固本强基精细管理提高企业三基管理水平Word文档格式.docx

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1．规范班组设置，细化运作流程。

建立一套完善的班组制度是加强班组建设的前提和保障。

在班组制度建设上，我们围绕三个原则展开，一是从工作实际出发，体现制度的实用性、可行性和严谨性；

二是针对客观环境的变化和经营管理重点的转移，及时调整、持续改进；

三是全员贯彻，严格执行，以制度约束，以制度激励。

我们出台了《加油站班组运作实施细则（试行）》，对加油站班组的设置和运作管理各环节作了5方面的规定，一是明确了大、中、小站的班制安排及领班的岗位设置；

二是规范岗位设置及班次安排；

三是明晰岗位培训、任职资格；

四是明确岗位职责、工作内容和标准及岗位交接班流程；

五是依照“整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素质”的现场管理内容制定了“7S”班组工作标准及规范了交接班流程。

在制度的总体指导下，各加油站按照细则的要求，结合站内班组设置和岗位员工等具体情况，细化制订了本站的班组设置与运作办法，为班组建设与管理提供了制度保障，使班组的每位员工都能明确找准自己的位置，清楚自己的职责，完成每班的工作任务。

同时，加油站建立班组例会制度，通过例会的形式学习公司文件及精神，明确班组任务和工作计划，讨论班组成员工作表现，通过例会确定工作重点，及时总结工作，促使班组运作正常化、规范化。

2.狠抓领班队伍选配，突出职责职效考核。

领班是班组的带头人，班长的执行力决定了整个班组的工作水平，因此班长队伍建设成为班组建设的重点。

2007年4月，我们在全区开展加油站领班选配工作，各加油站按照任职资格，在内部以民主投票方式进行了领班选举，结合选举结果与员工日常工作表现，最终选出364位加油站领班。

随后，惠州分公司结合领班工作技能要求，采取集中和分散相结合、理论和实际相结合的形式连续举办了10期领班培训班，共培训领班391人次，培训合格率达到99％。

培训内容有规范化管理、数质量管理、班组发票、货款管理、员工管理、班组考核，以及现场营销服务、处理突发事件、内部协调沟通等课程，注重提升领班在加油现场对人、财、物、安全、卫生、服务、营销等全方位现场管理的综合能力。

为进一步强化领班工作职责，加油站建立了班组绩效考核机制，编制《加油站领班日志》，详细记录各班组工作情况和油站对班组工作的检查情况，为细化考核提供有效依据。

加油站每月以销售业绩和“7S”管理内容为主要考核项目对班组进行绩效考核，考核结果直接与当班领班的工资系数挂钩，对于考核分数前3名和后3名进行通报，连续3次考评分在85分以下的，作岗位调整处理。

班内其他员工的绩效考核也按一定比例与班组的绩效挂钩，领班对班内员工具有人事建议权、工资二次分配权、赏罚权等。

通过对领班岗位责、权、利的强化，增强了班长的工作积极性，形成了班组的团队管理。

此外，大型加油站班组领班还设立了加油员→后备领班→领班的选拔机制，加油员须具有3个月以上的加油工作经验才能竞选后备领班，后备领班工作3个月以上才能参加领班竞选，确保选出的领班具备扎实的油站管理基础，拥有较强的沟通、协调、组织能力，能够直接指挥和组织班组工作，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成各项经营管理目标。

3.积极开展班组竞赛，培养团队合作精神。

为增强班组员工的集体荣誉感，培养团队合作精神，提高班组工作水平，我们在加油站定期开展班组竞赛，在各班组之间积极开展比安全、比服务、比质量、比效益、比进度、比爱岗敬业的竞赛，评选“红旗班”和“优胜班组”，对“星级员工”、“优秀员工”进行表彰嘉奖，并在站内通报表扬，使班组之间形成“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，既实现人人参与管理，人人遵章守纪，又激发班组争先创优的积极性，培养了员工的团队合作精神。

同时，设立优秀班组样板站，通过组织观摩、学习交流和事迹报道等形式，让班组样板站在全区班组中起到积极的带动作用，促进班组工作的进一步提升。

（二）大力推行站务公开，促进油站民主管理。

加油站的正常、有效运作离不开员工的积极参与和内部的民主管理。

为调动广大员工参与油站经营管理的积极性，营造透明、规范、公平的油站管理氛围，2002年在螺山加油站推行站务公开，成功试点站务委员会的基础上，先后在辖区内推广站务委员会建设，并将加油站站务委员会建设当作加强基层建设的一项长期工作抓紧抓好。

