海氏和美世国际职位评估法Word下载.docx
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每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体表达见表14-3-1。
表14-3-1海氏〔〕职位评判系统
付酬因素
付酬因素释义
子因素
子因素释义
技能水平
要使工作绩效达到可同意的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和
专业理论知识
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的明白得。
该子系统分为八个等级，从差不多的〔第一级〕到权威专门技术的〔第八级〕
治理诀窍
为达到要求绩效水平而具备的打算、组织、执行、操纵、评判的能力与技巧。
该子系统分为五个等级，从起码的〔第一级〕到全面的〔第五级〕
人际技能
该职务所需要的沟通、和谐、鼓舞、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系统分〝差不多的〞、〝重要的〞、〝关键的〞三个等级
解决问题的能力
在工作中发觉问题，分析诊断问题，权衡与评判计策，做出决策等的能力
思维环境
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规那么办的第一级〔高度常规的〕到只作了含混规定的第八级〔抽象规定的〕
思维难度
指解决问题时对当事者制造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级〔重复性的〕，到完全无先例可供借鉴的第五级〔无先例的〕
承担的职务责任
指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的阻碍及承担责任的大小
行动的自由度
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与操纵，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级〔有规定的〕到自由度最大的第九级〔一样性无指引的〕
职务对后果形成的作用
该子因素包括四个等级：
第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；
第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；
第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；
第四级是要紧作用，即由本人承担要紧责任
职务责任
可能造成的经济性正负性后果。
该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情形而定
下面将对表14-3-1——海氏职位评判系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
●专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的明白得。
该子系统分为8个等级，从差不多的〔第1级〕到权威专门技术的〔第八级〕。
表14-3-2
等级
说明
举例
A、差不多的
熟悉简单工作程序
复印机操作员
B、初步业务的
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些差不多的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识〔非理论性的〕
调度员、行政助理、拟稿人、修理领班、资深贸易员
E、差不多专门技术
对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的明白得，或者对科学的理论和原那么差不多明白得
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/同时把握了科学理论
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士〔工程、法律等方面〕
G、熟知专门技术
熟知理论，原那么和综合技术
专家〔工程、法律等方面〕、、副总、高级副总裁
H、权威专门技术
在综合技术领域成为公认的专家
公认的专家
●治理决窍
职位
Ⅰ.起码的
仅关注活动的内容和目的，而不关怀对其它活动的阻碍
会计、分析员、一线督导和经理、业务员
Ⅱ.相关的
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的和谐等
主任、执行经理
Ⅲ.多样的
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的阻碍
助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的
决定一个要紧部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的阻碍
中型组织、大型组织的副总
Ⅴ.全面的
对组织进行全面治理
大型组织的
●人际技能
1、差不多的
对多数岗位在完成差不多工作时均需差不多的人际沟通技巧，差不多沟通技巧要求在组织内与其他职员进行礼貌和有效的沟通,以猎取信息和澄清疑问
会计、调度员、打字员
2．重要的
明白得和阻碍人是此类工作的重要要求。
此种能力既要明白得他人的观点，也要有说服力以阻碍行为和改变观点或者改变处境，关于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
订货员、修理和谐员、青年辅导员
3、关键的
关于需明白得和鼓舞人的岗位，需要最高级的沟通能力。
需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级
人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、、助理副总、副总
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境:
思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：
指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
高度常规性的：
有专门详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：
有专门详细的标准规定并可赶忙获得协助。
半常规性：
有较明确定义的复杂流程，有专门多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：
有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：
对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：
对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一样规定的：
为达成组织目标和目的，在概念、原那么和一样规定的原那么下摸索，有专门多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：
依据商业原那么、自然法那么和政府法规进行摸索。
思维难度的等级划分：
重复性的：
特定的情形仅需对熟悉的情况作简单的选择。
模式化的：
相似的情形仅需对熟悉的情况进行鉴别性选择。
中间型的：
不同的情形，需要在熟悉的领域内查找方案。
适应性的：
变化的情形要求分析、明白得、评估和构建方案。
无先例的：
新奇的或不重复的情形，要求制造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的阻碍
.职务责任
R、有规定的
此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导
.体力劳动者
.工厂工人
A、受操纵的
此岗位有直截了当和详细的工作指示或者有严密的督导
一般修理工
一样文员
B、标准化的
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导
贸易助理
木工
C、一样性规范的
此岗位全部或部分有标准的规程、一样工作指示和督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
D、有指导的
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导
大多专业职位、部分经理、部分主管
E、方向性指导的
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范畴和治理方向
某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
F、广泛性指引的
就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策
某些执行经理、某些副总助理、某些副总
G、战略性指引
有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的托付
关键执行人员、某些副总、.
