中国农业银行嵩明县支行薪酬管理存在的问题分析和对策研究文档格式.docx

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（五）提高高管人员薪酬信息透明度12

参考文献3

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摘要

现代商业银行的薪酬管理是银行治理结构中的一个重要组成部分，合理的薪酬管理制度能提高银行的经营绩效并且有效地激发员工工作的积极性。

本文首先对薪酬管理的理论基础作了系统性的阐述，明确了薪酬管理的相关概念，然后从嵩明县农业银行的现实背景出发，分别从一般人员的薪酬水平、薪酬结构以及激励机制三个方面对农业银行的薪酬管理现行状况进行了必要的分析，本文分析了嵩明县中国农业银行薪酬管理系统中存在的问题，本文针对前述研究中发现的问题，提出了优化银行薪酬管理的对策。

关键词：

薪酬管理　银行报酬福利

Abstract

Thesalarymanagementofmoderncommercialbanksisanimportantpartofbankgovernancestructure,reasonablesalarymanagementsystemcanimprovetheperformanceofbankandenthusiasmeffectivelystimulatestaff'

swork.Asystematicexpositionofthispaperofcompensationmanagementtheory,definestherelatedconceptofcompensationmanagement,andthenstartingfromtherealisticbackgroundoftheAgriculturalBankofSongmingCounty,thecurrentstatusofthesalarymanagementrespectivelyonAgriculturalBankfromthreeaspectsofthegeneralstaffsalarylevel,salarystructureandtheincentivemechanismforthenecessaryanalysisinthispaper,analysisoftheexistingsalarymanagementsysteminSongmingCountyoftheAgriculturalBankofChina'

sproblems,thispaperfoundtheresearchproblems,andputsforwardsomecountermeasuresforsalarymanagementoptimizationofbank.

Keywords:

CompensationmanagementBankRewardWelfare

一、引言

商业银行薪酬管理体系是商业银行人力资源管理的一个子系统，它向员工直接表达出到底什么样的工作行为是有价值的，与此同时并建立支付报酬的政策。

一个有效的薪酬管理制度与商业银行的战略发展规划有很大的联系，使银行职工能够将自己的工作热情集中到战略目标的实现方向上来。

它作为保持和提高工作人员工作热情十分有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。

随着金融业的全面对外开放和经济转型的日益深入，国有商业银行商业化进程深化，使得银行业面临全面竞争的挑战，其中围绕金融人才所展开的“人才竞争”愈加激烈化[1]。

虽然中国农业银行在国内股份制银行中发展较好，但各家银行纷纷改制上市、深化改革，同时高度重视科学、合理、高效的薪酬管理体系的探索和建立，力求抢占人才先机。

若要避免人才的流失，必须抓紧推进薪酬制度的优化变革，加快建立完善的薪酬管理体系。

在这里，必须结合嵩明县支行的实际情况，试图总结，归纳出其中不足的地方，并明确以后需改进的方向和实际目标，因此，现代商业银行的薪酬管理水平研究具有极其重要的现实意义，这不仅仅能很好的完善金融体系的结构，更是吸引优秀人才、留住关键人才、激活人力资源、提高企业核心竞争力，适应激烈的银行业竞争的需要。

二、薪酬管理的理论基础

（一）薪酬的涵义、功能

1.薪酬定义

薪酬随着社会经济的不断发展，成为越来越备受关注的话题，它是指员工从企业得到的金钱活精神上的服务和福利，是企业对其员工所付出的努力、时间、学识、技能和实现的绩效的补偿，是职工以完成定额工作后得到的报酬[2]。

