员工职业生涯管理办法1017Word格式文档下载.docx
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2．获得公平的职业进展机会。
（二）义务：
1．提高个人透亮度，向公司清晰地表达个人职业生涯打算和进展愿望。
2．有效地治理自己的职业生涯。
第五条公司应关心职员实现职业进展，引导职员达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。
各部门要紧领导为本部门职员的职业生涯辅导人，假如职员转换部门，则新部门的领导为其辅导人。
职业生涯辅导人在职员职业生涯进展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、和谐和修正的作用。
第六条职员职业生涯规划的步骤
（一）关心职员进行分析与定位：
职业生涯辅导人应关心职员依照自身情形分析个人职业进展方向，指导职员填写《职员职业进展规划表》（见附表一），以备日后对比检查，并不断完善。
（二）关心职员确立职业生涯目标：
职业生涯辅导人和办公室应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公布公司有关职业进展方面的信息，通过对职员及公司岗位的分析，为职员选择适合的岗位和职业生涯路径。
（三）关心职员制定职业生涯策略：
职业生涯辅导人和办公室应依照职员的不同情形为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。
如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，把握相关知识技能等。
（四）职业生涯的评估与修正：
职业生涯辅导人应在每工作年度终止，考核结果确定后，与被辅导职员进行职业生涯年度评审会谈，分析评判职员本年度的工作表现，检验职员的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。
第七条建立职业进展档案。
职业进展档案是职员职业生涯规划及调整的依据，包括《职员职业进展规划表》、《职员能力开发需求表》（见附表二）和绩效考核结果记录。
（一）晋升、晋级情形记录在《职员职业进展规划表》中。
（二）历次培训情形记录在《职员能力开发需求表》中。
（三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
第三章进展和晋升
第八条公司为不同类型的职员设立多种进展通道，鼓舞职员专精所长和一专多能。
不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予职员充分的进展空间。
第九条依照公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。
即：
治理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的职员均有可连续进展的职业生涯路径。
第一十条职员的职业生涯进展要紧包含以下两个方面：
（一）岗位等级进展：
职务不变，工资等级升降。
（二）职务进展：
同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。
第一十一条岗位等级进展
（一）职员的岗位等级按照《岗位分类表》（见附表三）、《年薪等级表》（见附表四）和《岗位工资等级表》（见附表五），职员在各职系的进展通道内应能上能下，保证公平竞争。
各类职员按照年度考核结果进行职务晋升或降职。
职务晋升能够跨职系，晋升和降职的幅度为一个职务等级。
因年度考核结果引起的岗位等级调整从调整后次月开始执行。
1．晋级条件（满足以下条件之一即可）：
（1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
（2）连续三年年度考核结果为“良”。
2．降级条件（满足下列条件之一即可）：
（1）年度考核结果为“差”。
（2）连续两年年度考核结果为“一样”。
注：
岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积存。
此项规定不适用于公司高层治理人员及部门经理，对其规定另见业绩合同。
（二）职员的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。
职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。
第一十二条职业生涯路径应描述职员各种进步可能性，反映工作内容和公司需要的变化。
职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的《职务讲明书》。
第一十三条同一职系内的职务升降
为将公司进展目标与职员个人进展目标有效结合，激发职员的积极性和制造性，公司依照不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯路径。
各种路径有各自的晋升空间，同时在责任、酬劳、阻碍力方面都具有可比性。
随着技能与绩效的提升，职员在各自职系内有平等的晋升机会。
职系
典型特点
成功标准
要紧领域
典型职业通路举例
治理
能在信息不全的情形下分析解决咨询题，善于阻碍、监督、带领和操纵组织成员。
治理越来越多的下级，承担越来越大的责任，独立性越来越强。
各部门要紧领导、公司经理层
人事治理→人力资源经理→副总经理→总经理
专业技术
职业选择时，要紧注意工作的实际技术或职能内容。
即使提升，也不情愿到全面治理的位置，而只愿在专业技术职能区提升。
在本技术区内达到最高治理位置，保持自己的技术优势。
工程技术、财务分析、信息技术
专业工程师→工程治理部副经理→工程治理部经理→副总工程师→总工程师
出纳→会计→计财部副经理→计财部经理
行政事务
依靠组织，倾向于按组织要求行事，擅长细心的服务和周密的事务治理。
在行政区内达到最高治理位置，安排事务井井有条。
行政治理
秘书
→公共关系
→办公室主任
第一十四条不同职系间的职务转换
基于职员的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，职员也可在不同职系的进展通道之间转换。
但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会讨论决定后，由办公室将结果通知本人。
第一十五条职务晋升和转换要紧包含以下三种来源：
（一）职员个人申请内部聘请的职位。
（二）部门经理提议：
各部门经理每年年底依照本部门职员的年度考核结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。
（三）办公室提议：
办公室于每年年底将考核结果聚拢整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的职员。
部门经理及办公室提议的人选均报送总经理办公会讨论，如确认晋升，则由办公室将结果通知本人，并在各部门配合下实施职员的职务晋升和转换。
第一十六条所有职系的职务升降和转换一样从每年一月份开始执行，如遇专门情形则以公司发文为准。
第一十七条确定新进职员级不
办公室依照新进职员的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该职员直截了当上级依照其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论决定后，由办公室将结果通知本人。
