中国长安生产系统CCPS要素评估手册之成本管理101216Word文档格式.docx
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根据成本管理各项工作（预算、控制、分析）的执行情况，及成本管理主要指标的完成情况，对企业成本管理工作效果进行评价。
（9.5）持续改进
依据成本管理的效果及成本分析的结果，按照一定的方式持续改进成本管理工作，使企业成本管理工作科学、合理、有效，并持续不断的改进。
9.1管理程序
在企业的生产成本管理工作中，应遵循确定成本目标成本目标分解成本目标执行成本目标控制与分析成本目标执行情况评价与考核。
这既是成本管理的基本流程，又是成本管理的基本原则，企业各部门的成本管理工作都应依此流程开展（如图9-1所示）。
图9-1成本管理流程图
各企业可以参照该流程进行企业的成本管理工作，并根据企业的实际情况对之进行细化。
9.2管理机制
为确保企业成本管理目标的实现，企业应有相应的成本管理组织机构和完善的规章制度，使企业能够依据以上管理流程对成本目标进行细化分解、逐级展开，成本管理工作能够深入有序地开展。
9.2.1成本管理组织架构
成本管理组织架构是指参与企业精益成本管理工作的各级组织和机构，它是成本管理工作有效实施的载体。
企业可借助已有的预算管理组织架构体系，作为精益成本管理工作逐级开展的组织保障。
成本管理组织架构应包括但不限于以下内容：
1．领导机构。
作为企业成本管理的最高决策层，负责成本管理的预算、控制、分析工作的组织和领导工作。
.
2.日常管理机构。
负责成本管理制度、办法、管理体制的建立和成本知识培训工作；
负责成本预算的编制、检查、监督、分析、评价、考核的组织协调工作；
负责跟踪、检查成本管理制度和办法的执行情况。
3.执行机构。
由各业务归口管理部门及各分厂组成，负责本业务环节成本的预算、控制与分析工作。
企业应形成以财务部门为核心、各业务归口管理部门共同参与的，企业级、分厂级、车间级、班组级的矩阵式精益成本管理（包含预算、控制、分析）组织体系，并明确各级组织在成本管理方面的权责。
评估内容
L1
企业有完善的成本管理组织体系架构。
L2
企业的成本管理组织体系架构或相应的人员能够支持企业成本管理工作的有效开展。
9.2.2成本管理相关制度
企业应建立一套合理、高效的成本管理工作制度，并涵盖精益生产的所有要素和模块的成本控制要求，来规范各级组织和人员在成本管理工作中的行为，确保精益成本管理工作的有效开展。
制度体系包括但不限于以下内容：
1.成本预算制度；
2.定额成本、企业内部价格制定和核算制度；
3.成本核算制度；
4.成本分析制度；
5.成本考核制度；
6.设备、工装成本管理制度；
7.物流成本管理制度；
8.项目成本管理制度；
9.质量成本管理制度；
10.其他成本管理制度。
建立完善的成本管理制度。
L4
成本管理制度涵盖精益生产的所有要素和模块。
L5
有证据显示企业的各项工作制度在成本管理工作中得到有效执行。
L6
企业的各项成本管理制度得到定期评审和修订，以确保其有效。
9.2.3成本管理基础工作
为确保精益成本管理工作的有序开展，企业应做好以下基础性管理工作：
1.要完善物资计量手段，制定和定期修订各项定额、标准，完善原始记录，明确成本费用开支范围、细化会计科目。
2.做好财务成本数据和非财务成本数据的统计、收集、积累、上报工作。
3.建立各类财产物资的管理制度，归口管理，统一核算。
4.建立各个环节成本控制的标准。
5.做好全员培训工作。
有证据证明企业采取措施完善了各项成本管理基础工作。
L3
有证据显示企业财务和非财务成本数据的统计、收集、整理、上报工作完好，能为预算、控制和分析提供及时准确的数据。
有证据显示企业定期修订了各项定额、标准