银行在任用员工后，为员工所做的工作采用货币、福利等方式作为回报，这样就构成了员工的薪酬和福利。

它不但包括有形的薪酬，也包括无形的薪酬，如员工在心理和物理环境满意工作的过程，成就感和责任感等。

商业银行如果具有一个完整的薪酬体系，不仅能帮助企业吸引优秀人才的同时还能保留优秀人才，激励银行员工。

2、薪酬的功能

补偿功能：

劳动是员工生理和心理的支出，在工作中的的工作人员必须给予补偿，劳动才能得意继续；

激励功能：

薪酬是影响员工工作态度的一个重要因素，工作方法和组织绩效，企业薪酬决策和员工得到补偿方式的积极性，从而影响员工专注客户需求的质量和学习新的技能[3]；

调节功能：

薪酬的调节功能即合理配置劳动力和合理调整劳动力素质结构，即对社会具有劳动力资源的再配置功能；

效益功能：

对于商业银行来说，薪酬首先是一项基本费用，也是资本投入的方式，薪酬可以为企业带来成本的预期，对企业具有一定功能的价值。

（二）薪酬管理体系的作用

人力资源管理下一级分解为薪酬战略，薪酬战略向下一级又分解成薪酬管理体系。

薪酬战略实际上是企业的企业文化、经营战略、以及人力资源战略的一种延伸，它主要强调薪酬管理应该与企业的战略目标联系在一起[4]。

薪酬管理体系是人力资源管理体系六大模块之一的一个模块，是企业最基本和最重要的管理制度之一，它是企业留住人才、吸引人才并激励员工的重要手段。

薪酬体系主要向员工传达一种企业用某种行为鼓励和制约何种行为的信息，从一些程度来说，薪酬体系是企业价值观念的一种表现。

薪酬体系还是每一个员工关注的焦点，因为它与每一个员工有着密切的联系。

薪酬体系对商业银行管理者来说是一把双刃剑，如果薪酬制度设计合理，必然将调动工作人员的积极性，否则，将会给银行造成比较大的甚至是无法估量的重大损失。

因此，薪酬管理体系设计对于商业银行来说是一个重点，也是一个难点。

三、嵩明县中国农业银行薪酬管理现状

嵩明县支行是中国农业银行股份有限公司的一个分支机构，分别有9个小网点：

营业室、嵩阳、杨桥、小街、牛栏江、杨林、滇源、城区和黄龙。

全行拥有职工122名，其中男女职工人数各占一半，基本达到平衡；

年龄在50岁以上的有17人，30岁以下的28人；

学历方面，最高学历是大学本科，只占到总人数的百分之二十，专科学历较多，占到总人数百分之五十。

（一）嵩明县中国农业银行的绩效考核管理

各商业银行绩效考核的普遍强化在薪酬管理中的作用随着市场竞争的加剧而加剧。

绩效考核的实施方式对于嵩明县农业银行来看，主要包括对机构的考核和对人员的考核两方面，分为月度考核、季度考核和年度考核。

为定量和定性相结合的绩效考核方式。

机构的考核也就是对综合业务经营的考核，包括网点的考核，数据质量的考核，服务质量考核，对公业务考核，个人业务考核还有其他奖惩考核指标，根据总行下发的任务，按照完成程度来确定考核分数，其次，重要经营管理指标完成情况一般由绩效考核小组进行考核评分，绩效薪酬和评分结果挂钩[5]。

从绩效考核结果的应用来看，各商业银行薪酬发放的主要依据就是绩效考核结果，物质报酬除外，嵩明县支行也将绩效考核结果同时作为员工个人奖惩、培训、晋升的一个参考，或作为对被考核单位或部门资源分配、授权调整的依据。

嵩明县支行经营管理链条长，机构层次多，而且实行垂直管理，就算各部门之间分工明确、组织严密，但是由于结构太薄，中间层次严密，不利于发挥每一位员工的主观能动性和创造性，过于集权，员工不能独立的做决定，员工外部补偿薪酬效果差，晋升和工资的变化将对职位过于依赖，使得员工有着严重的“官本位”的思想。

这就是现行薪酬制度一个比较大的缺陷。

（二）嵩明县中国农业银行现行薪酬分析

1.嵩明县农业银行薪酬管理体系的描述

嵩明县支行大体薪酬制度实行的是工资与经济效益挂钩。

员工的薪酬分为三部分，即基本工资，辅助工资，其他补助。

基本工资与工作年限、职称挂钩，辅助工资包括岗位工资，绩效工资，其他补助包括五险一金，交通补助，电话补助，取暖补助，托儿补助[6]。

岗位工资是按岗定薪，绩效工资与效益任务挂钩。

如图1所示。

图1大体工资结构图

从表面来看，嵩明县中国农业银行薪酬形式包括货币性劳动报酬和非货币性报酬两种。

货币性劳动报酬主要包括员工最基本的工资；

非货币性报酬主要包括各种各补贴。

（1）货币性劳动报酬

我们从表面并不能看出来有何差异，这样看来普通员工与管理层人员工资结构几乎相同，但是在工资发放中各项工资系数存在很大的差距，这也是银行体系中一个很大的问题。

（2）非货币性劳动报酬

非货币性劳动报酬是一种关心员工的同时能让员工感到生活在一个大家庭中温暖感觉，不以现金方式支付给员工，有一定的公益性，包含了一些服务和福利的报酬，他的形式各种各样，几乎人人都能享有，不以绩效挂钩，是吸引人才的一个有力手段，嵩明县支行利用一系列的福利，吸引了大批的优秀人才。

