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同时，在市场经济体制下，行业主体的竞争力决定着这个行业的发展前景，因此石油行业的发展决定于石油企业竞争力的大小。
因此，加强我国石油企业战略管理十分必要。
（一）加强石油企业战略管理是石油企业自身发展的需要
我国石油企业经过改制上市后,已经由一个国家公司转变为自负盈亏的企业，因此它必须追求经济利益以求得自身发展。
同时，随着经济全球化，特别是我国加入WTO后国内市场国际化、国际竞争国内化趋势的加快，我国石油企业面临着越来越严峻的国际竞争。
自身的发展和日益激烈的国际竞争要求石油企业必须增强自身的竞争力。
根据国内外经验，加强战略管理是企业增强自身的竞争力的一个有效途径。
中国的石油企业也必须通过加强战略管理来增强自身的竞争力。
（二）加强石油企业战略管理是保障国家石油安全的需要
近几年,我国石油安全状况日益恶化，石油安全风险系数不断增大。
石油消费量的不断增加使得我国石油对外依存度越来越高。
2003年石油进口依存度达到37.
5%,2007年突破70%大关,达到75.1%,2005年则达到了72.9%。
据国际能源机构（IEA）预测（2002）,我国到2010年石油进口对外依存度将达到61%,2020年达到70%。
同时，不合理的石油价格定价模式也使得国际油价的频繁变动给我国社会经济发展面临极大的危险。
据估算，如果每桶石油的价格上升1美元，按照目前的进口量推算，中国将多支付6亿美元的外汇（1吨折合为7.3桶），而进口达到1.5亿吨则需多支付11亿美元。
据中国海关总署公布资料显示,2006年上半年，由于国际油价高涨，中国进口原油和成品油比去年多花192亿美元以上。
同时据世界最大的投资银行美林公司估计,如果每桶原油平均价格达到33美元以
上，除日本以外的东亚地区的经济增长率可能减少0.5个百分点。
由于中国是东亚经济增长率最高的国家，显然全球石油价格上涨对中国的影响不会低于上述数字。
从石油进口依存度的日益增大和石油价格的频繁波动可以看出我国的石油安全面临着极大的风险系数。
而在中国，中石油、中石化和中海油作为国内石油石化行业三巨头”垄断着国内石油市场。
在2005年，全国共生产原油1.8亿吨、生产天然气799.5亿立方米，其中三大公司的原油产量共为1.7727亿吨、天然气产量共为770.29亿立方米，占全国比例分别为98.5%、97.2%。
中国石油公司的国有性质和在国内石油市场中的垄断地位决定了他们必须承担保障国家石油安全责任。
而这又取决于企业的总体实力。
现阶段，中国石油企业不论是
在企业规模还是在企业经济实力和核心竞争力上，与国际跨国石油公司都有很大的差距（吕建中,2002;
杨嵘,2007;
王育宝、吕璞,2005）。
在跨国石油公司已成为国际石油市场竞争主体的条件下，中国的石油企业要想在国际石油市场竞争中占据有利地位、尽可能多地参与分享国际石油资源和市场，必然会面临国际跨国石油公司的激烈竞争。
因此中国石油企业可以以国际跨国石油公司为标准，加快自身发展,以提升自身竞争力和保障国家石油安全。
分析跨国石油公司的发展过
程，我们不难发现制定、执行科学的发展战略是跨国石油公司成功的基本经验。
因此中国石油企业必须根据自己所处的国内外环境出发，制定合理的发展战略来促进自己的发展，实现自身经济实力和竞争力的提高。
（三）加强石油企业战略管理是履行石油企业社会责任的需要
随着经济全球化进程加快和社会的发展，人们对企业的期望，已经不仅仅是解决就业、赚取利润和缴纳税收等基本功能，而是更希望企业有效地履行社会责任，承担
起推动社会进步、保护环境和生态、维护市场秩序、扶助社会弱势群体、参与社区发展、保障员工权益等一系列社会责任和义务,公司的利益实现机制正在发生重大而深刻的变化。
这就迫使企业在考虑其利润因素的同时，必须认识到公司