有证据显示企业的成本基础管理工作得到了一定的改善和提高。
有证据显示企业的成本基础管理工作得到显著地改善和提高
9.3成本管理
9.3.1成本预算目标的确定
现代化市场经济条件下，企业必须把降低成本作为企业的发展战略。
CCPS致力于不断消除生产过程中的一切浪费，实现企业在生产制造方面的低成本、高效益的优势，以此来提高企业的市场竞争力。
要实现企业的低成本战略目标，企业首先要确定成本目标。
围绕企业战略目标和集团公司的成本领先管理要求，成本预算目标应以销售预算为龙头，根据历史数据和企业的成本控制目标，运用专门方法对未来的成本水平做出的科学估计和具体安排。
它由财务部门和各业务归口管理部门根据企业生产经营目标、行业标准和业务需要共同编制确定。
9.3.1.1成本预算目标指标体系的建立
企业应在成本管理基本流程的框架下，按照预算管理相关制度要求，结合企业的发展战略目标要求，建立企业的精益成本目标指标体系。
预算目标的确定，要有前瞻性，不仅要确立预算年度的预算目标，还要站在企业的一个中长期发展的角度来考虑，制定出企业的中长期战略目标。
在预算目标指标的选择上，应遵循以下原则：
全面性、逻辑性、层次性（企业级、分厂级、车间级、班组级）。
主要指标如（包含但不限于）：
成本费用利润率、成本费用费用占收入的比重、存货周转天数、VA/VE（价值分析和价值工程）节约指标
企业要有自己的成本预算目标指标体系。
企业的预算目标指标体系突出精益成本原则。
有证据显示企业的预算目标能指导企业的生产经营活动
有证据显示企业的预算目标已分解到车间级
L7
有证据显示企业的预算目标已分解到班组级
9.3.1.2成本预算的编制
预算的编制过程是企业分配资源以实现战略目标的过程。
同时预算编制工作是一个动态、相互协作、目的明确的过程，从而真实地反映出企业的实际需要的过程。
编制一套完整的预算不是预算工作的结束，而是开始。
而后需要将预算与实际情况进行比较，衡量与战略主动性相关的预算分配效果、创建动态报表和分析以对最终决策提供支持。
1．成本预算的编制过程要满足以下要求：
（1）与企业的发展战略目标相结合；
（2）要与各分子公司目标成本管理相结合，形成有机整体；
（3）要有可操作性；
（4）指标层层分解，每个指标都要有明确的预算责任人，各负其责；
（5）采用自上而下、自下而上、上下结合的互动性方式进行分解下达；
（6）财务部在预算编制过程中，要起到“穿针引线”的作用。
2．预算编制的方法
（1）与销售量相关的费用要按产品逐一计算，如（不仅限于下列举例）：
分管投资的部门根据销售预算，结合企业的产能以及新产品的SOP时间，测算出预算年度的投资规划；
采购部门依据销售预算和产品的采购BOM及企业的采购策略制定出每个产品原材料采购成本；
物料部的运输费用和包装费也是与销量直接相关的，要依据销售预算和相关其它资料按每个产品进行测算；
销售部门的仓储费按照产品、按不同客户和仓储目标单价确定；
人力资源部门根据生产节拍及产量确定用人计划及相关费用（主要是直接人工）。
（2）与销售量没有直接关系或无法直接按照销售量测算的费用，如：
质量成本、管理费用、安全环保费、员工培训费等，也要结合销售计划，参照历史基础数据或行业对标数据，进行企业成本目标预算。
（3）预算编制的要点：
企业的预算是以销售预算为龙头的，所以销售预算的准确性会很大程度的制约整个企业预算的准确性。
企业预算编制采用科学的、上下结合的互动性编制方法，并在编制部门和审核部门形成有效沟通。
预算目标能作为成本控制及预算考核的合理依据。
预算目标有一定的弹性，有应对市场变化的能力。
有证据显示主要预算指标的编制与实际执行的偏差在20%以内。
有证据显示主要预算指标的编制与实际执行的偏差在15%以内。
L9
有证据显示主要预算指标的编制与实际执行的偏差在10%以内。