第一十八条 轮岗模式
轮岗也是职员职业生涯治理的一种有效方法，通过轮岗能够发觉职员最适合的岗位和最适合岗位要求的职员，以实现人力资源的合理配置。
职员在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备，还有利于促进职员形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。
同时，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。
第一十九条 办公室依照职员业绩考核记录、学习培训记录、能力开发记录以及职业进展方向和潜力等因素对职员做出综合评判，结合职员能为企业提供的社会资源等附加价值确定公司骨干职员名单报公司总经理。
公司骨干职员名单由办公室和总经理内部把握，不对其他部门和个人公布，作为考核职员遗憾流失率的依据。
公司骨干职员名单依照职员各项相关情形的变化随时进行调整。
职员职业进展规划表
填表日期：
年月日填表者：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况
最高学历：
毕业时刻：
年月
毕业学校：
学习/
培训
情形
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
技能/
能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能；
其他单位/部门工作经历简介
单位/部门
职务
对此工作中意之处
对此工作不中意之处
你认为对自己最重要的三种需要是：
□成为治理者□酬劳□独立□稳固□休闲
□和家人在一起的时刻□挑战□成为专家□制造
请详细介绍自己的专长
结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感爱好，请详细讲明缘故
请描述自己期望的进展通道
请详细阐述自己的短期、中期和长期职业进展设想
填写指导：
1．本表格由职员与职业生涯辅导人充分沟通后填写。
填写本表格的目的是关心职员明确职业进展规划，结合公司的进展要求满足职员自我实现的需要，最大限度地发挥职员的潜能。
2．“学习/培训情形”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训经历。
3．“技能/能力情形”栏要紧包括四方面的技能：
（1）技术技能，指应用专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；
（2）人际沟通能力，指在群体中与他人共事，沟通，明白得，鼓舞及领导他人的能力；
（3）分析能力，指在信息不完全情形下发觉咨询题，分析咨询题和解决咨询题的能力；
（4）情绪操纵能力，指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持平复，感受鼓舞以及在较高工作压力下保持冷静和理性的能力。
4．“其他单位/部门工作简介”栏，填写者应从个人职业进展的角度（能力和专长是否发挥，对工作是否感爱好，是否有进展空间，是否能学到期望把握的知识/技能等）填写中意和不中意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者的职业倾向、指导填写者进行职业进展规划的依据。
6．“请详细介绍自己的专长”栏，填写者能够重申自己认为最重要的技能/能力及工作以外的爱好爱好。
7．“请描述自己期望的进展通道”栏中，进展通道指治理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业进展设想”栏中，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5-10年。
职员能力开发需求表
年月日填表者：
姓名
部门
岗位名称
所承担
的工作
自我评判
上级评判
上级评判的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
内容1
内容2
内容3
内容4
我对工作的期望和方法
目前实施的结果
达到目标所需的知识和技能
需要把握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
通过培训已把握的知识和技能
已培训的课程名称
需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见
1．本表格用以关心职员认知自身现有知识、技能及职业生涯进展所需的以后学习方向，是公司为职员提供培训及进展机会的依据。
2．“所承担的工作”栏，应填写要紧和重要的工作内容；
3．“自我评判”栏，由填表者依照实际工作完成情形进行评判，如所承担的某项工作表现杰出，则在“完全胜任”上打“√”；
略有差错，但差不多胜任的，在“胜任”上打“√”；
工作中显现较大失误，或力不从心，则在“不能胜任”上打“√”。
自我评判是职员与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。
4．“上级评判”栏，由填表者的直截了当上级（通常是其职业生涯辅导人）依照事实上际的工作完成情形进行评判，方法同上。
“上级评判的事实依据”指被评判者具备或不具备何种能力的具体表现。
上级评判的目的不在于考核，而在于向填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。
5．“我对工作的期望和方法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工作目标；
“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做的预备及公司对自己的支持情形。
6．有关培训的栏目内容是办公室制定培训打算和改进培训工作的依据，填写者应认真完成。
7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业进展目标，需要公司、上级提供的培训以外的关心和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支持等。
8．本表格每年填写一次。
岗位分类表
职务类不
岗位类不
总经理
A
副总
B
C
总经济师、总会计师、总工程师
部门经理
D
规划部经理、工程治理部经理、开发部经理
E
材料设备部经理、办公室主任、财务部经理、打算预算部经理、规划部副经理、工程治理部副经理、
F
拆迁部经理、企业治理部经理、材料设备部副经理、办公室副主任
G
开发部副经理
职员
H
人事主管、会计、预算工程师、项目研究、规划治理、信息治理、电气工程师、暖通工程师、企业治理、网络治理
I
出纳、广告治理、拆迁员、材料工程师
J
档案物品治理、前台、资料治理
K
司机、销售代表、其它临时人员
年薪等级表
年薪
（万元）
等级
职务类不与岗位类不
副总级
35
9
五等
30
8
四等
副总经理
三总师
25
7
三等
20
6
二等
18
5
一等
15
4
12
3
10
2
1
岗位工资等级表
岗位工资
部门经理、副经理
一样职员
10000
19
8000
6000
17
5000
16
4000
3600
14
3200
13
2800
2400
11
2000
1600
1300
1000
900
800
700
600
500
400
升级会员 