企业并购的财务效应分析以万达集团并购传奇影业为例Word格式.docx
《企业并购的财务效应分析以万达集团并购传奇影业为例Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业并购的财务效应分析以万达集团并购传奇影业为例Word格式.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
在企业并购活动中，做好财务整合不仅有助于优化企业财务资源的配置，加强对被购企业的控制，而且能够为企业的经营决策提供依据。
企业并购后实施财务整合有利于购方取得财务协同效应。
伍文玲（2016）在《对中国企业并购的发展现状及意义的思考》中提出企业并购是当前企业的一个发展模式，它对促进企业的改革有着重要的意义。
一是促进规模经济的发展。
企业的并购，特别是同一行业企业的并购能更好的优化产业结构，形成规模经济。
二是降低企业的交易成本。
企业并购后，就形成了一个良好的内部化市场，特别是纵向并购，更有利于企业达到优势互补，形成一体化的产业体系，这样无论企业处于生产链条的那哪个环节，都可以进行内部交易，有效的降低了交易成本。
三是实施多元化战略。
现在越来越多的企业采用混合并购的方式，有利于分散本行业竞争的风险，扩大经营范围和获得更大的利润。
四是引进先进的技术。
中国作为一个发展中国家，在技术、管理方式方面都和世界发达国家的企业存在一定的差距。
中国的企业在海外的投资的份额不断快速增长，一方面是为了提升自身的知名度，更重要的一方面是学习国外企业的先进技术、管理经验和引进国外的人才等。
综上所述，目前国内学者对企业并购的财务效应的看法虽然存在差异，研究的视觉虽然宽泛，但最终都是为了帮助企业提高并购的成功率、使企业在并购活动中实现利益最大化，减少并购活动中的损失、增加并购经济效益的目的。
本文从不同的角度分析企业并购的财务效应存在的问题，提出一些解决企业并购的财务效应问题的对策，降低企业的并购经营风险，进而提高企业并购的财务效应。
企业并购的财务效应分析-以万达集团并购传奇影业为例
摘要
在大数据新时代背景下，经济全球化、政治经济一体化，各个企业之间的竞争越来越激烈，企业为了更好的生存下去只有不断的发展才行。
企业为了更好的完成规模的扩张，并购可以说是一个非常不错的选择。
那么企业开始进行并购就不足为奇，但是企业的并购对我国来说还是相对稚嫩的，还是会缺乏一些可以借鉴的经验的，在并购的道路上不是那么的平坦，会有很多想不到的问题出现，比如说财务效应就是最大的问题之一。
这个问题会贯穿并购过程的始终，那么控制财务效应问题和对它加之防范就显得相当的重要。
本论文的总体写作思路是这样的，先对并购进行简单的描写，然后比较并购方法，作出的最佳选择，论文以万达集团并购传奇影业为例子进行分析，分析得出案例所存在的财务效应现状，问题，然后针对存在的问题制定出可以解决问题的措施。
希望本论文可以为今后的企业并购带来帮助。
关键词：
企业并购；
财务风险；
财务效应；
ABSTRACT
Intheneweraofbigdata,economicglobalization,politicalandeconomicintegration,eachenterprisecompetitionbetweenmoreandmoreintense,enterprisesinordertosurvivebetteronlycontinuousdevelopment.mergeisaverygoodchoiceforenterprisestocompletescaleexpansionbetter.Well,itisnotsurprisingthatenterpriseshavestartedmergersandacquisitions.However,mergersandacquisitionsofenterprisesarerelativelyimmaturetoourcountry,andtheywillstilllacksomeexperiencethatcanbeusedforreference.Theroadtomergersandacquisitionsisnotsosmooth.Therewillbealotofunexpectedproblems,suchasfinancialeffectsisoneofthebiggestproblems.Thisproblemrunsthroughthemergeprocess,soitisimportanttocontrolthefinancialeffectandpreventit.Theoverallthinkingofthispaperisthis,firstofall,asimpledescriptionofmerge,andthencomparethemethodofmerge,thebestchoicemade,thepapertakesWandaGroupmergelegendaryPicturesasanexampletoanalyze.Thepresentsituationandproblemsofthefinancialeffectofthecaseareanalyzed,andthemeasurestosolvetheproblemsareputforward.Hopethispapercanbringhelpforfuturemerge.