L10
有证据显示主要预算指标的编制与实际执行的偏差在5%以内。
9.3.1.3成本预算目标执行计划制定
企业各单位和业务归口管理部门应根据本部门成本预算指标再进行细化分解，从各业务层面编制本部门具体的成本目标执行计划，指导本部门成本管理工作的具体实施。
如：
制造成本可细化为直接材料、直接人工、制造费用（燃动费用等）；
物流总成本可细化为物流配送成本、运输成本、存储成本等；
质量总成本可细化为内、外部质量损失、索赔费用等；
设备总成本可细化为设备维修成本、设备备件库存成本等。
成本目标执行计划的制定应满足以下要求：
1．以部门预算目标为标准，将指标在部门内部进行分解，细化落实到具体责任人。
2．制定计划期内降低成本、实现指标的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料、减少浪费、改进管理流程等措施。
3．各单位及职能部门应编制成本目标执行计划。
4．成本目标执行计划应让员工知晓并执行。
各单位和业务归口管理部门根据具体情况细化分解了分管成本指标，并制定了相应的成本目标执行计划。
各单位及部门的成本目标执行计划内容完整，措施具体。
有证据显示已让员工知道各单位及部门的成本目标执行计划。
有证据显示各单位及部门的成本目标执行计划的到有效地执行。
L8
有证据显示各单位及部门的成本目标执行计划的实施效果良好
有证据显示各单位及部门的成本目标执行计划的实施效果优秀
9.3.2成本目标执行管理
为确保成本目标执行计划的顺利开展，企业应加大对各级领导及员工的培训，导入现代化的先进成本管理理念，建立全员、全系统、全过程的精益成本管控模式，将成本管理工作从生产制造环节延伸到开发和售后环节，有效实施企业的低成本战略，
在成本目标执行计划过程中，应掌握几个原则：
经济原则；
全员全过程原则；
因地制宜原则；
精细管理；
从细节入手原则等。
在成本目标执行计划过程中，应借助各部门、各成员的共同努力，形成与各项职能和各专业对应的纵横交错的矩阵式成本管理体系。
依照CCPS各要素模块内容，按业务归口管理原则，下面主要对项目管理、采购成本、制造成本、质量成本、物流成本、设备及工装管理等几方面的成本，从财务和非财务角度的提出成本控制方法建议。
企业各单位和业务归口管理部门可参考以下建议，在成本预算指标的指导下，根据成本目标执行计划，结合自身特点，从相关的控制点入手，采取经济、技术和组织等财务和非财务成本管理手法，来优化成本或避免无效成本的发生，以保证企业各环节成本管理目标的实现，达到成本最优的精益生产目的。
9.3.2.1项目管理成本控制方法
成本控制分为事前控制、事中控制和事后控制。
精益的成本控制要把成本控制的重点放在事前控制上，变事中、事后控制为事前控制，事前控制的范围包含但不仅限于产品设计环节、生产制造环节、质量控制环节。
项目设计成本。
产品开发阶段的成本预测和分析；
运用价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施等内容。
项目管理成本。
包括对项目管理相关人员的薪酬、
项目建设相关成本控制。
包括对工程造价（如设备及工、器具购置费用、建筑安装工程费用、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税等）、流动资金的控制。
发生成本：
指在关键控制点环节直接发生的成本费用；
影响成本：
指在关键控制点环节虽然不直接发生成本费用，但会影响关键控制点成本费用的因素。
项目管理成本
关键点
控制什么
怎么控制
谁来控制
影响成本
发生成本
项目开发成本费用
新产品开发成本、项目管理人员的薪酬、工程造价（如设备及工器具购置费用、建筑安装费用、工程建设其他费用等）
项目设计成本相关成本控制。