2007年，在总结前期站务委员会工作实践的基础上，进一步规范站务公开制度，对站务委员会的人员组成、设立以及调整程序、职责等方面进行了调整、优化。

目前，惠州分公司240多座在营油站全部成立了站务委员会，站务委员会成员都经过油站内部公开、透明的选举产生，组成人员包括站长、出纳员、计量员、班长、员工代表等；

人数根据油站规模大小而定，也可以由全体员工组成；

站务委员会内设营销小组、安全生产管理小组，生活（内务）管理员、站容站貌监督员、服务规范管理监督员、设备管理员等，每座加油站在站长室或领班室均设立站务公开栏，内容包括员工伙食收支明细、考核结果明细及系数分配、员工文体活动计划等，月度销售进度、每天销售情况、考勤表、员工工资发放表等也予以公布。

为推动员工民主管理，各油站每月还会定期召开民主生活会，鼓励员工各抒己见，针对加油站的经营、管理、生活、学习提出意见及合理化建议，针对存在问题提出解决方案，培养员工的参与意识和管理能力。

自实行站务公开制度以来，加油站员工积极为公司经营管理献计献策，出现了员工爱站如家、爱公司如家的良好氛围，变以往在石油公司打一份短工为在中国石化干一番事业，公司的凝聚力和员工的忠诚度大大增强。

（三）加强基层队伍建设，夯实企业人才基础。

1.完善油站党团组织，发挥先锋模范作用。

2007年，实行在职党员一对一挂点加油站培养新党员模式，确定了90名在职党员挂钩定点油站，引导基层一线的员工积极向党组织靠拢。

2007年新发展了油站员工党员6名。

同时，针对青年员工大都集中于市区大要站及高速公路加油站的特点，大力开展大要站团支部建设，共建设团支部78个；

积极开展“青年文明号”创建活动，成功创建6座市级“青年文明号”加油站，1座省级“青年文明号”加油站，同时还有5座油站进行了创建申报。

油站团支部还积极组织团员开展清明节祭扫烈士、慰问孤寡老人等活动，培养团员青年的社会责任感，加强了思想道德教育。

2.培育油站后备队伍，着力人才梯队建设。

在重点抓好加油站站长和领班建设的基础上，惠州分公司同时组织加油站后备队伍的培育。

一是抓加油站后备队伍的选拔和培养。

2007年，采取竞争上岗的形式先后筛选和培养后备站长19人，后备出纳员69人，后备IC卡营业员39人，领班391人。

二是抓好加油站后备队伍的培训。

全年共组织新员工培训20期，站长培训2期，领班培训10期，后备站长培训1期，后备出纳员培训3期，后备IC卡营业员培训1期，全年共计培训1516人次。

通过选拔和培训，为员工打通了岗位晋升与个人发展的渠道，为公司发展提供了人力资源保障。

3.奖优罚劣弘扬正气，推动员工自我管理。

在抓好年度先进评比的同时，加油站积极开展月度“优秀员工”评选活动，2007年共表彰加油站“优秀员工”957人次，其中站长174人次，出纳员201人次，领班及员工582人次；

同时，对检查中发现的违规违纪问题进行批评、处罚和辞退，2007年共辞退违规违纪员工38人。

通过奖优罚劣，既弘扬了正气，激励了先进、鞭策了落后，又稳定了队伍，推动了员工的自我管理，促进其提高素质，提升技能。

（四）积极关爱员工，突出企业文化特色。

惠州分公司坚持以人为本的理念，把促进企业发展与关心员工生活结合起来，大力营造企业和员工和谐发展的企业文化。

1．高标准建设小食堂。

以“关心员工身体健康”为目的开展加油站健康小食堂建设，制定了专门管理办法，并以“员工满意、站长满意、公司满意”的标准进行评比，促进加油站食堂建设，保障员工饮食质量。

2．全面推行优化排班。

引导加油站优化网点营业时间、班次安排以及人力资源配置，并全面推行班制优化和员工调休制度，保障每位员工每月有4天休息时间。

3．丰富员工业余生活。

根据油站分布组织了26座文体活动中心站的建设，配备了乒乓球台、羽毛球、跳绳、毽子等体育用品，建设了篮球场、娱乐室等文体活动场所；

成立文艺协会和体育协会等群众性组织，出台《文体活动组织运作办法》，围绕员工爱好设立了羽毛球、乒乓球、篮球协会、文学社等单项协会，举办了演讲、卡拉OK、羽毛球、象棋等比赛，组织了圣诞、新年晚会，极大丰富了加油站员工业余文体生活，同时也为企业培养了人才。