Keywords:
Merge;
Financialrisk;
Financialeffect;
1前言
经济全球化，全球经济迅速发展，我国在经济不断发展的过程中迅速成为世界第二大经济强国，在经济不断发展的同时，我国企业也迅速发展起来，企业之间的竞争越来越激烈，我国企业为了能达到在激烈的市场竞争中得以立足的目的，不得不决策出使企业变强大的措施。
并购无疑是最好的办法。
只有扩大企业的规模才能适应不断变化的市场经济。
通过并购扩大企业的规模，增强企业的经济实力，才能在市场竞争中保持在领先的地位。
通过比较国外企业和国内企业，对国外企业和国内企业的财务效应进行全面的分析，发现我国通过并购来扩大企业的规模这种措施还不成熟、起步比较晚，所有存在着诸多问题和风险。
在这些问题最为突出的就是财务效应风险。
如果企业能够全面的考虑并且分析这些问题，剖析财务效应出现问题的原因，针对这些问题的成因提出应对这些问题的决策和建议，那么企业并购成功的几率就会很大；
反之，如果企业没有考虑分析这些问题就不能做出准确的决定，那么企业就可能面临破产。
本文以万达集团并购传奇影业为例，全面分析财务效应问题出现的原因，以及提出解决这些财务效应问题的对策，以达到企业并购后经济迅速发展的目的。
2企业并购的财务效应的概述
2.1企业并购的概念
通常我们认为由竞争能力强、企业经营状况好的企业合并竞争能力弱、经营状况差的企业同时他们俩个企业组成一个全新的企业，我们认为这就是企业兼并。
于此同时，有经营状况良好的公司取得另一个公司的全部资金以及所有权即经营权和所有权的转移，我们认为这就是企业收购，通过分析我们可得，收购的范围更广，涉及所有权与经营权的转移，使原企业完全成为一个新的企业，然而对于兼并来说它的范围较狭窄，不涉及所有权与经营权的转移，企业兼并于收购他们有着本质的区别也有着一定的联系。
企业兼并后可以是原公司的存在也可以是建立一个新的公司。
通过企业兼并与收购这样一个组合才形成一个完善的并购整体。
2.2财务效应的的含义
财务效应和我们物理上所说的杠杠效应极为相似，可以叫做财务杠杆效应。
由于固定费用的存在，而导致发生的效应，就是我们所说的财务杠杆效应即财务效应，即当某项财务指标以速度较慢变化而另一相关财务指标会以较大速度变化出现的一种情况。
2.3企业并购的方式选择的方法
企业选择并购的方式决定企业能否并购成功的关键。
企业选择正确的并购方式能大大提高并购成功的几率，如果企业在选择并购方式之间，没有深入了解企业自身的特点，选择的并购方式并不适合企业本身，那么并购成功的几率就会大幅度降低。
所有要选择适合本企业的并购方式，这样才能使企业并购成功。
企业在选择并购方式的时候要全面分析企业自身条件和企业经营状况。
现如今，我国比较常用的并购方式有以下几种：
第一，购买式的并购，指竞争能力强、企业经营状况好的企业花费一定的资产买下竞争能力弱、经营状况差的企业的资产，竞争能力强、企业经营状况好的企业兼并或收购竞争能力弱、经营状况差的企业的一种方式。
这种方式一般都是一次性完成，具体表现为：
首先通过兼并或收购将竞争能力弱、经营状况差的企业的一切权利一次性的嫁接到竞争能力强、企业经营状况好的企业。
第二，承担债务式的并购，指并竞争能力强、企业经营状况好的企业帮忙还清竞争能力弱、经营状况差的企业所欠下的所有债款，并取得他的资产，完成兼并或收购。
价格不是他交易的标准，都是看他有多少财产和它完成工作多少的比确定的，不用知道竞争能力弱、经营状况差的企业有多少财产。
在兼并或者收购后，竞争能力弱、经营状况差的企业就会把财产都交给竞争能力强、企业经营状况好的企业，目标企业就不可以在继续管理原有的公司，原来的工作人员也不再属于自己。
目标企业通常处于比较被动的情况，目标企业为了使自己可以不破产的目的，通常会接受一些不平等的交换。
第三，吸收股份制的并购。
指将竞争能力弱、经营状况差的企业的净资产作为股金投入到竞争能力强、企业经营状况好的企业当中去，来成为其中的一个股东。