•在发展新产品和改造老产品时，实行目标成本管理，相关部门共同开展面向成本的设计工作，从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持应有的功能，又能体现最优的成本。
•产品开发阶段的成本预测和分析；
•所有相关部门提前介入初期方案设计，以成本最优为原则，充分考虑使用需求，避免设计缺陷。
•项目成本管理。
开发部门
技术部门
质量部门
设备部门
生产部门
项目试制阶段
设计变更、遗留设计质量问题
项目管理成本、项目建设相关成本控制。
•运用价值工程和价值分析方法，降低成本措施等内容。
•慎重变更
•试制阶段尽可能将质量问题关闭
项目管理部门制定了项目管理成本目标执行计划
有证据显示项目管理成本目标执行计划得到了实施，且相关信息及时传递给财务部门。
有证据显示企业根据情况对项目管理成本有关的发生成本和影响成本进行了有效控制。
有证据显示企业对项目管理成本进行了过程控制，控制的有效性达到60%
有证据显示企业对项目管理成本进行了过程控制，控制的有效性达到70%
有证据显示企业对项目管理成本进行了过程控制，控制的有效性达到80%
有证据显示企业采取了方法对项目管理成本进行了事前预防性控制。
有证据显示企业对项目管理成本做到了精细化控制。
9.3.2.2制造过程成本控制方法
企业在实施工位过程控制成本控制过程中，应控制以下项目：
1．生产操作者控制。
对操作者进行多能工培训，使其适应多工序操作。
2．物质资源消耗控制。
包括各种原材料、辅料和机具的消耗
3．燃动力消耗控制。
4．在制品控制。
在制品转入、转出量的偏差，直接反映现场成本控制的效果。
在制品控制应注意：
工位间转移过程的控制、在制品盘点等方面。
5．投入成本控制。
开展工位过程控制活动应做到优质低耗。
环节
制造环节（制造成本降低）
直接人工费用
劳动效率、
不均衡的生产导致加班增加
人工成本
•启用季节工
•提高劳动效率
•调整用工方式
•均衡生产
•人员培训，提高人员生产技能，多专多能
人力资源部
材料利用率
材料费用
•制定合理的工艺，减少废弃料
•合理计划
•提高材料利用率，减少材料消耗
工艺部门
燃动消耗费用
日均产量能源浪费能源管网能源利用率
不均衡排产
能源费用
•能源管网清理
•节能技术应用
•减少照明设备
•错峰用电
•减少能源浪费行为
•提高能源利用率
•合理排产
•提高日均产量
能源管理部门
工具消耗费用
工具质量
操作规范
工具费用
•工具修旧利废
•以旧换新
•加强员工操作培训
•减少委外
•逐步实施国产化；
•推行刀具质量索赔制
•跟踪刀具质量及定额情况，及时修正定额
采购部门
生产过程中的七大浪费
库存
等待
设备故障产品缺陷
中间库存
搬运
多余动作
过剩生产
生产效率物料保供
设备故障
能耗成本、人工成本、物流成本、质量成本、
设备成本
•减少无效劳动（如无效搬运、无效走动、在制品库存、返工、等待、多余的加工等）；
•适当进行生产线调整，实现科学合理的顺序流动生产方式；
•优化生产流程
•减少在制品库存
•优化物流流程及物流模式
•集中生产提高单位小时产量；
•加强设备维护，减少设备故障，提高设备效率；
•强化质量控制和问题整改；
•工艺优化；
•平衡工位；
•加强与供应商信息传递，减少缺料停线。
•加强供应商技术支持，提高配套件质量
•加强入场验收，严格过程质量管理
物流部门
人事部门工艺部门
制造部门制定了制造过程成本目标执行计划
有证据显示制造过程成本目标执行计划得到了实施，且相关信息及时传递给财务部门。
有证据显示企业根据情况对制造过程成本有关的发生成本和影响成本进行了有效控制。
有证据显示企业对制造过程成本进行了过程控制，控制的有效性达到60%
有证据显示企业对制造过程成本进行了过程控制，控制的有效性达到70%