嵩明县支行的非货币性报酬主要包括：

体检，节日礼品，发放购物卡，健身卡，游泳卡，每年1—2次的旅游，员工家属聚餐，员工子女学业鼓励等等，得到员工以及员工家属的认可和好评，但是对于一些普通员工来说，他们认得还是货币性报酬比较实在。

2.嵩明县中国农业银行现有的薪酬结构

（1）基础工资：

决定于工作年限和职称，是以员工的工作年限，工作岗位，职称不同制定不同的基本工资和职称工资。

如果工作年限长，职称高，基本工资就增加。

基础工资的比重占到全部工资的30%左右，这一部分又包括最低工资，岗位工资[7]。

（2）考核工资：

根据总行下发的任务，各个网点都在拼业绩，柜员“三基本”学习考试，违规考核，网点业绩，服务质量，员工行为管理，存款贷款任务等等，都成为职工薪酬的一个重要组成部分，巨大的压力压在职工身上，其次，以员工岗位的不同作为标准，管理人员和普通员工薪酬结构表面上差不多，但是在岗位工资上差别也很大。

（3）绩效工资

薪酬中的绩效工资基本上是按照个人在工作中的创效，以“劳”字为基础来衡量员工的工作，以此调动员工的工作积极性，工作目标完成的情况和员工的收入直接相关，体现出不劳不得，多劳多得，注重员工对企业的贡献，提高行业竞争力[8]。

嵩明县农业银行的柜员就是典型的绩效劳动者，每天的业务量就是大部分的工资来源，每笔业务量给予定额绩效，其次，员工还能依靠创造绩效来提高薪酬，一般包括提高存款，发放贷款，推荐理财产品，代理基金、保险、证劵业务，以及一些外汇业务，总行每年都会发放一定的任务，按照任务的完成程度的一定比例在工作中给予奖励。

（4）非货币性劳动报酬

为了吸引优秀人才的进入，一系列的非货币性劳动报酬起到了关键的作用，主要包括：

体检，节日礼品，发放购物卡，健身卡，游泳卡，旅游，员工家属聚餐，员工子女学业鼓励等等，得到员工以及员工家属的认可和好评。

四、嵩明县中国农业银行薪酬管理存在的问题

（一）薪酬水平方面

目前，嵩明县中国农业银行员工薪酬总额人均在2500—4000元之间。

根据不同绩效的工作人员工资也会有明显的偏差，而且薪酬分配以管理人员为主，在嵩明县支行的绩效分配上普通员工只占到管理人员的一半。

同时，与其他股份制银行相比，仍然存在差距，一相比，就失去了竞争性，按公平理论来说，员工在银行付出同样的努力但是获得的薪酬却远远不及其他股份制银行，心里难免会有落差感，很多时候关心自己报酬的时候更关心别人的报酬从中感觉自己的报酬是否达到了自己的预期[9]。

如果薪酬水平较低这使得银行员工在工作中提不起激情，缺乏归属感，工作只要缺乏积极性，就回出现负面现象，无合作意识，制约了银行的业务发展。

在业务办理中，员工过度偏执于与绩效考核有关的产品，理财产品，代理基金、保险、代理证劵，还有一些是电子银行产品等等。

由于以上产品奖励政策好，奖金高，致使员工在办理普通业务时出现怠慢客户现象，一直鼓励客户买理财产品，指使顾客对农业银行的本质产生怀疑，严重影响了银行的形象，降低了农业银行在客户心中的地位。

同事农业银行的核心人才没有得到重视，出现人才外流。

（二）薪酬分配方面

嵩明县农业银行员工的文化水平整体偏低，许多员工由于年龄大、文化素质低的原因无法去适应有关计算机之类的相关业务，不能适应现代信息化建设的要求。

结果是一线柜员缺乏，在人员内勤、外勤的分配出现问题，一方面综合素质高，适应现代电子化要求的员工少，最近一两年，才开始慢慢向外招聘大学生和村官，招聘要求的提高代表整个系统综合素质水平的提升，但是这种供给远远适应不了当今快速发展的社会需求，同时对柜员的需求得不到满足[10]；