竞争能力弱、经营状况差的企业就会随着并购的发生，对原来的企业的领导权就会消失，原来本企业的相关工作人员也被对方管理。
竞争能力弱、经营状况差的企业所有者对原企业还是享有一定的所有权的，就比如净资产。
第四，控股式的并购，指通过购买竞争能力弱、经营状况差的企业的股票，并对它完成并购的一种方式。
这种方式在市场上还是很多见的，主要是因为这种方式相对来说比较的敏捷。
竞争能力强、经营状况好的企业既可以购入也可以出售竞争能力弱、经营状况差的企业的股票，进退自如。
其次，竞争能力强、经营状况好的企业作为竞争能力弱、经营状况差的企业的新股东，对竞争能力弱、经营状况差的企业的原有债务没有清偿的责任，其风险责任以控股出资的股金为限度。
三是企业并购不一次完成也是没有关系的。
3万达集团并购传奇影业的财务效应的现状
3.1万达集团并购传奇影业的简介
众所周知万达集团所涉及的领域非常之多，它成立于上世纪八十年代。
在北京成立万达文化产业集团，它包括影视、体育、旅游与儿童娱乐产业。
目前，万达文化集团已成为中国最大的文化企业和世界最大电影院线运营商，有超过1300座影城。
美国传奇影业（LegendaryPictures）相对来说成立时间并不长，成立于2004年，在美国是一个独立的电影制片公司，其业务范围主要集中在电影、电视、数字媒体和动漫这些方面，其代表作品主要有《盗梦空间》、《侏罗纪世界》、《环太平洋》等。
万达集团对并购传奇早已经是计划之中的事了，并把这一计划在2016年1月12日实现，交易价格为35亿美元（约合230亿人民币），这一次的并购意义非凡，这是一次跨国的并购，属于文化方面的并购，在世界上是最大的并购案例。
这一次的并购让万达集团变成了收入最高的电影企业，提升了自己的影响力，特别是在最重要的电影市场的到体现。
并购后，万达集团方面还是继续留任传奇影业董事会主席兼CEO托马斯·
图尔，让他参与万达集团的管理。
这一并购举动，让万达在电影这个方面更为完善和成熟，让它形成了一个完整的电影系统。
3.2并购的财务效应
3.2.1财务效应分析
经过两年多的谈判，万达集团收购了美国传奇影业公司，主要负责境外电影制作。
万达集团并购传奇影业就行业关联性来说，这一次的并购为纵向并购，并购的是影视制作公司。
这一次并购是通过万达影视传媒有限公司旗下的青岛万达影视投资公司进行并购的，并成为其主要的一个子公司；
就出资方式来说，此次并购采用的方式是现金支付；
就并购效果来说，这一次并购是全面的并购，万达集团对美国传奇影业实现的是百分之一百的控股并拥有它的全部所有权，万达影视本身的实力就比较强，加上这一次的并购，让它的收入变得更加的可观，在电影行业收入是世界上最大的，特别在一些比较重要的电影市场，比如在中国和美国。
这一次的并购让他的影响力也随之变得更加的强大，对于他本身以后的发展也带来了积极可观的影响，特别是在中国电影兴起的时代背景下更为可观。
万达影视本身的利润还是比较可观的，如表一所示。
2014年的利润总额为6116万元，2015年的利润总额为1.4亿元。
2016年的利润总额达到3.1亿元。
表12014-2015年万达并购前利润表的主要数据单位：
（万元）
项目
2014
20152016
营业总收入
38175.86
56916.292689363.66
利润总额
6116.23
14067.2231994.96
净利润
611.23
13019.7023344.98
由于传奇影视本身亏损严重，万达在此次的并购中受到了传奇债务的影响，万达出现了连年的亏损，2014年的净利润为-26.9亿元，2015年的净利润为-39.7亿元，亏损严重，具体见表2。
表22014-2015年万达合并后的利润表主要数据单位：
2015
344，260.05
392，636.01
-214，931.90
-341，195.46
-269，149.66
-397，022.70