4．建立内部沟通平台。

在内部建设文学社区网站，以“搭建员工心灵沟通桥梁”为宗旨，开辟了“员工心语”专栏，倾听员工的心声，让企业了解员工的想法和情绪；

通过“竞赛比武”、“节能降耗”、“主题思想活动”、“安全月活动”等专栏宣传报道阶段性活动中涌现的好人好事，推广好的经验和做法；

在“企业动态”、“经管纵横”等栏目，报道公司的经营管理动向以及近期工作重点，引导员工工作的方向。

通过网站平台，拉近了油站员工之间的距离，加强了员工之间的双向沟通。

二、基础工作

在开展“三基”工作中，我们注意“三基”与专业管理和日常工作相结合，在制度建设、经营分析、规范化管理、内控执行、绩效考核和费用创优等重点工作中，融入“三基”要求，以“三基”促发展。

（一）结合内控执行和ERP上线，规范账表单册，梳理完善现有管理制度和业务流程。

我们结合近年管理体制改革的成果和强化“三基”工作的需要，对主要经营业务流程涉及的业务单据、账表册等进行全面清理，对2000年以来制定的各项内部管理制度进行了全面梳理，共统一规范数据口径183个，健全完善与31个业务流程相配套的、操作性强的制度办法205项，各加油站还取消了《特约服务质量监督员及反馈意见落实情况登记本》等15种账表，13种账表由手工登统改为电脑登统，进一步规范了数据采集、账表流转，理顺了各部门、各层次、各岗位、各环节的管理职责、管理标准、管理程序，构成了惠州石油内部管理的框架体系，为“三基”工作的有效开展与实施提供了有力的保障。

（二）健全日常分析制度，为经营决策提供有力依据。

为应对市场竞争的需要，我们各零售片区及加油站均建立健全了规范统一的日常分析制度，设立专人专岗，加强零售分析工作。

零售分析包括每日分析、周边市场变化情况分析、资源情况分析、客户管理情况、天气情况等多方面内容，并通过经营电子分析图表系统即时反馈到公司零售部门，及时准确反映出各零售片区及加油站销售中存在的各种问题。

规范的日常分析制度的建立，一方面提高了加油站应对市场的能力和反应的效率，另一方面为公司制定零售营销策略提供了有力依据，保证了经营效益的最大化。

（三）建立联合检查制度，开展示范站建设，全面提高油站规范化管理水平。

1．建立联检制度，实现规范化管理检查日常化。

为加强油站基础管理，提高油站基础工作水平，我们改以往零售部规范化管理单项独立检查为各部门联合检查，成立了2个固定检查组和3个联合检查组，按照《加油站规范化管理考评细则》并结合实际情况和当期经营管理工作重点，每月对50%以上在营加油站进行检查。

检查内容涵盖规范服务、站容站貌、账、表、册、单、卡管理、厕所管理、安全管理、设备管理、数质量管理、信息管理、人力资源管理和其它等十大方面。

通过每月开展规范化管理检查，及时将受检加油站的检查情况、存在问题反馈回加油站和管辖的零售片区经理，跟踪问题整改情况。

对基础管理工作不达标的加油站，给予黄牌、红牌警告并限期整改。

对整改验收不及格的实行末位淘汰制度。

2．发挥示范站效应，提高全区规范化管理水平。

为了充分调动加油站员工规范管理的工作积极性，我们通过“树典型、立标杆”的方法，以点带面，促进全区加油站规范化管理整体水平的提升。

我们制定了《示范加油站管理办法》，在公司及零售片区两个层面设立规范化管理示范站，将螺山加油站、泰美服务区加油站打造成区域公司的示范加油站，每个零售片区树立一个示范加油站（每年评定一次），作为周边各加油站实地学习和参照的榜样，并按照星级加油站的标准对示范站的形象、服务、规范管理等制定了达标标准，促进示范站自身规范化水平的巩固和提升，从而以点带面，全面推动辖区内加油站规范化管理的提高。

2007年规范化检查考评在970分以上的示范站5座，占全部示范站21％；

960分至969分的示范站11座，占全部示范站45.8％；

950分至959分的示范站8座，占全部示范站33.3％。

示范站的设立，不仅促进了该站自身规范化管理水平的提高，也带动了周边加油站服务水平的提升，实现了以服务和品牌促经营增量的目标。

（四）建立客户管理体系，实行差异化管理。

为了调动加油站开发客户的积极性，促进完善客户关系管理，我们制订了《客户管理办法》，对客户管理中的组织分工、责任划分、市场调查、客户建档、客户维护及客户开发激励机制等方面进行了明确规范。

