全面预算管理调研和需求分析报告文案.docx
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全面预算管理调研和需求分析报告文案
蓝光和骏实业
全面预算调研及需求分析报告
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1引言
1.1公司简介
蓝光和骏实业股份（简称“蓝光和骏”或“公司”）成立于1998年5月，是蓝光实业集团（简称“蓝光集团”或“集团”）下属控股公司，也是蓝光集团的战略发展核心主体和最重要的利润中心。
公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅的专业房地产开发企业。
目前公司拥有15家下属子公司，主要为分布于、及省其他地区的项目公司，其中和骏投资及和骏咨询主要负责所有与蓝光和骏开发项目相关的土地、建安及材料等的招投标工作。
目前公司拥有42个住宅及商业开发项目，开发面积超过500万平方米。
根据蓝光和骏现有的运作模式，公司设立了相应的管理中心及下属部门，以满足从战略计划的制定，购地、规划、建设到营销等一系列业务环节以及财务、资金、及人力资源管理的需要。
1.2项目背景
本项目的目的是协助蓝光和骏构建以现金预算为核心的全面预算管理体系，包括为公司提供预算管理机构设置、预算管理制度、用于预算编制、分析的模版、责任中心设置以及绩效考核方案设计的建议；为用友NC预算模块及与现有其它信息系统的集成规划提供建议并在软件实施期间提供项目管理服务；指导公司运用建立的制度和模版模拟进行预算编制、分析和考核；在全面预算管理体系实施后为管理层提供预算管理流程及相关系统部控制的优化方案。
1.3调研阶段工作总结
根据《蓝光和骏实业股份全面预算管理咨询服务协议》，第一阶段的工作为对蓝光和骏的预算管理现状进行调研和需求分析，本报告为第一阶段工作的交付成果。
在需求调研阶段，我们分别针对公司的中、高级管理层并通过OA系统下发了需求调研问卷，整理汇总了问卷反馈，与相关管理人员及业务人员通过访谈对当前公司与全面预算管理相关的流程，包括战略管理、预算管理及绩效考核方面的现状进行了初步了解，并取得了相关文档资料进行验证。
我们也通过访谈进一步了解了管理层对目前预算管理存在问题的看法以及未来的需求。
本报告容为对目前与预算管理相关的各流程现状、问题及需求进行汇总分析，以便我们有针对性地开展下一步的全面预算规划设计。
2总体概述
2.1现状概述
2.1.1预算管理体系
蓝光和骏是房地产开发企业，其房地产开发项目是整个公司的核心业务，也是公司预算管理的主线。
目前的预算管理体系是由战略管理中心和计划管理中心牵头，从公司制定的战略出发，拟定以项目为线索的总控计划，再按项目从购地、开发到销售的关键节点的时间线索分解为年度经营计划（指与项目直接相关的收入和成本部分）。
同时，财务管理中心向其他辅助职能部门收集与项目非直接相关的年度费用预测部分，并结合年度经营计划拟定年度现金流预测及经济任务指标。
在计划执行过程中，和项目直接相关的经营计划的执行主要由计划管理中心（项目进度管理）和成本管理中心（目标成本拟定、动态成本监控）主导监控，涉及的现金流由财务管理中心进行分析监控。
年中和年末，财务管理中心负责分别进行半年度和年度的财务分析和汇报于管理层，交给财务专委会审议，并报送董事局，作为公司管理层监控公司运营情况的重要依据。
同时，管理层也初步建立了公司层面及中心层面的绩效考核体系，对经营计划的部分关键指标的落实与否进行年度考核。
因此，目前的预算管理体系可分解为战略管理、经营计划及预算管理、财务核算及分析、以及绩效考核4个流程，详细的现状描述请参见本报告3.1-3.4。
2.1.2信息管理
目前公司建立了一系列的信息平台，满足日常业务运作的需要。
其中，核心的业务操作平台有：
明源地产ERP系统（CRM）、明源成本管理系统、用友U870财务管理系统、宏景世纪人力资源管理系统（HR）以及蓝光供应链信息库系统；辅助的基础平台有：
企业信息门户系统（EIP）蓝光集团单点登陆系统（SSO）蓝光集团活动目录（AD）蓝光集团电子公文审批系统（OA）蓝光BRC蓝光集团视频会议系统。
但是目前公司的预算管理尚未通过信息平台来实现，预算的编制、执行、分析与考核还是通过手工方式来实现。
目前公司的信息管理中心负责信息化规划、IT管控机制、流程规和相关应用系统的实施组织、日常维护和持续改进工作。
2.1.3组织架构
公司目前尚未成立专门的预算管理机构。
实务中，战略管理中心、计划管理中心、成本管理中心和财务管理中心都参与了一部分预算管理工作，但其各自在预算管理中的职责分工尚无清晰的定义。
日常运营中，公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构，从而在各相关领域发挥了人员的专业技能和经验。
而由于公司具有明显的以项目管理为主线的特点，因此也针对项目成立了项目小组或项目公司对项目的进度和质量进行把控。
针对项目的其他重要环节，如策划、设计、招投标、成本控制等，仍然由母公司多个职能中心进行协调管理和沟通。
详细的现状描述见本报告3.6。
2.1.4预算管理现状一览表
公司预算管理现状可以分别以项目及时间为线索以下列一览表列示：
预算管理现状一览表1-以项目为线索：
现有预算管理流程
主导部门
关键预算文档
编制/分析/汇报时间及频率
主要依据和数据来源
支持系统
主要作用
项目预算管理
计划管理中心
项目总控计划
按项目编制；每年/不定期更新
产品策略规划、推售资源及其开发计划
Excel
用于指导以项目为预算单位的销售、成本预算
营销管理中心
销售和回款预算
按项目编制；按年/季/月更新