因此，本次合并后对万达集团是一次沉重的打击，由于传奇的亏损给万达带来了比较大的利益损失。
可是从长远来看万达集团收购传奇影业对双方来说都存在积极影响，同时本次收购符合其全球化影视帝国的战略目标，是一次相对成功的海外并购案例。
但万达集团收购传奇影业也存在着一些挑战，传奇影业的核心人物ThomasTull于2017年1月宣布辞职，对于传奇影业来说团队精神是不可或缺的，核心人物的离开给传奇影业整个团队带来不小的打击，导致万达集团缺少了一个非常重要的领导方面的人才，导致核心竞争力不比从前，万达集团并购美国传奇影业后，其资产规模迅速扩大，营业收入与净利润也随之快速增长，但由于对财务进行整合不重视，导致万达的发展道路比较艰难。
但也有比较好的方面。
从流动比率、资产负债率与现金债务总额比率来衡量其财务效应。
现金债务总额比率也反映企业的长期偿债能力，该比率越高，说明其承担债务的能力和最大付息能力越强。
通过对财务指标进行计算，可以看出与2015年相比，万达影业的短期偿债能力、长期偿债能力和举债能力得到了提高，资本结构逐渐向合理化方向发展。
3.2.2财务效应分析的结论
分析2014到2015万达并购前利润的主要数据，企业经济状况还是比较可观的，营业总收入高，净利润达到了1.3亿元。
但是在并购之后，由于万达集团不重视财务的整合，导致并购后企业严重亏损，由于万达集团并购前经济实力强，企业认为短期的亏损并不会对企业造成太大影响，所以并购后不重视核心竞争力的提升，并且并购后核心人物ThomasTull离职，导致人才流失，核心竞争力也随之缺乏。
并购后企业没有建立合理化资本结构导致企业亏损严重。
通过分析2015与2016万达影视财务效应指标，资产负债率高。
综上所述，导致万达集团并购后经营状况不佳的原因是由万达集团不重视财务整合，缺乏核心竞争力的提升，没有建立合理的资本结构这三个方面引起的。
4万达集团并购传奇影业的财务效应原因分析
4.1并购企业财务整合缺乏重视
在具体并购操作中，经常会看到相关工作人员不清楚财务整合的目标，工作分不清主次，找不到要点。
造成这种现象的原因，就是在准备并购的阶段，未针对财务整合做出详细规划，导致并购后的整合工作没有章法，缺乏统一指挥。
在一定程度上阻碍了整合的进程，也影响到公司的盈利能力，如果稍有不注意，就可能会带来风险。
对于并购后的财务整合问题未给予足够重视和制定具体的方案，在准备不充分情况下实施操作，待并购后，在财务整合过程中根据出现的问题研究对策，缺乏预案，这就使风险很容易产生，在没有根据的情况下，只知道要使运营的范围变得更加广泛，以资产经营作为扩张的唯一方法，以为这样可以长远实现夸张，这种就是典型的对所要达到并购的目的认识不清，对自己以后所要达到的发展目标没有做到具体的规划，只是一味的想在并购中得到可观的经济利，而没有想过要为并购后的财务进行整合，也不考虑并购后该如何发展，就着眼于当下。
4.2并购企业缺乏核心竞争力的提升
首先，和一些较大的影视公司相比，传奇影业本身的能力还是比较有限的，具体的说它是电影投资公司，但是是做私募基金的。
主要靠和别的制片产合作来承担风险，对别的公司具有很强的依赖性，本身的发展也不是很可观，特别是在美国，市场非常的小。
在经济全球化，全球经济迅速发展的过程中，在美国，目前传奇影业在这个巨大的电影业中，和其他大型环球影业就根本没有存在可比性。
其他的影视票房都是成一定上升的局面，但是它就刚好相反，更别说和其他影视巨头一起参与大片的制作。
由于传奇影业本身存在的问题，都会随着并购而转移给并购方万达集团，这一次并购，万达集团面临的风险是非常的巨大的。
这就给并购方万达集团带来了不小的压力，不仅如此，在这一次的并购中，其中一位高管ThomasTull的离职，这就使得万达集团在对传奇影业今后的管理上缺失了一位有力的人才，导致其缺乏核心竞争力。
4.3并购企业资本结构不合理
在万达完成并购后，接管传奇影视本身所欠下的巨大债务，这给万达在财务上造成很大的压力，这一次的并购促使万达的资本结构恶化严重，变得相当不合理。