职务对后果形成的阻碍
A、后勤
这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用
某些文员、数据录入员、后勤职员、内部审计、门卫
C、辅助
这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有阻碍
工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
S、分摊
此岗位对结果有明显的作用
介于辅助和要紧之间
P、要紧
此岗位直截了当阻碍和操纵结果
督导、经理、总监、副总裁
三、利用海氏职位评判系统对职位进行职位评判举例
海氏职位评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评判指导图表。
下面我们利用海氏职位评判指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评判。
表2是供技能水平评判用的工具。
现在我们依照技能水平评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评判。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应对的工作，需要专门高的治理技巧，因此在治理技巧方面是全面的；
营销副总要熟知营销治理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动宽敞营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；
在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有专门高的专门知识，因此在专门知识方面应是熟知专门技术的；
在治理技巧方面，因其要紧工作是独立开展研究活动，无需治理或专门少有开展治理活动的必要，因此应为起码的；
在人际技能方面，应为差不多的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；
在治理决窍方面，治理一批司机，工作简单，只需要起码的；
在人际技能方面，小车司机文化尽管不高，但均是为企业高级治理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应对起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
因此其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们依照解决问题能力评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评判。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，专门多情形下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属〝抽象规定的〞。
为了占据市场，营销副总需要开展高度的制造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列〝无先例的〞。
因此解决问题能力便评判为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级〝广泛规定的〞；
但由于产品开发属于高度制造性的活动，其思维难度属〝无先例的〞，因此解决部下能力便评判为技能的66%。
司机班班长属于最基层治理者，治理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属〝标准化的〞；
其治理不需要有太多的制造性，差不多上是〝模式化的〞。
因此解决问题能力便评判为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们依照承担的职务责任评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评判。
营销副总在企业内地位专门高，享有广泛授权，行动的自由度高，属〝战略性指引的〞；
他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级〝要紧的〞；
营销副总的决策有时直截了当决定企业的生死存亡，其职务责任是〝大量的〞。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；
职务责任不大，只有少量的阻碍；
对后果形成的阻碍比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步进展有直截了当阻碍，因此属于分摊的。
该职位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级〝标准化的〞；
但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级〝要紧的〞；
只是他级别太低，对经济后果的责任也属最低〝微小的〞。
因此该职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的〝职务状态构成〞。
职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的〝形状〞，那个形状要紧取决于技能和解决问题的能力两因素相关于职务责任这一因素的阻碍力间的对比与分配，如图2-2。
依照海氏职位评判系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于〝上山型〞。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于〝下山型〞。
该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于〝平路型〞。
技能和解决问题的能力与责任并重。
依照三种职务的〝职务形状构成〞，给予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。
依照一样性原那么，我们粗略地确定〝上山型〞、〝下山型〞、〝平路型〞两组因素的权重分配分别为〔4060%〕、〔7030%〕、〔5050%〕。
如此我们将这三个职务在三个因素上的职位评判得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评判总分＝[1400〔1+87%〕401056╳601680.8
产品开发工程师评判总分＝304〔1+66%〕70264╳30432.448
小车司机班班长评判总分＝175〔1+25%〕5057╳50一三7.875
依照上述运算结果能够看出，用海氏职位评判法评判出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评判过程较复杂。
评判分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情形确定。
例如2某公司职位评判手册
