企业文化评估精选多篇.docx

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企业文化评估精选多篇

企业文化评估（精选多篇）

企业文化评估矩阵

企业文化评估矩阵概述

企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统（corporate-culturemeasurementandassessmentsystem，cmas），我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。

实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。

北京仁达方略管理咨询公司较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、it等多个行业领域，并于2014年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统。

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企业文化评估矩阵分析

企业文化评估矩阵包含12个维度，33个要素。

利用cmas系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。

通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。

该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。

从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。

而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。

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企业文化评估矩阵的应用

企业文化评估矩阵可以广泛运用于各种企业、团队、以及个人。

通过对在国内多家机构的应用来看，该矩阵的调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数（alpha）在0.72至0.93之间，能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据。

一般的企业运用该模型可以达到以下目的。

1.了解并熟悉企业当前的组织氛围、员工态度与企业文化现状，对目前企业文化优势和不足做出基本评价。

2.与行业平均企业文化水平或者其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标。

3.明确企业文化变革的短期、中期和长期目标和任务。

4.提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用。

5.提供个人和企业双方都可以使用的企业文化诊断评估报告，形成共同认可的企业文化建设思路，建设科学的、合理的企业文化体系。

企业文化的评估与审核

北京成达朱竹林主讲群主罗海容组织小陆整理

案例解析。

（一）案例一：

如何测量、评估和审核公司文化？

某it大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。

2014年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：

公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应该传承那些元素，新增那些元素？

联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。

解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。

这个诊断报告的用法：

首先，分析公司文化的优势。

比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。

有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。

建议公司往哪个方向转型。

用“奎因”模型分为四个导向：

1，规则导向。

（等级森严式）

2，创新导向。

（临时体制式）

3，目标导向。

（市场为先式）

4，团队导向。

（部落式）

联想当时的规则导向和创新导向非常强。

这是公司需要进一步继承的

方面。

下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。

第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。

运用：

根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定

性相结合，提炼出：

成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。

企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。

公司还据此进行了企业文化的规划。

如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。

在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。

由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的

导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。

2014年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问

企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。

在2014年初，公司领导提出一个要求：

如何评价各级管理者企业文化管理效果？

宣讲方面：

企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。

与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。

把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。

那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？

企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门

的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的

是一个辅导者的角色。

解决办法：

第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。

员工

是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。

通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。

在季度或年度考核占一定

比例。

第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。

每年公司对高级管理人员进行评价反馈。

第三，与第三方合作，导入员工建筑？

测评与管理体系。

体系的核心为“q12”，

即12个核心问题。

这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：

建班

子、建战略、带队伍）。

带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和

流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。

员工会得到一个文化体检报告。

第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，

考察员工跟联想的文化是否契合。

运用：

1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工

必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。

通过评价

的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何

提高核心价值观。

2，管理人员360度评估报告，公司存档。

年底人力资源部

门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的

优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。

3，员工建设度评

测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理

者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员

工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，

带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。

探讨原因和解决方案，制

定改善行动计划，公司部门备案。

便于干部管理，干部选拔，根据文化部门

的360报告作为干部任免的重要依据。

干部得到分值和团队业绩成正比，软

实力和硬实力得到互相驱动。

2014年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，

公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：

如何评价业绩导向文化推行的效果

如何？

2014年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业

绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。

根据领导要求。

解决办法：

企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政

策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平

公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励

的程度怎么样？

评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理

解，形成报告。

运用：

第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正

在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告

诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。

第二，报告反馈给各部门，

自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。

2014年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能性，国内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？

公司领导问：

各单位的员工士气如何？

如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。

解决办法：

设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合的认知状况。

员工信心，期望做了解。

通过调查，很快做出分不同类型，特别是对销售，技术人员，人心稳定状况。

针对调查结果制定相关政策和沟通策略，及时把消息告诉公司领导。

比如针对研发人员，对美国和中国研发人员进行沟通，并购整合与他们的关系。

相关部门，能了解自己下属部门思想状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。

联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供应商沟通。

2014年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：

如何评估两家文化的差异？

公司并购整合的文化障碍在哪里？

解决办法：

聘请第三方，联想、ibmpc和第三方咨询公司组合文化审计小组，对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。

评估结果形成文化审计评估报告。

运用：

首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。

报告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。

双方文化共性非常多：

比如，目标导向，都鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。

双方文化的差异：

ibm讲求流程。

联想中国的讲求灵活性。

也是优势互补，新的联想文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。

推进文化整合，修订企业核心价值观，固化联想原有优势，融入ibm优势，形成新公司新文化。

向外发布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整合。

（二）案例二，分子公司企业文化建设如何考评？

某国内大型汽车企业，2014年公司提炼出来一套企业文化，公司开展了丰富多彩培训和宣传，2014年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何建立一套企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？

解决方法：

第一，明确文化评价的目标。

目的决定了流程方法和运用，在明确目标方面，与公司达成共识，通过评价的程序，告诉下属公司的领导，企业文化是你们的职责，不是党委的职责。

文化评价的规章制度，公司搞企业文化的决心，不是一阵风，文化要落地，各级管理者要落地，子公司领导要担当，给他们明确标准，子公司高度重视，同时纳入推进到考核中。

企业目标通过程序给大家直观感觉：

公司非常注重大家要实干。

第二，各下属单位，根据集团公司评审的标准，作为指挥棒，制定本单位达标创新实践活动的方案，各单位通过评审相互比较取长补短。

设定评审的标准和流程，把企业文化考核实施分为两个层次：

1，对子文化的专责考核和对二级单位的考核。

2，对推动企业文化部门的考核。

企业文化建设考核内容分三个部分