格兰仕企业战略分析文档格式.docx

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格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。

针对不同阶段的特点格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。

格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。

即从畜毛的洗涤、整理到粗梳加工、到染色再到纺织最后到羽绒服装及羽绒被生产。

由此可判断创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略且多采用的是合资的方式。

另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。

为企业的发展奠定了坚实的基础。

在转型阶段的前期格兰仕采用的是抽资转向战略面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。

．

二、竞争战略

格兰仕集团的经营战略应是成本领先战略。

但格兰仕集团的成本领先战略在转型阶段和新阶段中有所不同。

在转型阶段格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；

具体体现在：

在转型阶段格兰仕采取集中一点战略通过设置进入壁垒来保持市场竞争力；

格兰仕推行稳定型战略立足于国内市场单一生产微波炉。

在成熟阶段格兰仕采用实行规模经营有效降低了单位产品的直接生产成本、分销成本、技术成本和原材料采购成本。

消除竞争对手的优势实施多元化、国际化经营。

格兰仕集团的多元化经济主要表现在：

后期格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。

产品的品种更丰富实现了多元化经营。

与此同时格兰仕还引进世界各国的生产设备和技术聘用外国专家和管理人才实现了市场国际化、研发和人才的国际化形成了独特的竞争优势。

三．职能战略

格兰仕集团在微波炉上的营销战略主要包括以下内容：

第一培育市场通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式培育中国的微波炉市场。

第二通过建立全国性的营销网络主要是与各地代理商合作共同启动微波炉市场。

第三在微波炉市场上主要通过价格战方式主要通过降价和促销占领市场而在电饭煲市场。

通过多年的赠送活动来占领市场。

第四通过不断推出新产品针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。

还有通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。

格兰仕的企业发展战略分析

从最初一家生产羽绒制品的乡镇企业到如今全球第一的微波炉品牌中国乃至世界最大的小家电制造企业之一格兰仕作为我国改革开放、进入市场经济以来民营企业实现转型的成功企业代表以及影响中国营销界的着名品牌其企业发展战略的成功经验十分值得我们思考与学习因此我们将试着从企业的成长战略以及竞争战略这两方面来分析格兰仕的成功。

一、格兰仕的成长战略

1978年9月28日梁庆德带领10余人破土动工筹办羽绒制品厂。

作为格兰仕的前身1979年广东顺德桂洲羽绒厂成立职工不过200人。

十年之后即1990年公司全面实行现代企业制度改革。

1991年格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售仅羽绒被年销售额达1500万元。

公司为此获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣产值超亿元。

格兰仕公司命运真正改变开始于1992年。

1992年6月公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司并在第二个十年的成长阶段格兰仕公司实现了质的飞跃。

回顾格兰仕公司的成长战略主要经历了以下两个阶段：

1、以微波炉细分市场切入的密集性成长战略（1992年－1997年）

1991年格兰仕最高决策层普遍认为羽绒服装及其他制品的出口前景不佳并达成共识：

从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过市场调查初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；

进一步地格兰仕选定小家电为主攻方向（当时大家电的竞争较为激烈）；

最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

为此格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国着名的微波炉专家并以上海专家为主格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。

然后以创业10多年的资金积累从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线并与其进行技术合作。

1992年9月中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

在其后的过程中格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模到1997年底格兰仕集团的产品销售额中轻纺产品所占的份额很低成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。

1）细分市场的重要性

细分市场的选择是企业密集性战略的起点。

我们认为格兰仕公司选择微波炉为其密集型战略的“切入点”是合适的：

第一中国微波炉市场处在发育的初期与发达国家相比差距很大因此其市场前景看好市场潜力很大。

第二微波炉生产企业并不多且规模大多在10万台以下市场竞争程度比其他家电产品要低得多。

第三外国品牌的产品在市场上居主导地位但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小因此微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。

第四格兰仕所在地——广东顺德是中国着名的家电产品生产基地元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。

第五微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。

不仅如此格兰仕集团在其后的经营中始终坚持集中一点毫不动摇。

据说1995年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。

格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上而且将微波炉产品本身的收益也全部投入从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。

2）市场渗透的重要性

市场占有率是企业密集性战略的重要目标。

企业通常利用总成本领先的优势向市场推出质好价廉的产品进而扩大市场占有率。

1996年8月格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战降价幅度平均达40％带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。

1997年2月国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；

经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；

10月格兰仕集团第2次大幅降价降价幅度在29％－40％之间；

全年微波炉产销售量达198万台市场占有率达47．6％以上稳居第1。

此举不仅使不少竞争者退出微波炉行业更这扩大了中国微波炉市场的总体容量从而极快地提高了格兰仕的市场占有率是格兰仕成为微波炉制造业的龙头老大。

3）产品创新的重要性

提高行业标杆建立进入壁垒是企业密集性战略的重要组成部分。

企业需要在总成本不变或降低的前提下不断开发新产品和专有技术。

格兰仕通过价格战极大地增加了市场份额刺激了整个微波炉市场需求的上升由于供应商的退缩格兰仕面临着磁控管供应的短缺。

磁控管的供应危机给了格兰仕自主设计和开发磁控管的动力并开始了从OEM到ODM的转变。

1995年以来格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项开发100多个品种的新产品。

尤其是美国研究机构成立以来格兰仕的自主技术水平有较大的提高新产品推出更多、更快。

20__年格兰仕完成了另一项划时代的科技创新,成功引入光波炉这项创新使格兰仕进入高端产品市场不仅为行业建立了新标杆更巩固了格兰仕在微波炉领域的领导地位。

年开始）1998、以小家电为领域的多元化与国际化成长战略（2．

通过在微波炉细分市场中的成功推动格兰仕集团在1998年开始进入了发展的新阶段其战略重点在多元化与国际化。

1）从世界工厂到世界品牌的转变

国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术更致力于实现从OEM／ODM到世界OBM的转变让中国制走向中国创造。