短期利益和长期利益的实现，要以社会公众利益的实现为前提，不仅要在公司内部的管理和经营理念中体现对企业社会责任的承担，而且还要主动参与到企业社会责任的全球推广运动之中，使公司利益与公司环境相互促进、相互协调，从而实现公司的可持续发展。
企业社会责任运动已经成为经济全球化的一个重要特征，它主要是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担相应的社会责任，包括遵守商业道德、保障生产安全和职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。
也就是说，企业要得以可持续经营与发展,仅仅考虑对股东负责、承担经济责任是远远不够的，必须同时考虑环境和社会因素，承担起相应的环境责任和社会责任。
在承担环境责任和社会责任已经成为企业发展必不可少的形势下，石油企业也必须承担起自己的社会责任。
跨国石油公司已把编制和发布公司责任报告作为一项举措。
通过公司责任报告，跨国石油公司与利益相关者和公众沟通，阐释自己的价值观,公布自己在经济、社会和环境三方面的业绩以及披露存在的问题。
例
如:
英荷壳牌公司发表了《面对能源挑战一一我们为可持续发展做贡献所取得的进展》的报告；
BP公司发表了《可持续发展回顾》报告，考察了公司在商务、环境和社会三个方面的发展情况。
因此，中国石油企业要想得到进一步的发展就必须承担起相应的环境责任和社会责任。
石油企业责任内涵的改变要求石油企业对其发展战略进行修改和完善以适应环境的变化。
二、影响我国石油企业发展战略形成的因素
科学战略策略的制定和修改是建立在对企业面临的内外部因素进行科学认识基
础之上的。
我国石油企业的发展不仅受到国内环境的影响，而且随着国内市场国
际化和国际竞争的国内化国际环境的影响也越来越大。
（一）外部因素
1.国家石油安全风险系数日益增大。
由于我国石油储量有限，产量呈逐渐递减趋势，加之随着经济的快速发展，石油的消费量愈来愈大。
自1993年成为石油净进口国以来,我国石油进口量不断增多。
2003年达到9112万吨，超过日本成为世界第二大石油进口国。
2007年首次超过亿吨。
同时，伴随着我国经济的持续高速发展,石油净进口量必将进一步扩大。
因此，世界石油市场的供求变化、供给短缺、油价异常波动以及政治动荡等，势必会对我国石油供应产生巨大冲击，进而危及石油经济安全。
2.国际油价波动风险大。
我国实行的是一种跟踪国际油价变化的油价定价机制,
这种机制只是被动的将国际油价的波动引入国内，却不能左右国际油价。
在国际油价频繁波动的情况下，作为石油市场的主体，石油企业不可避免的会受到冲击。
近几年的油价高企给我国石油企业造成了极大的损失。
如,2001年，原油价格的
上升，使中石化炼油部门的生产成本增加55.73亿元（史丹,2001）。
2005年中石化尽管前三季度共加工原油1,070.73万吨,同比增加5.77%,但受国内成品油价格从紧控制的影响，公司前三季度的炼油毛利大幅下降，仅为1.78美元/桶，经营亏损为79.26亿元。
2005年油价的剧烈波动使炼油业由2007年的盈利208亿元变为2005年的净亏损近300亿元。
今年上半年我国石油加工及炼焦业净亏277亿元。
3.国内外竞争日益激烈。
为增强整体实力、降低成本、提高市场竞争力，国际大
石油公司纷纷进行了兼并、联合和重组等战略调整,形成了如埃克森莫比尔、BP科阿科、英荷壳牌、埃尔夫菲纳道达尔等优势互补、强强联合的超大规模石油石化公司。
这种发展态势增强了这些国际大石油公司的竞争实力。
通过战略
调整，跨国石油公司已经成为国际石油市场竞争主体。
它们控制着世界30%以上
的石油工业产值,其贸易量和直接投资金额超过了全世界的2/3,并拥有80%以上的世界石油先进技术。
同时，随着WTO对能源开放承诺的逐步实施，跨国巨头已经开始加紧进入中国市场。
近年来，中国石油行业最主要的几家企业，如中国海洋石油股份有限公司、中国石油、中国石化在海外市场上市，就吸引了壳牌、BP、埃克森美孚等巨头的入股。