为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。
职位评判的原那么
基于公司战略规划的原那么；
公司各岗位的价值评判以对公司战略规划的实现的奉献和重要性来确定。
对岗不对人的原那么；
职位评判是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公平的原那么；
职位评判依照公平公平的原那么对公司所有职位进行相对价值排序。
职位评判的目的
职位评判的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评判的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。
职位评判的操作步骤
职位评判的调整
职位评判的结果并非不可调整，原那么上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评判结果进行调整。
职位评判的因素
依照某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评判采纳以下因素：
职位评判维度
职位评判要素
工作责任
〔一三80〕
工作职权〔240〕
任职资格
〔1050〕
最低学历要求〔一八0〕
责任轻重〔240〕
知识范畴〔一八0〕
指导监督〔一八0〕
专业难度〔一八0〕
工作复杂性〔一八0〕
工作体会〔一八0〕
工作方法〔一八0〕
资格证书〔一五0〕
工作关联〔和谐沟通〕〔一八0〕
技能要求
〔一八0〕
打算组织要求〔一八0〕
工作负荷
工作压力〔一五0〕
工作环境
环境特点〔一五0〕
工作时刻特点〔一五0〕
职位评判因素定义划分及赋值
工作职权
因素定义：
指职位在工作范畴内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力
界限说明
赋值
1
全按照指令进行工作，无需摸索
2
承办一项或几项具体工作，同时要提出初步处理意见或建议
10
3
分管一项或几项工作，提出具体方案，直截了当做出决定
20
4
协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
40
5
负责部门的全面工作
80
6
协助公司领导负责公司多个部门的工作
160
7
负责公司的全面工作
240
责任轻重
指本职位所从事的工作中如不小心显现失误，在其职权范畴内和对其它相关事物的阻碍程度和范畴
工作失误，差不多不造成什么阻碍
工作失误，可能会给本部门造成一定的阻碍
工作失误，可能会给本部门造成较严峻阻碍
工作失误，可能会给公司带来一定的阻碍
工作失误，可能会给公司带来较为严峻的阻碍
工作失误，可能会导致极为严峻的阻碍
指导监督
指在正常权力范畴内所拥有的正式指导监督权。
其责任大小依照所监督和指导职员人数和层次进行判定
无监督指导下属
虽无下属，然而经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
一五
监督指导2个以下的一样职员
30
监督指导3至10个一样职员
60
监督指导10至20个一样职员
监督指导部门主任〔总经理〕
120
监督指导公司的全面工作
一八0
工作复杂性
反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情形。
通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映
日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作
有一定的然而较为简单的方法和程序，需要一定的体会和培训，工作较为固定
经常遇到不确定的情形，需要按照较为复杂的规那么进行处理
工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探究解决方法
工作中处理大量的人、财、物信息，需要精湛的处理技巧
工作方法
指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度
完全相同，按照固定的规那么进行
大部分相同，由较为简单的操作规程
一半相同，需要发挥一定的主观能动性
大部分不同
完全不同
工作关联〔和谐沟通〕
指该职位与内外部往来时所要求和表达的目的。
其中〝一样工作技术往来〞要紧指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
差不多上与他人没有沟通和谐的事项
与公司其它部门内部一般人员和一般外部人员的一样工作往来
与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续
与公司各级人员沟通和谐，寻求工作上的支持与配合
对外，代表公司办理重要事项；
对内，指导、检查部门工作
对外，出席重要场合的重大活动；
对内，制定决策，和谐全公司的活动
打算组织要求
指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、和谐的要求
不需要对工作进行打算和组织，只需要按照指令执行即可
对工作中涉及的人财物需要进行简单的打算，同时组织安排
经常需要协助部门主管制定打算，并协助进行工作的组织安排
工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作打算，同时进行组织和谐
100
经常进行全局性的打算工作，并对整体工作进行组织推动
一五0
战略远景层次的打算制定
最低学历要求
知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。
其判定的基准是国民教育水平。
注意与什么学历的人从事本项工作无关系。
小学
初中
高中毕业和中专
大学专科
大学本科
硕士研究生
知识范畴
处理本职位工作所需要的知识范畴，判定基准在于广博而不在精深。
日常工作知识，上岗前不需要进行培训
差不多的工作规那么和操作知识，上岗前需要通过短期和系统的培训
必须有一定的专业知识，或需要积存较多的实践体会
具有较高的专业知识，实践体会丰富，而且需要其他专业的知识和技能
90
需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构
专业难度
指专业知识和技能把握、运用的难度；
以任职者在工作中自主决策时刻的比例和自主决策的范畴来衡量。
无需决策
自主决策的机会专门少，专门大程度上依靠上级主管
自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大
有近一半的情况能够自主决策，一样技术问题或专业工作可自行解决；
大部分情况能够自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管
差不多上是自主决策的
工作体会
指工作得达到差不多要求，还必须有某种必须随着体会不断积存才能把握的技巧。
判定基准依照把握这种必须通过一段时刻的实际工作的技巧所花费的时刻。
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