另一方面，一些年龄大，素质确实无法胜任要求的人员只好充实到外勤岗位。

由于柜员缺乏，素质较好，能够胜任的员工大量被充实到内勤岗位，造成负责贷款管理工作的外勤岗位人员素质整体偏低。

嵩明县农业银行的人力资源素质远远不能满足需要。

嵩明县农业银行员工年龄大，工龄长，在他们的潜意识里完全无危机意识，使他们安然自得的是他们多年的铁饭碗。

无法把业务的速度提起来，一些小错误更无法避免，他们渐渐开始对自身职业发展漠不关心，只是日复一日的重复着相同的工作，不变的绩效，不变的工资，觉得自己到了退休的年龄，无力把心思再花在工作上，更有甚者只为混退休而打发时间。

满怀激情的新进员工，也在这样的环境中被同化。

（三）薪酬结构方面

绩效工资分配不合理。

嵩明县支行的的改革应该是为了提高经济效益，绩效对于当今企业薪酬管理是必不可少的内容，提高员工的薪酬，进而鼓励员工提高工作效率，加快支行的发展。

嵩明县支行的绩效工资是这样制定的：

支行行长由上级行进行考核，根据全行指标完成情况，他们的工资系数是员工的4-6，科级干部是2-3，这个系数的意思是如果一个员工的绩效工资是1万元，那么科级干部就是2万-3万元。

同一部门的员工绩效工资基本上无差别，平均化。

其次，过度的绩效考核使得各网点出现薪酬不均衡现象，完成指标拿着高额的薪酬，相反，不但拿不到绩效工资，甚至影响自己的基本工资，职工反映每个月工资都很不平均，这个月撑死，下个月可能饿死。

均衡的绩效工资是占到总工资的百分之三十，低于百分之三十导致职工无上进心[11]，而过度的绩效管理则会打击员工的自尊心和自信心，无归属感和安全感。

过度的绩效考核在一定程度上短期增强了某种业务的发展，拉大了员工与领导的收入差距，增强了员工想升职的愿望，为了达到个人利益，忽视了银行的基础工作，只注重眼前的那几项指标，只顾眼前，不能正常的工作。

严重影响了支行的经营发展，影响年终的工资发放。

五、对嵩明县农业银行薪酬制度改革的政策建议

（一）优化薪酬结构，提高薪酬水平，使两者达到最优

人才的吸引程度受制于银行薪酬的高低，如果农业银行薪酬水平比业内平均水平低，这明显失去了竞争力，如果较大幅度去提高薪酬水平的话，必然加大银行营运成本，成本提高，盈利水平就会降低，不利于银行的发展，为了避免太高的盈利成本，又使薪酬不失竞争力，在这里可以借鉴外资企业，用参数作为薪酬的高低[12]，根据工作完成程度拿不同的工资，薪酬水平有差距但是不要太悬殊，不失核心人才的同时还可以实现飞速发展。

嵩明县支行在薪酬结构方面暂时没有长期激励薪酬的薪酬结构，增加长期激励薪酬在银行工作人员的收入比例将提高激励的整体有效性。

不同的薪酬结构会有不同的刺激作用，国外商业银行激励获得了巨大的成功，主要原因是长期激励的作用。

短期激励是指直接支付现金，可能会导致短期行为；

而限制性股票奖励，递延股票期权奖励报酬等表现形式，可以在利益的驱动下，为银行的共同利益奋斗，促进其增加股东价值增加了员工的收入。

短期激励导致被激励者短期行为化，长时间并无意义。

（二）完善绩效考评体系，加强绩效薪酬的激励作用

改进和完善嵩明县中国农业银行的薪酬制度，并不只是简单提高工资的问题，其本质应建立一套能够充分发挥员工能动性，体现员工个人价值，使员工劳动付出与员工绩效相匹配的薪酬体系，与员工工作绩效紧密相连的绩效薪酬具有有效的激励和约束作用。

完善绩效考核的科学评价体系，从银行的战略发展目标出发，通过对关键成功因素和关键指标的分解，目标职位和银行的整体发展战略环节相结合，确保年度目标的顺利进行，有效地发挥人力资源的配置和管理激励机制的导向作用[13]。

对于可通过量化指标加以考核的经营机构及业务部门，自上而下的绩效评估方法和指标体系的建立，利用平衡记分卡的思想与方法，从财务、客户、流程等维度进行绩效管理全面一年的分析和评价。

根据嵩明县分行的发展战略和经营环境的变化，调整评估指南，不断优化指标集，并结合业务发展的战略转型和经营环境的变化，适时调整考核导向，在以效益和质量为中心的前提下，提升创新发展能力和专业经营水平。

绩效薪酬对经营团队和员工个人具有很强的激励性，个人利益应该和团队相结合，以总利益为主，抓住重点，避免有私人利益的想法产生，发挥员工的团队精神，在个人薪酬构成中应将部分绩效工资与团队整体业绩表现挂钩，鼓励和倡导员工形成团队意识和全局意识，体现个人激励与团队激励的统一。

