黄培伦冲突调适.docx

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黄培伦冲突调适

冲突调适

——组织中的冲突

“一只碗不响，两只碗叮当”

“化干戈为玉帛“

“和为贵“

一、冲突观

二、冲突分析

三、冲突的治理

一、冲突观

（一）冲突概念

冲突现象

冲突——行为主体之间，由于目的、手腕分岐而致使的行为对

立状态。

其明白得：

（1）特殊的关系行为；

（2）行为主体：

个体、群体、组织；

（3）分岐的表面化，即外化为行为。

其本源（三大理论假定）：

（1）利益（“夺利”）

（2）权利（“争权”）

（3）文化（价值观）

其功能：

制衡

（1）渲泄（“出气口”）

（2）内聚（凝聚力）

（3）均势

（4）联合

注：

刘易斯∙科塞（Lesiscoser）

社会冲突的功能（1956）

（二）冲突特性

传统观点

现代观点

必须避免

破坏性

程度不作区别

不可避免

建设性、破坏性

适度为宜

依现代观点

一、客观性

客观存在

组织的本质之一

二、二重性

依是不是有利于达到组织目标，而有建设性、破坏性之分。

建设性冲突

破坏性冲突

关心目标

对事不对人

促进沟通

关心胜负

针对人（人身攻讦）

阻碍沟通

启发：

沟通是治理中的必要前提，也是化解冲突的大体手腕。

要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”。

“大事协商，小事不纠缠”。

3、程度性

冲突水平以适度为宜，太低或太高都会降低组织绩效。

（高）

组

织

水

平

（低）冲突水平高

光谱联合公司故意在组织中构冲突

光谱联合公司（SpectrumAssociates）是一家进展迅速的小型软件公司。

公司于1988年开始运行，昔时总收入仅万美元，仅5年时刻，公司的总收入增加60倍，快要达到2500万美元。

光谱公司的创业者把公司的成功大部份归功于他们的组织结构方式。

该公司的设计是为了激发冲突。

公司中的所有生产团队和支持群体都彼此竞争内部资源和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也确实是说，最合格的团队不断成长进展，而劣质团队那么被淘汰。

一名创业者说：

“公司要取得进展，就必需保证投有人在那个地址感到安闲舒适。

”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。

通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、进展压力。

其结果使员工总处于充分的备战状态。

员工说：

“这对咱们很有益处，在必然程度的不平安感是超级有利的。

”

公司仅仅聘用那些有主动精神的人。

新员工都被告知：

“公司不是你们的父母，它只是你能够利用的阵地，它也显然降低了你的风险发酵。

因为在此你有福利待遇，你有大体薪水，但你是你自己。

”在光谱联合公司中，你能够分享财富；若是我失败了，你能够继续尝试。

该公司的竞争文化对一些人来讲是人冲击。

比如，一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了处处自己的机遇。

她说：

“她花了一些时刻才熟悉到这意味着要确保销售员的工作我必需拼命干活。

这意味着为了取得工作我必需表现了更强的解决性，我必需要博得这场竞争。

”

“但这并非是一场混战”创建者之一说，“是的，人们之间彼此竞争，但他们是在群体中如此做的。

若是离开了其他人，个体是不可能实现目标的。

”是群体之间彼此竞争。

“在他们背后的发生的情形是超级有利的，他们是为了客户的利益而争吵的。

当我和顾客交谈时，我能够如此问：

“请问，你想要什么？

”，最好的质量、最好的价钱和最好的运输。

若是咱们以此方式把员工组织起来，必然也能达到一样成效。

”

光谱联合公司的做法事实上是在公司里创建了一群不同的企业，这些企业

都在竞争组织中有限的资金和人力。

因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相较，该公司的员工不能不与内部的群体彼此竞争。

二、冲突分析

（一）进程分析

进程：

隐显（“前因后果”）

“五时期”说：

（1）暗藏期（分岐）

（2）发觉期（知觉）

（3）介入期（态度）

（4）显现期（行为）

（5）事后期（后果）

冲突进程

（二）因素分析

主+客（内外因）

正常主观因素（四大“基因”）

（1）信息

“了解情形”（信息缺失）

例：

瞎子摸像

计谋：

沟通（“互通情形”）

（2）熟悉

知识和体会

例：

“众口纷纭”

计谋“达到共识

——统一熟悉

——提高熟悉

（3）价值观

“见仁见智”