随着格兰仕自身的品牌在国内市场获得了越来越多的认可产品品质也得到了国际同行的认可公司开始探寻以格兰仕品牌在一些海外市场进行营销的可能性同时格兰仕一直坚持加大的推广工作技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。

几年来格兰仕已公司累计申请专利超过1000多个申请国际专利10多项经授权有700多个专利技术专利申请总量居全省前列。

这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。

。

格兰仕微波炉的生产和销售量（1992–20__）

年销售百）

市场份

产出出国）

百合国国（OBM）（OEM）（OBM）

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20__

）从微波炉到三驾马车的多元化转变2．

多元化是企业发展的必要战略选择。

格兰仕的多元化是在日用家电行业范围内进行的除微波炉外格兰仕集团相继通过空调、小家电产品的产业延伸建立起具有三大支柱产业优势的家电制造业帝国。

20____年在的重大挑战和考验下格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”的多元化战略集团全年销售收入实现同比增长30%。

格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破60%海外市场出口量整体增长12%最高日产量突破10万台。

年度产销量同比增长35%其中内销同比激增254%成为行业同比增幅最高的品牌。

格兰仕延续20__年的增长势头电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先电烤箱产销量世界第一出口整体增长60%。

面对全球市场供不应求的局面20____年9月份格兰仕斥巨资扩建包括年产400万台冰箱、350万台洗衣机、100万台的白电新基地全部建成之后这里将是亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。

通过分析看来格兰仕的多元化经营是成功的：

第一通过家电制造业的规模经济和范围经济效益实现的多元化经营帮助格兰仕提升了企业的整体战略能力；

第二从微波炉到空调、小家电无论是从产品的技术、生产尤其是销售渠道都存在高度的相关性帮助格兰仕提高了市场进攻的效率；

第三格兰仕在初步形成以格兰仕的核心能力基础上进行的产品多元化公司的资金支持、经营能力相对成熟提升了格兰仕新品新市场开发的抗风险能力。

二、格兰仕的竞争战略

竞争战略的关键问题是在给定的市场上怎样实现可持续的竞争优势。

竞争战略通常包括成本领先战略、差异化战略和集中战略。

很明显格兰仕集团在微波炉及其他小家电市场上的最重要竞争战略是成本领先。

起初格兰仕除了拥有充足的廉价劳动力和土地以外并没有任何的竞争优势。

它参与微波炉市场竞争的唯一手段就是提供低价格的产品。

从1996年开始格兰仕通过实施降价、增加市场份额产能扩张增加规模效益来实施低价策略活动。

低成本战略主要依赖下面描述的两个策略。

1）通过OEM协议转移生产线获得低成本优势

为了实现低成本格兰仕通过和OEM客户签订生产线免费转移协议创造性地实现了零成本的产能扩张。

因较之发达国家如美国日本和欧洲的人工、土地、租金及维持工厂的成本比中国高很多格兰仕同时避免,因此客户能够以比他们的生产成本低得多的价格获得产品,的生产成本比这些国家的成本低很多

了管理生产的所有麻烦而格兰仕得到免费的额外产能。

除了转移生产线和装配技术以外格兰仕的OEM客户还为格兰仕提供员工培训帮助格兰仕进行零件定制和生产过程改善以提高格兰仕的产量和产品质量。

为进一步提高产能格兰仕最大化地利用生产设施和劳动力每天3班每周7天每年365天都进行生产。

与很多西方公司每周生产30-40小时相比格兰仕这种马不停蹄的生产方式使产能至少是他们的5倍。

因格兰仕基本没有在生产设备上做投资,因次大大减低了生产的固定成本同时公司努力改善生产流程提高质量和生产效率.因此格兰仕具有了独特的低成本优势.

2）通过价格战扩大市场份额成为竞争寡头

为了能够维持成本领先格兰仕的第二个策略是反复发动价格战增加市场占有率,从而独霸国内的微波炉市场。

当90年代早期国际品牌微波炉首次进入中国市场时产品价格从人民币1000元到3000元不等毫无疑问这个价格对于中国消费者来说是无力负担的。

因此格兰仕决定通过降价来击败其竞争对手。

从1996到1998年格兰仕对所有的微波炉降价30%到40%其最便宜的微波炉不足人民币300元。

在2000年到20__年间格兰仕再发动价格战终于确立了其在国内和全球市场的领先地位。

格兰仕通过和OEM客户签定生产线转移合约,格兰仕不仅得益于规模经济带来的低成本更有意扩张其产能使其超过市场需求并通过积极对市场进行微波炉的知识教育以及激励其销售团队努力来增加销售。

格兰仕的微波炉价格如此之低使得很多竞争对手无力抵抗不得不退出市场。

经过7轮降价以后在20__年格兰仕在国内实现了四百万的销量占据了国内市场的70%。

与此同时LG和松下由于格兰仕激进的降价策略和市场统治地位决定退出中国的微波炉市场。

在国际市场上,格兰仕所占的份额也达到了百分之四十.总销量达一千三百万台.

正如格兰仕的副总梁昭贤所言“价格战的主要目的是让竞争对手意识到这个市场已经几乎没有投资价值,同时打击他们的自信心。

价格战实际上是为我们自己建筑一条防线。

”

格兰仕的降价循环

低劳动力成本

低土地成本

吸引生产线搬至格兰生产设备和资源的完全利用仕．

建立更多的生产线/引进更多先进技术