（三）细化不同岗位级差，提升薪酬分配的公平性

创建专业的人才队伍，使不同岗位的差别，为了提高补偿的公平性是必不可少的。

我们要进一步通过职业生涯的渠道业务，运营和维护，客户经理和管理人员。

其次，实现内部公平和外部竞争相结合是嵩明县农业银行必须考虑的关键，根据员工的能力高低，责任大小，不同岗位，不同职位，使员工认识到其中的价值差异，并且认识到这种差异是公平公正的。

外部竞争性是同行业的其他单位相比，本单位提供的薪酬尤其是关键岗位和稀缺人才薪酬水平具有市场竞争力。

前者做好了，可使员工心平气和，努力工作；

后者做好了，方可留住优秀员工。

前者是管理的需要；

后者是竞争的需要。

两者相结合才能激励员工，留住人才。

（四）强化薪酬激励模式，多种激励制度相结合

嵩明县中国农业银行在设计薪酬激励模式时，应根据银行自身的经营特点和实力，设计不同的薪酬组合，以更好地提升薪酬激励的有效性，使员工的行为更符合股东利益和银行持续发展的需要。

1.货币性和非货币性激励相结合

随着中国经济和社会的发展，也极大的改变了人们的思想和行为，也发生较大变化，单纯的物质奖励可能不再是促进员工的主要动力[14]。

员工要超越自我、接受挑战，获得专业技能，思想上的变化要求企业激励模式上也进行相应的调整，提升员工其工作的正面肯定。

员工观念的变化，要求企业的激励方式也要相应进行调整。

适应知识型员工的心理需求特点，更好地运用非现金激励方式鼓舞士气，往往能够获得比较理想的效果。

非货币性方式包括正向的鼓励表扬、带薪休假、亲属照顾计划等；

也包括通过工作本身使员工获得满足感，如个人发展机会、工作认可度、工作环境、工作氛围、荣誉等。

因此，在薪酬体系基本完善之后，再单纯地依靠提高物质奖励未必能起到应有的激励作用。

可适当关注非现金的激励，包括为员工创造良好的工作环境（如工作条件的提升、团队合作氛围、和睦的同事关系等）、提供挑战性的工作、培训以及成功的机会等，强调员工在工作中的价值，满足员工个人发展需求，使员工与企业共同成长。

2.大力实施人力资源培训与开发，建立多元化的人员晋升制度

银行的竞争力体现在员工的专业水平与技能方面，必须通过培训和培养来提升专业技能和素质水平。

现代社会要求银行加强培训，“练好内功”。

从满足员工深层次需求的角度考虑，员工在不同的职业发展阶段，始终关注其学习与成长的机会以及获得跨领域知识的机会。

培训投入必须加大，针对不同员工进行分层次、差异化、针对性的培训，培训与开发体系得以完善。

嵩明县支行的晋升主要以演讲方式完成，通过对之前工作经验的汇报然后为想晋升的职位的规划等等，这种形式十分单一，人才得不到真正的利用，核心价值观没有发挥出来，封闭了员工的多样化发展，思想受到限制，自然缺失很多优秀人才晋升的机会，应该以多元化的方式，集合不同的思维想法，对之前工作的考核和对未来晋升岗位的预期，大胆尝试，能调动员工工作积极性的同时不缺失人才，使员工的能力得到最大发挥。

（五）提高高管人员薪酬信息透明度

商业银行的高管是银行主要带头的领军人，作为管理人员，自身必须尽职尽责，但是因为如今薪酬的差异性，不禁让人怀疑银行高层管理人员是否存在无事可做或者拿着高额的薪酬却干着最简单最轻松的事，这些对于一个团体来说是很重要的因素，直接影响到对工作的热情程度和忠实程度，他们的薪酬到底合不合理呢，这些都是大家所关心的，而且也是作为一个团体应该知道的。

因此，无论从什么角度来看，都应该加强银行业的高管人员薪酬信息的公开，社会公众具有一定的监督权利，而且在另一方面缓解银行高管和普通员工之间的内部不必要矛盾。

银监会应在薪酬披露的具体内容、格式上有更加明确的规定，不能因为私有的权利而放任，收入分配问题应得到重视，这关系到整个金融体系一种协调的关系，在披露基本要求上，力求公平公正公开的原则，要求披露信息具有可比性、一贯性、明晰性、价值性和特殊性。