有证据显示企业对制造过程成本进行了过程控制，控制的有效性达到80%
有证据显示企业采取了方法对制造过程成本进行了事前预防性控制。
企业运用生产制造信息系统对制造过程成本做到了精细化控制。
9.3.3.3采购成本控制方法
集团企业基本上都是制造型企业，原材料的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。
1.通过各类工具识别和消除企业采购过程中存在的浪费，以降低采购成本；
2.通过对采购方式的优化和采购质量的提高，以降低采购成本；
采购成本
采购价格、采购物品质量、消耗数量，供应链
•设计更新，减少原材料单件消耗
•控制消耗量（尤其是原材料）
•以产定购
•确定请购类别
•规范审批权限
•控制订购批量
•采用多种采购形式（招标、询价、比价）
•战略性采购管理（如全球采购、集中采购、联盟采购等）
•协助供应商降低成本
•协助供应商提高采购材料质量及工艺水平
•控制设计变更，减少呆滞品
•采购国产化，减少进口关税，降低采购成本
采购部门制定了采购成本目标执行计划。
有证据显示采购成本目标执行计划得到了实施，且相关信息及时传递给财务部门。
有证据显示企业根据情况对采购成本有关的发生成本和影响成本进行了有效控制。
有证据显示企业对采购成本进行了过程控制，控制的有效性达到60%
有证据显示企业对采购成本进行了过程控制，控制的有效性达到70%
有证据显示企业对采购成本进行了过程控制，控制的有效性达到80%
有证据显示企业采取了方法对采购成本进行了事前预防性控制。
企业运用电子信息化系统（ERP）对采购成本做到了精细化控制。
9.3.3.4物流成本控制方法
企业必须采取各种措施严格控制物流成本，把实际发生的费用控制在预算范围内。
在对物流成本进行控制时，必须考虑以下因素：
1.通过各类工具识别和消除企业物流过程中存在的浪费，以降低物流成本；
2.通过控制企业原材料、在制品、成品的库存数量，减少库存资金占用和维持库存所需的物流成本；
3.通过选择合理的运输方式和组织合理的经济发运批量以降低物流成本；
4.严格控制企业超额运输费用以降低物流成本；
5.通过加强盛具的管理和可重复使用盛具的使用以降低物流成本。
6.通过物流运作方式的优化以降低物流成本。
物流环节（物流成本降低）
库存成本费用
库存数量
库存质损
生产批量
运输批量
换模时间
质量问题
运输方式
原材料、半成品、成品库存资金占用
•改善存货管理，降低运输费；
•实施ABC库存成本管理
•定期定量控制
•最优经济批量（采购、生产、运输）控制
•实施JIT准时制实现零库存
•以销定产，减少库存
•加强设备保养和维修工作，降低故障率
•均衡排产；
•提高产品一次合格率；
•加强对呆滞存货的处理
•缩短换模时间，降低生产批量；
•缩短运输距离，优化运输方式。
销售部门
采购部门生产部门物流部门
保管成本费用
存货量及存货时间
保管成本
•规范管理
•定期盘点
•合理设置库存结构
销售费用
重复转运
销售成本
•强化订单式管理
•优化发运路线及发运方式
•严格发运计划，控制、减少二次转运数量
•制定经济发运批量
供应物流费用（配送物流）
物流线路
物流配送方式
物流实施方案
搬运工人数
配送成本
•优化物流线路
•效率化配送
•物流外包
•现代信息管理系统控制；
•优化物流方案，推行同步物流、打包、排序、按顺序配送、直送、循环取货等
•合理规划，减少搬运工人数
•有效安排，减少无效搬运
低值易耗费用
盛具周转及利用程度
机物料消耗
•工艺优化
•技术改进，控制物料消耗；
•改善工厂物流方式，提高盛具周转次数
•加强盛具维修
•加强盛具的重复使用
•提高盛具的通用性
•控制设计变更
物流部门制定了物流成本目标执行计划。
有证据显示物流成本目标
升级会员 