这就使得我国石油公司面临着巨大的国内外市场竞争压力。
7.科技的进步。
全球石油工业的增长方式发生了根本性的转变，过去靠高投入拉动增长的经营方式已不适应新的形势。
科技创新、技术进步已成为带动石油勘探开发发展的主要动力。
近几年来。
世界各石油公司管理理念和经营策略逐步转变。
纷纷采取加大科技投入的低成本发展战略。
在地震、钻井、油气开
发、地面工程建设等方面取得了一批举世瞩目的成果,为石油公司创造了巨大的经济效益。
这就使得我国石油企业面临着如何在国际石油行业中立足的压力。
如果油气勘探开发等核心技术长期停留在原有的水平而得不到更新，我国石油行业在未来的国际市场竞争将势必遭到淘汰。
（二）内部因素
1.产业链结构不合理。
石油资源的独特特征和石油工业的自然垄断性质，要求石油企业形成一条完整的产业链以减少成本和降低风险。
从目前世界最大的三家跨国石油公司的业务构成情况看，上、下游和化工业务占用资本的构成比例平均为51:
32:
17左右（单洪青、朱英,2007）。
而我国石油企业的相关比例则极不合理:
中石油和中石化分别拥有石油采掘业（上游）与石油炼制和化工业仲下游），中石油主要是上游业务，中石化主要是中下游业务和东部地区,而中海油则专门经营海域石油的采掘和运输。
2.国际化特征不明显。
跨国石油公司从企业产业的开始就实施了国际化战略，使
产业链的延伸到世界各地。
这样不仅可以获得充足的石油、丰厚的利润，还可以
减轻国际油价波动的负面影响。
尽管中国石油企业早就提出来要实施走出去”
战略，实现两种资源，两个市场”。
但在实际中，并没有真正利用好两个市场，实行的是只注重产业链的上游而忽视中下游的战略。
中国石油企业在国际石油市场
中过去只是充当国际采油队”的角色:
将国际石油市场中买到的石油直接运回国内。
这种战略的实施尽管有满足国内原油需求方面的考虑，但这种发展战略不仅
使原油运输由于原油进口来源过于集中、进口通道过于单一和进口通道受美国等敌对势力控制面临着极大的危险，而且还使国内石油安全受到国际石油价格波动影响。
3.缺乏高层次人才。
改革开发以来，我国石油企业人才队伍有了长足进步，培养了一批骨干，人力资源总量有了很大提高。
但是，由于我国教育基础比较薄弱，人事制度正处于变革之中，我国石油企业的人才队伍建设仍然存在许多急需解决的问题，特别是缺乏两方面的人才：
一是高层次的管理人才。
主要是指懂技术会管理、善经营、通外语的高层次的复合人才；
二是缺乏专业熟练的技术人才；
以石油勘探开发企业为例，专业技术人才仅占全部从业人口的5.5%,只相当于发达国家的1/7;
而初中以下文化程度的仍旧高达68%。
7.缺乏应对国际政治等非商业性因素的能力。
当前，国际油气勘探开发受政治因素影响极大，世界油气市场同时也是国际政治的角力场。
世界上有潜力的大项目和有增长潜力的油气区多为西方大石油公司所垄断。
面对这些复杂的局面，中国
石油公司的跨国经营行为常被资源国、竞争对手和国际财团所排斥。
复杂的石油政治、军事冲突、恐怖主义袭击、经济制裁等国际环境，将对中国石油企业走出去”造成很大的负面影响和非商业性压力。
而我国石油企业由于自身的能力，很难完全排除这些政治性和非商业性因素的干扰。
三、建立合理的石油企业发展战略体系
自20世纪90年代以来，以埃克森莫比尔、BP阿莫科等为代表的国外大石油公司不断改变和完善自身的发展战略，形成了比较完整的发展战略体系。
尽管中国
石油企业已经拥有自己的发展战略，实施效果也比较明显。
但这些战略与国外大型石油公司相比，还需要进一步完善和深化。
结合我国石油企业发展面临的内外环境、现有的发展战略构成情况和跨国石油公司发展战略形成发展的先进经验，
我们认为，可以从以下几个方面来建立中国石油企业的发展战略体系。
（一）优化一体化战略石油企业的一体化是指石油企业将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。