例：

“仁者见仁，智者见智”

计谋：

一起价值观（企业文化）

（4）本位

位置、角色

例：

“屁股指挥脑袋”

计谋：

“要本位，不要本位主义”

——承认本位（“不妥家不知柴米贵”）

——不唯本位（“设身处地，将心比心”）

[案例]

果真是“管到怕”了吗？

华丰机械厂职工徐益平常工作表现不错，为人也不错。

由于夫妻长期分居两地，徐益几回向厂方提出调动要求，均未被予受理。

那天，他又去找厂人事劳动负责人何是，对方态度生硬，两边争吵起业。

争吵中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。

何是指责徐益寻衅生事，扬言如再闹就要让公安局来抓人。

徐一听火更大了，盛怒中说了不睬智的话。

于是，真有人打报警。

这时走进一名厂经营部的负责人宋晏。

宋晏与徐益彼此熟识，见状对徐益说：

“你平常好象不是如此的人”。

恰在现在，公安局的人接踵而至。

看到徐益转而安静下来，一些人以为，这人到底仍是怕来硬的，要管仍是要管到怕。

提示问题：

（1）该职工之因此安静下来是因为他怕了吗？

（2）“好的士兵可怕长官程度应该远远超过可怕仇敌的程度。

”这一古罗马

军队的格言适合于现今时期的企业治理吗？

（4）应当从事引出什么教训？

如何妥帖处置？

是让公安局把人带走吗？

三、冲突的处置

（一）原那么

调适

1、西方观点

提倡建设性冲突，并操纵在适度的水平。

2、中国观点

儒家观点：

贵和、持中、内协外争

——贵和：

“和为贵”（以和为贵，和而不同）

——持中：

“过犹不及”（坚持中道，不走极端）

“之用，和为贵”（有子）

“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）

“和”：

和谐

“同”：

附和

（二）模式

托马斯二维模式

彼此之间的得失衡量

竞争合作

（彼失已得）（各有所得）

妥协

（各有得失）

回避迁就

（各无的得）（彼得已失）

（三）策略

如何有效地化解冲突

一、回避策略

特征：

成心回避，冲突在某种操纵条件下继续存在。

着眼点：

使冲突不失去操纵。

方法：

（1）不予注意（“不睬”）

（2）隔离（“分开”）

（3）减少互动（“少摩擦”）

二、减缓策略

特征：

解决次要分岐，设法争取时刻以利于化解冲突。

着眼点：

降低分岐和重要性和尖锐性。

方法：

（1）滑腻（“大事化小，小事化了”）

（2）妥协（“各打五十大板”，打成平手，互惠交易）

3、正视策略

特征：

针对缘故，采取方法，以求完全地化解冲突。

着眼点：

强调知足冲突各方一起利益

（“你好，我也好”）

方法：

（1）面对面会议（“问题摆到桌面上”）

（2）角色互换（“设身处地，将心比心”）

（3）高层次目标法（“大道理管小道理”）

化解冲突的技术

问题解决冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题

目标升级提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。

资源开发如果冲突问题是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生

赢一赢解决办法。

回避逃避或抑制冲突。

缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性。

折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西。

官方命令管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望。

改变人的因素运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。

改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲

突双方的相互作用模式。

激发冲突的技术

运用沟通利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。

引进外人在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群

体成员不同的个体。

重新建构组织调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结

构变革以打破现状。

任命吹毛求疵者任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。

操纵本人情绪的技术

释放情感给你自己一些时刻，若是制，并构思计谋

寻求帮忙寻求其他人，与之交谈你的情绪性反映的感受

自我调剂对感受进行理智的反思

主动承担责任幸免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾泄你的感受。

把它看做是一种改善彼此关系的机遇

操纵他人情绪的技术

倾听给对方“机遇”

尊重设法向对方表示尊重和容忍

幸免报复这会扩大冲突

说出你自己的感受和目的这使情绪流露得以平稳和合理货，从而把冲

突处置引回到实际问题上去。

沟通ABC：

情感、行为和认知

佛尔伯格（Folberg）和泰勒（Taylor）论述了如何分析冲突中人们的反映。

三要素：

情感（Affect）、行为（Behavior）和认知（Cognition），或叫做沟通ABC。

情感指的是情绪性反映，行为是所采取的行动，而认知指的是当事者的思维。