科培养和锻炼人才。
学校管理者应当协助促进团队内部管理，并为协同创新团队做好保障和协调工作。
创新团队组织结构设计要利于课题组长、学科带头人、管理者分工协作机制建设。
（四）集权与分权相结合原则。
为确保项目完成，统一协调，合理分配人财物，集权是客观要求。
而分权又是调动团队积极性、主动性的必要组织条件。
分权有利于团队成员提高执行力，课题组长摆脱日常事物，聚焦于重大问题。
基于上述原则，根据组织级项目管理相关理论与实践，在上述矩阵型组织的基础上增设三级项目管理办公室（PMO,ProjectManagementOffice）体系，包括：
高校学科战略项目管理办公室、院级项目管理办公室、创新团队项目管理办公室，形成校级协同创新团队，如图4。
图4校级协同创新团队组织结构
每一级项目管理办公室的主要职责分别是：
Ÿ课题组（协同创新团队）项目管理办公室：
在课题组长领导下开展工作;
负责整合课题组所有科研项目的进度、资源需求和成本信息，支持和监控其实施、开展知识管理等，以确保团队所有科研项目作为一个整体满足最后期限、产出成果的要求;
接受上级项目管理办公室的业务指导。
Ÿ院级项目管理办公室：
在院长的领导下开展工作;
负责为学院内的项目提供支持;
整合学院内各科研项目资源管理使用效率;
识别院内项目相对优先级;
监控院内项目的实施，确保各项目按时保质在预算内完成;
Ÿ高校学科战略（协同创新）项目管理办公室：
在主管校长领导下开展工作;
根据学校建立学科竞争优势的战略目标，组织遴选校级创新团队的负责人（课题组长）和方向，协助建立创新团队项目组合，识别项目相对优先级，协调配置学校资源，甚至校外资源;
支持、监控、评估创新团队项目绩效;
指导课题组项目管理办公室和院级项目管理办公室工作。
对于整合企业、研究所等单位的协同创新中心组织结构设计类似，如图5。
由各单位相关人员组成指导委员会负责决策，协同创新中心项目管理办公室负责统筹协调资源、收集分发信息、辅助决策、指导团队项目管理办公室等;
各课题组（团队）项目管理办公室，在团队负责人领导下组织跨单位的人员在具体领域的协作创新;
各单位也可成立单位内项目管理办公室协调内部项目实施。
图5跨单位协同创新中心组织结构
三级项目管理办公室相互联系、有机结合，通过建立项目立项的决策支持、项目实施的标准、流程和过程监控、项目管理培训、风险控制等工作机制，可以极大地增加高校（或协同中心）成功贯彻其学科战略、减少收益损失、降低项目实施成本的概率。
对创新团队的支持作用集中体现在：
在识别项目优先级的基础上，协助团队评估组织资源，解决资源冲突;
采用并提供一套标准的项目管理方法论，包括制度、规则、流程、模版等;
协助创新团队负责人培训项目成员所需的项目管理知识和方法;
为团队提供一系列治理协助和管理咨询帮助;
确保从源头收集完整、及时与准确的数据，汇集各创新团队项目目标、计划、预算、进度、成果等信息，为团队负责人及上级管理负责人提供决策支持，督促项目按计划完成;
将团队负责人从大量的基础管理工作中解脱出来;
等。
五、讨论
从管理学角度看，组织结构没有好坏，只有适合或不适合。
上述几种组织结构形式应当综合考虑高校的实际情况，结合团队数量、团队目标、团队规模、项目管理成熟度等进行选择。
如果高校只计划建设一个创新团队且内部缺乏特别突出的团队带头人，也许会继续沿用职能型组织结构，指定一名学科带头人牵头协调;
如果高校有专门的研究机构，或是计划在短期内要取得高水平的科研成果，可能会选择项目型组织结构，集中一批学科骨干，甚至暂不要求其教学任务，对项目实施重点攻关;
如果规模较大的教学研究型大学，可能会采用矩阵型组织结构，以兼顾科研和教学;
对于战略管理和项目管理成熟度比较高的高校，可能会选择基于项目管理办公室的矩阵型组织结构，将创新团队建设和发展战略结合起来进行协同创新，并且通过科学的项目管理方法提高团队的绩效。
而创新团队的组织结构设计只是创新团队建设的第一步。
各高校在选定了最适合自己的组织结构基础之上，还要进行相应的职责、制度、流程、利益分配设计，而后在项目实施中不断促进积极务实的文化建设。
项目管理可以为高校组织各种级别的项目实施提供系统的方法论。
但这一点还没有引起高校创新团队负责人和高校管理者的重视。
创新团队负责人作为专业技术人员可能很少关注或接触到管理相关学科的发展，但作为大学管理者应当尽早学习并引入先进的项目管理理念和方法，一方面可以做好资源配置和学科优化布局，另一方面可以为协同创新团队和个人提供有力的支持和帮助。
六、结论
在矩阵型组织结构中建立项目管理办公室体系结构是种理想的协同创新团队组织结构，如果再建立相应的项目管理机制，不仅可以有效弥补单纯矩阵型组织结构的管理冲突、资源冲突等问题，协助团队负责人及团队成员提高项目管理水平，还可以和高校（协同单位）战略结合起来统筹各层次、多团队的建设和发展，促进深层次融合，进而提高各层次创新团队的工作绩效。
参考文献：
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