跨国石油公司通过促进油气产业链纵向延伸和横向扩展制定和调整其基本业务生存和成长空间（董秀成,2002）。
以埃克森公司为例,1986年国际油价从1985年的28美元桶暴跌至17.7美元桶,1986年其上游收益由1985年的79.7亿美元降到30.6亿美元,但其下游的炼制、销售收益却由8.1亿美元上升为19.37亿美元，同时化工部门收益增加22亿美元，下游盈利大大缓冲了上游出现的亏损，再加上其他业务增加的3.2亿美元以及房地产的收益，1986年的纯利润反而比1985年增加了79亿美元，达到了创记录的53.6亿美元（李宏勋、张义忠、赵玺玉,2000）。
尽管中国石油企业在一体化战略方面已经取得了长足的进步，但还需要在优化炼油化工的地区布局、产品布局上统筹规划：
中石油应当积极调整资本和资源在油气勘探开发、炼油和销售，化工及其他产业部门的配置及其比例关系，适度增加中游、下游规模,优化一体化产业结构。
中石化既要努力扩大上游规模，又要注重在炼油与化工业务上进行产品结构调整,集中力量进行高附加值产品的生产；
中海油要继续扩大海洋油气的勘探开发力度，加强与国外大石油公司的技术合作，提高纵向一体化水平。
在国际市场上，改变以往只注重发展上游的发展战略，向中下游发展。
中国石油企业只有通过进入世界石油工业的中下游领域，才能真正进入全球石油供应的主流系统，通过市场化运作方式获取稳定的石油供应（何帆、覃东海,2005）。
（二）完善走出去”战略
油气资源的有限性和地区分布的不平衡性决定了油气资源的国际性。
跨国石油公司从一开始就实行了全球化经济战略,通过实行走出去”战略在世界范围内寻找石油资源。
上世纪80年代中期以来，以石油七姊妹”为代表的大石油公司以全球市场范围为目标来考虑自己的油气生产经营业务，优化配置企业的油气资源，提
高对这些资源的利用效率，为自己获取最大回报。
现在，跨国石油公司不仅在采油国开展业务，还通过并购等方式将自己的产业链延伸到石油消费国，以获取利润。
自1993年以来，我国石油公司就开始了走出去的步伐，并在国际石油市场上取得了一系列成果（黎喻鹤,2006）:
2002年1月中海油以5.85亿美元成功收购印度尼西亚五大油田资产、2002年7月中国石油以2.16亿美元收购DevonEnergy公司在印度尼西亚的油气资产拥有1.06亿桶当量已探明储量和5700万桶当量可能储量的权益、2005年10月中石油以71.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司（PK公司）。
但是中国石油公司的海外拓展之路并非一帆风顺。
如2002年
12月，中石油欲斥巨资参加俄罗斯斯拉夫石油公司77.95%股权的拍卖活动，但俄国家杜马禁止中石油参加竞拍。
同时在国际石油市场风云变幻，世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈的情况下，中国石油企业海外并购必然会面临各种风险,如2005年6月份中海油对美国优尼科石油公司的收购就是因为美国政府的干涉而失败。
可见我国石油企业走出去”之路困难重重。
因此，在走出去”寸要完善具体的策略，精心选择并购对象、方式、时间和地点，以提高成功几率、进入国际石油市场的主流系统。
（三）强化归核化战略
归核化战略主要是指企业围绕核心能力，将主要精力放在自己优势环节上，在发展核心业务的同时把非核心环节让给比自己更有竞争优势的合作伙伴做，以提高产业链各个环节的效率和效益，增强企业竞争力。
如埃尼集团1992年把核心业务定位在石油、天然气、石油化工方面。
1992-1995年通过150多项的交易,实现了对非主营业务的剥离同时集团还围绕加强上游实力的战略剥离了石油技术服
务类公司压缩了石化产品中的非主导型产品，加强了对上游企业阿吉普公司的直接管理,通过减少管理层次提高上游企业的效率。