加油站根据所有客户消费量、结算方式及在我司购油时间等3个主要因素，对客户分为AAA、A、B、C四个等级进行评级；

同时，建立出租车、泥沙车、客运大巴、货柜车等专项客户档案，针对不同客户分类制策，实现差别经营。

通过调动广大员工开发客户的积极性和在全区内建立统一、规范、科学的客户管理体系，力求实现客户资源共享，适应客户需求差异化经营，为扩量增效打下了良好的基础。

（五）结合油站特点，实施分类指导，提高管理的针对性。

为了增强加油站考核的可比性，实现公平合理，考虑全区加油站点多面广、地区差异大的特点，本着因地制宜、分类指导的原则，惠州分公司结合各加油站所处地理位置、销量，将全区在营加油站分为高速公路站、城区大站、城区中小站、国省道大站、国省道中站、国省道小站及乡镇站6大类进行考核指导，明确各自经营管理的重点，挖掘内部潜能，提高考核的针对性。

总的来讲，对于高速站及城区或国道大站主要是以高标准、严要求指导其做好规范化管理工作，以优质规范的服务来实现增量；

而对于中小站则侧重指导其在保证安全经营的前提下积极开拓市场，增量增效。

（六）深入开展“费用创优”活动，多管齐下降低吨油费用。

有效降低运行成本，努力提高经营效益始终是企业基础管理的一项重要内容。

2007年，加油站围绕“降低水电费、关注修理费、降低采购成本”的指导思想，在不影响经营管理的前提下，创新思维，多管齐下，积极开展节能降耗活动。

通过加强宣传，强化员工节约意识，清理外接水电，开具增值税发票，重新确定高速公路加油站水电分摊比例，加油站生产、生活用电分表，开展班组抄表，对高耗变压器进行整改等一系列措施，加油站节能降耗工作取得一定成效。

有200座加油站实现了内部水电分表工作，共安装水表237个、电表339个，并实行班组水电费交接；

有90座加油站的罩棚灯实施了分组控制改造。

2007年惠州分公司全区加油站水电费总额同比2006年下降了16％，吨油费用显著降低。

此外，通过优化营业时间、优化油枪，81座加油站实施了夜间停业、156座加油站夜间停枪1108条、优化油枪753条，多渠道地实现了降费。

三、基本功训练

（一）完善培训设施，开展针对性培训，提高员工素质。

2005年后，针对员工年龄小，操作技能不足、经营管理人员素质难以满足精细化、专业化管理需要的实际情况，我们加大了教育培训的工作力度。

一是完善培训设施，加大硬件投入力度。

分别在公司本部及闽鑫、螺山、榄坝、埔边加油站建设了5个培训基地，完善了教学、住宿等条件。

二是提高师资质量，改进授课效果。

由各零售各专业骨干人员组成零售培训师资队伍，以区域公司在各片区设立的培训站及公司内部网络为平台，采取集中培训和分散学习的形式，对零售片区经理、站长、领班、IC卡营业员、加油员等基层员工进行培训，重点是到加油站现场对员工规范化服务进行培训，加强基本功训练，全面提升员工的整体素质。

三是明确目标，突出重点，有针对性进行培训。

将员工培训分为岗前培训、适应性培训和提高性培训三个环节；

针对不同培训对象不同特点，制定有针对性的培训方案，例如，站长培训以更新营销观念、提升综合能力、服务水平为主，专业知识学习为辅；

加油站管理人员以岗位专业知识和管理技能培训为主；

营销人员以提高市场开拓意识和营销能力为主；

专业技术人员以补充新知识、新理论、新技术，参加各类职业资格培训为主等等。

四是不断加强关键岗位培训，适应各时期市场变化。

建立了对加油站领班、出纳员、计量、IC卡营业员等基础岗位人员和零售片区经理等关键岗位的培训制度。

零售部门设立专职培训岗位人员，随时根据各时期工作要求和市场变化情况制定相应关键岗位培训计划，开展具有较强针对性的短期培训，使管理或服务方面的某个薄弱环节能够在短时间内得到快速提高或解决。

2005～2007年，集中举办了培训班135期，培训4870人次。

通过规范统一的培训，员工整体素质大幅提高，特别是加油站管理人员的管理能力和专业水平明显提高，基本适应了激烈市场竞争的需要。