项目总控计划、销售资源推出同统计表（计划管理中心）
Excel；明源地产ERP系统
用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制
成本管理中心
工程付款计划
按项目编制；按年/季/月更新
项目总控计划及年度和不定期更新
Excel
用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制
动态成本分析表
按项目编制；按月更新
项目总控计划及年度和不定期更新
Excel；明源成本管理系统
用于动态成本控制
和骏投资
土地付款计划
按项目编制；按年/月更新
土地储备计划
Excel
用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制
资金管理中心
融资额及费用测算表
按项目编制；按年更新
销售和回款预算
工程付款计划
土地付款计划
Excel
用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制
财务管理中心
项目总体现金流预算表
按项目编制；不定期更新
各职能部门提供的预算
Excel
用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制
项目目标利润动态控制跟踪报告
按项目编制；按月更新
项目的推盘资源和项目售价（产品策划中心提供）；动态成本分析
Excel
用于各个在建项目的动态利润和实际现金流量分析
预算管理现状一览表2-以时间为线索：
现有预算管理流程
主导部门
关键预算文档
编制/分析/汇报时间及频率
主要依据和数据来源
支持系统
主要作用
战略管理
战略管理中心
中期发展战略规划书
每年年末，滚动编制
根据高级管理层愿景和价值观，结合考虑政治、经济、地理等因素以及公司自身资源
Excel
指导年度经营计划和其他预算编制
年度运营计划框架
每年年中
根据公司中期战略以及每年的经营计划目标
Excel
指导年度经营计划和其他预算编制
年度经营计划和预算管理流程
战略管理中心
年度经营策略及执行计划
每年年末
销售预算（营销管理中心）；成预算（成本管理中心）；费用预算（各职能部门）；现金流预算（财务管理中心）
明源地产ERP系统；宏景世纪人力资源管理系统；用友U870财务管理系统；明源成本管理系统
指导公司年度经营活动；作为下一年度分季/月/周预算编制基础。
计划管理中心
项目总控计划及年度更新
新项目取得后一个月编制；
每年更新
产品策略规划、推售资源及其开发计划
Excel
项目现金流预算及年度现金流预算的编制基础
销售资源推出统计表
每年年末
产品策划中心提供推盘时间表和资源情况
Excel
年度现金流预算编制的基础
营销管理中心
销售和回款预算
每年年末
项目总控计划、销售资源推出同统计表（计划管理中心）
Excel；明源地产ERP系统
年度现金流预算编制的基础
成本管理中心
年度工程付款预算
每年年末
项目总控计划及年度更新（计划管理中心）
Excel；明源成本管理系统
年度现金流预算编制的基础
各辅助职能部门
各类费用预算
每年年末
根据公司下达给本部门/中心的年度业务计划和目标
Excel；宏景世纪人力资源管理系统
年度现金流预算编制的基础
财务管理中心
现金流预算
（现金流风险管控预案）
每年年末
各职能部门年度预算
Excel；用友U870财务管理系统
公司现金流风险控制的最重要依据；也是管理层评价公司经营状况的基础
财务分析报告
每年年中
每年年末
税务分析报告；存量资产/应收账款报告；财务报表；现金流预算等
Excel
半年和年度的财务运行情况分析的基础
季度／月度经营计划和预算管理流程
营销管理中心
季度／月度销售和回款预算
每季度/每月
季度/月度更新的推盘资源情况
Excel；明源地产ERP系统
月度现金流预算编制的基础
成本管理中心
季度/月度工程付款预算
每季度/每月
工程、材料和设备合同；工程进度情况
Excel；明源成本管理系统
月度现金流预算编制的基础
各辅助职能部门
月度费用预算
月度
根据部门/中心年度计划和实际情况进行分解和滚动
Excel；宏景世纪人力资源管理系统
月度现金流预算编制的基础
财务管理中心
月度现金流预算
月度
各职能部门年度预算
Excel；用友U870财务管理系统
公司现金流风险控制的最重要依据；也是管理层评价公司经营状况的基础
周经营计划和预算管理流程
成本管理中心
大额工程款支付预算
每周
根据月度的付款计划和预算以及工程实际进度情况
Excel
控制周实际付款的依据
各辅助职能部门
大额付款预算
每周
根据本部门/中心月度的付款计划和预算
Excel
控制周实际付款的依据
备注：
上述一览表列示了本公司目前预算管理各个流程关键的文档及其归口部门、编制频率、数据来源和用途等情况。
本公司预算管理过程中的详细流程描述以及各类文档的编制和流转，请参见下述“3-全面预算管理需求分析”详细说明
2.2问题及需求概述
通过本次调研阶段工作，现将目前公司在预算管理方面存在的问题及需求汇总如下：
2.2.1战略管理方面：
1、主要问题：
1）战略目标尚未完全通过建立完善和规的计量体系予以量化并通过进行分析和考核。
实际上，公司的战略规划与年度经营计划、现金流预算存在脱节的现象。
由于缺乏统一的计量体系，管理层对于战略目标的认识也不尽统一。
2）目前的战略规划经战略管理中心拟定后，由董事长审批。
由于缺乏一套制度化和常态的战略管理体系，导致战略更多在为管理层的决策作出印证，而不是作为一项前瞻性的工作为决策提供全面客观的依据。
此外，
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