万达为此次并购支付35亿美元（约230亿元人民币）现金，加大现金流支出压力。
传奇影视在票房一落千丈的情况，资金得不到补充，对资金的需求可以说是迫在眉睫，甚至外界说其面临破产，当然这不是捕风捉影的事情，传奇确实资金不足，《环太平洋》这部电影不能按时上映就是最好的铁证，因为没有资本的支撑导致这部电影何时上映还遥遥无期。
由于要为传奇影视填补它的资金空缺，万达集团本来要投资在其他方面的资本就会欠缺，这就会使得万达的资本的不到更好的的应用和发展，这就会造成万达集团资本结构相对的不够合理。
5万达集团并购传奇影业的财务效应的解决对策
5.1重视并购企业的财务整合
想要取得并购的胜利，不要认为并购结束就可以高枕无忧，一定要把整合财务放在重要的位置上。
企业并购无非就是想要得到最大的利益，使企业本身在市场竞争中处在优势地位，那么企业财务可见是多么的重要，不仅其他企业看到企业本身所拥有的财力，就会更加容易取得其他企业的信任，并对本企业进行投资，同时也给企业本身的决策者以指导，这样决策者就会更好的引领企业向更好的方面进行投资，让企业投资的优势更为显著。
在财务的整合中，要把所有的管理制度进行整合，要把并购的俩个企业的财务管理制度进行统一。
并购后，产权都是需要大调整的，要想企业在竞争中处在优势的地位，那么财务整合就显得尤为重要。
财务整合的好会给企业的资源以合理化的使用，让企业的经营状况会更佳。
并购后财务整合就是为了更好的控制被并购方，也是更好地完成并购的一种措施。
财务是企业运营的有力保障，如果不能很好的实现财务整合，那么并购就没有任何意义，最终肯定会给企业带来不好的影响。
企业一定要把财务整合放在重要的位置，否则可能下一个被并购的就是自己。
是不是一次完美的并购还要看后期的财务整合状况的好坏，通俗来讲，只要企业经济实力足够强大，想要对经济实力的差的企业实现并购真的是很容易的，但是并购后如何管管理和经营被并购的企业就是一个很难的课题。
而想要把这个课题琢磨透并且把它上好，那么从财务整合下手绝对是一个重要的突破点。
因此我们要立足这个突破点，对财务的整合加以重视，并把它重点突破，使企业的并购可以达到我们想要的效果，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
5.2提高并购企业的核心竞争力
怎样才可以提高企业的核心竞争力，这是每个企业都在面临的一个重要的问题。
对并购企业来说也是不例外的，首先对并购后的企业财产进行整合。
在整个并购的过程中，企业应当把核心竞争力放在首位，合理的对被并购的企业的资产进行分配，对被并购企业的未来作出合理个规划。
把被并购企业和本企业的核心竞争力作出整合，以扩大原有的优势，并购后，企业的整合、优化和核心竞争力是有一定的关系的，整合的好，就可以使原有的实力的到优化，进而提高核心竞争力。
反之则可能给企业带来不好的影响。
如果并购方可以从并购中得到被并购企业的某些可取的核心竞争力，那么并购企业就可以以更加轻松的方法更快的得到本企业以外的其他核心的竞争力，并把这些竞争力为自己服务，从而更好地在激烈的竞争市场中发展自己，为自己到来更好的经济利益。
那么如何发现并挖掘被并购企业的优势，这就需要并购企业就要练就一双慧眼。
企业每种竞争力都是要经过一定的过程才会形成，企业要在经营过程中慢慢积累经验，来更好的提升企业竞争力。
为了使企业有自己的核心竞争力，企业要从经营的各个角度来构建企业的核心竞争力。
第一，企业的发展战略是一个重要的节点，核心竞争力应该以此为基础，围绕它来构建企业本身的核心竞争力。
企业的经营理念对企业的经营战略十分的重要，对经营战略来说企业的经营理念是它一个标准，会以这个标准为指导，全面分析影响经营的因素，然后做出合乎企业发展的重要意见。
以核心竞争力为中心，围绕着这个中心，构建出符合本企业的发展战略，然把它们联系起来。
第二，人才资源也是企业核心竞争力的一个指标，企业的竞争无非就是人才的
升级会员 