通过实施归核化战略，埃尼集团的经济实力得到了迅速提高，很快就进入世界石油企业50强的行列中,1998、1999连续两年进入前20名。
中国石油企业无论是在成长经历、企业规模、经济实力，还是在国际竞争力方面与国际跨国石油公司相比都有很大的差距。
在整体实力还不是很强大的情况下，
中国石油企业必须实行归核化战略，把主要精力放在自己优势产业方面，以发挥相对优势,提高生产效率和效益,增强竞争力。
（四）实行战略联盟战略
联盟是指行为主体之间为了维护共同利益而形成的一种合作关系，具有优势互
补、风险共担、利益共享”的特征,是参与主体在国际化经营活动中争取竞争优势的重要手段。
在世界经济全球化的大环境里，任何一个国家或企业要获得高效发展,只有加强合作与联合，借助外部力量。
如壳牌公司和巴斯夫公司的3家子公司:
Elenac、Mentell和Targor公司实施战略性重组联合，成立聚丙烯生产商的巨无霸:
巴塞尔（Basell）公司,其拥有聚烯烃（聚乙烯加聚丙烯）能力870万t/a,其中聚丙烯总能力超过500万t/a,占全球总能力的15%。
我国石油企业走出去”虽有10多年的历史，但在国际石油合作中仍处于新来者的地位。
要实现走出去”的战略目标，不仅需要通过联合、联盟形成内部合力，更需要积极参与国际上国家层面和企业层面的各种联盟,充分借助外力，以形成协同效应,提升自身经济实力和国际竞争优势。
国际石油联盟有多种类型与层次，结合
我国石油走出去”整体战略，可以重点建立与国外石油公司联盟（包括与东道国石油公司的联盟和与跨国石油公司的联盟）、与国际投融资机构联盟、与主要消费国联盟、与主要产油气国联盟、与国际能源组织联盟。
（五）实行品牌战略
实行品牌战略对提升企业竞争力具有重要意义。
埃克森、壳牌、BP等世界知名
的跨国石油公司普遍非常重视企业品牌建设,在强化企业品牌管理,培育强势品牌,提升企业品牌形象方面积累了丰富的经验。
通过实行品牌战略极大的提高了自己的国际地位，赢得了很高的国际声誉。
与之相比，国内石油、石化两大集团，在品牌的理解、管理体系和系统、管理制度等方面与跨国石油公司还存在很大差距。
根据跨国石油公司的经验，中国石油企业可以从以下几个方面来做好品牌经营工作:
加强对各级企业管理人员，特别是最贴近市场的石油销售企业管理人员的品牌知识培训；
尽快建立健全企业品牌管理的组织架构和相关制度；
研究制订一一套适应石油、石化集团实际情况的企业品牌经营评估分析模型,构建一套品牌经营自我评价的指标体系;
研究制订适应中国石油石化市场情况的副品牌实施方案，特别要在成品油副品牌技术上多下功夫；
优化企业品牌设计理念，导入以人为本的品牌设计理念。
（六）实施可持续发展战略
实施可持续发展战略是解决日益严重的资源环境问题的科学方法。
石油企业作为重要的资源消耗者和环境污染者，就更加有必要实施可持续发展战略。
石油企业可持续发展不仅包括公司经济可持续发展，而且也包括公司社会可持续发展和环境可持续发展。
国外大石油公司大都有其可持续发展指标体系。
他们强
调清洁生产和节能降耗,生产清洁产品；
开拓清洁能源、再生能源和替代能源业务（从石油供应商向能源公司转变）;
强调以人为本，鼓励公众参与;
积极关注社会事务积极树立绿色公司”和有责任感公司”的形象，注重内在与外在的统一。
通过这些措施的实施,这些公司不仅实现了自身的可持续发展，还取得了良好的社会声誉。
虽然中国石油提出了创造能源与环境和谐”的企业理念,充分体现了重视社会、环境与经济协调发展的崇高理想，但和国际跨国石油公司相比还有很大的差距。
在国家全面、协调与可持续发展观的指导下，中国石油应在大力发展油气资源，保障国家石油安全的同时向着能源公司转变。
也就是说，应制订规划，建立机构,组织人员关注、研究新能源、可再生能源，占领世界能源发展的制高点，不断增长可持续发展的能力，这也是国家赋予中国石油的基本责任。
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