项目管理指导书《01》文档格式.docx

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5）学习能力：

能够很快熟悉新项目技术，并熟练操作，不断学习，提高个人能力的基础上提供工作效率。

根据我公司项目管理工作要求，项目经理的工作职责包括：

1）配合销售人员完成销售任务，提供有力的技术、商务支持，配合业务部门负责实施项目的回款工作；

2）负责项目团队的组建与协调管理，合理运用事业部资源，履行合同中事业部应承担的责任及义务，确保项目顺利实施；

3）负责项目所需物资的采购和验收以及负责项目实施过程中公司货品的收、验货及出入库管理；

4）负责工程项目全过程的实施和管理，制定项目各项实施计划，确保项目成本、进度、质量等目标的实现，提升客户满意度；

5）负责处理项目实施过程中出现的各种问题，协调各方面的关系，及时解决项目中出现的突出问题；

6）负责项目文档的管理，做好竣工资料的整理与归档；

7）负责编制项目整体与月度用款计划；

8）负责项目的竣工验收和与用户的移交，并组织好用户培训；

9）负责项目与售后服务正常交接，配合售后服务做好售后服务工作；

10）负责售后服务体系（服务类型、服务级别、服务费用、申告、响应、时间、处理、反馈、投诉、满意度调查等标准、环节和流程）的建立，负责保修期外有偿售后服务的收费标准的制定；

11）负责客户关系管理与维护，做好客户关怀，发现潜在销售项目，反馈给市场部；

12）负责向项目组售后工程师下达售后服务计划与任务；

13）完成上级交办的其它工作。

1.3项目运作结构

2项目启动

2.1项目经理任命

1）由部门经理下达项目经理任命，输出《项目经理任命书》；

2）被任命人自接到《项目经理任命书》之时起，开始实施项目管理工作的各项职能。

◆项目经理自得以任命后，成为本项目的第一责任人，对项目的启动、准备、实施、交付等环节的工作全权责任；

◆《项目经理任命书》模板见-流程输出文件/表2。

2.2项目交底

2.2.1确定交底内容

1）市场交底：

由市场负责人（销售经理）提供项目销售合同、业主及相关单位干系人通讯录，以及相关市场信息的材料，并对项目市场环境和要求进行详细交底；

2）技术交底：

由技术负责人（产品经理和研发）提供项目技术标准及方案、设备安调说明等材料，并对技术方案、软件性能、网络结构、系统功能等进行详细讲解，明确技术难点，做到无缝交底；

3）商务交底：

由商务负责人（投标工程师）提供项目招标文件、投标文件、设备配置、到货要求等材料，并交底项目成本要求。

4）项目经理熟读招、投标文件及相关材料，了解项目基本架构，对招投标文件要求的系统功能、系统结构、设备配置等进行分析，归纳其中的描述模糊、功能质疑和明显缺陷的地方，在项目交底会中由相关负责人给出解答。

◆对于交底内容一定要考虑全面，切不可丢项，任何一方面的疏忽都可能导致后期的纠纷和障碍。

2.2.2组织交底会议

1）项目经理与公司质量部联系，组织项目交底会，通知相关职能部门及负责人参加；

2）项目经理申请会议室，确定会议时间和地点，主要干系人必须到场；

3）由市场、技术、商务负责人分别从自身角度对项目进行讲解和评估，陈述项目存在的问题和难点；

并将交底资料全部移交于项目经理；

4）项目经理根据三个交底的内容，陈述自身对项目的看法及对资料的认可，对存在的疑点进行详细咨询，要求各职能负责人给出明确解释和答复，并将相关内容输出《会议纪要》。

◆对于交底不详细，或交底中有明显漏洞的现象，项目经理可拒绝接收；

◆项目交底会中提出的所有有质疑的问题都要结论，不可草率。

◆《会议纪要》模板见-流程输出文件/表33。

2.2.3交底输出

1）项目经理配合质量部负责人编写《项目交底会议纪要》，对交接会议结论全体参会成员签字确认；

2）落实交底书的签定，由市场、技术、商务三部门分别输出《**交底书》，并进行签字确认。

◆《**交底书》模板见-流程输出文件/表3；

2.3深化设计

2.3.1工程复堪

1）指定项目组成员或项目经理亲自参与工程复堪任务，结合招投标文件要求及范围，与设计组成员一起进行项目现场的实地勘察；

2）根据《勘察规范》进行现场实地勘察，掌握现场实际情况，了解现场基础建设情况、各点位工作量情况、设备配置情况等等；

3）总结目前不具备实施条件的点位；

4）配合工程设计师输出《工程勘察报告》、绘制《设计图纸》、整理《设备配置清单》及《工作量统计表》等资料。

◆输出的《勘察报告》、《设计图纸》、《设备清单》、《工作量统计表》等模板参照公司设计部规范妖气。

2.3.2设备选型及技术方案

1）组织产品部负责人（产品经理）及商务负责人，结合招投标文件要求及勘察报告要求，梳理设备，围绕设备性能、性价比、稳定性等几个维度认真选择设备厂商、型号和数量；

2）要求产品部组织设备样品测试，在公司（无锡）实验点进行实际环境测试，确定设备性能和稳定性；

3）项目经理配合产品部选型完成后，输出《设备清单》，清单内容包括：

设备名称、厂商、型号、规格参数、结构配置、数量、其他要求等内容；

4）项目经理配合产品部根据设备选型情况编写《系统技术方案》，详细描述本系统各项功能的实现原理和安装调试技术。

◆系统技术方案的设计应建立在项目实际条件上，方案的内容要全面而深入；

◆技术方案由产品和研发部门输出，项目经理进行审核。

2.3.3功能确认

1）根据招投标文件及设备技术方案的要求，项目经理整理《系统功能确认单》；

2）《系统功能确认单》内容要全面，提请市场、技术人员认可，并提请业主认可（签章），完成业主确认的功能列表作为项目实施目标，在实施工程中系统功能不可随意增加和变更。

◆项目经理应高度重视《系统功能确认单》的落实，避免实施过程中业主或其他人员的不断变更，造成项目开会乏力；

◆《系统功能确认单》模板见-流程输出文件/表6。

2.3.4评审

1）项目经理在完成以上工作后，提请质量管理部，并在ERP系统中申请深化设计评审；

2）通知项目相关职能部门或个人参加评审会，主要参加人员包括：

售前项目经理、售后项目经理、系统交付部领导、市场负责人、商务负责人、技术及产品负责人、质量部负责人、专家组成员等，必要的项目还请公司高层领导参加；

3）售后项目经理作为评审会的主持者，首先对项目内容进行陈述，并对项目系统设计、设备选型、技术方案、功能描述等信息进行讲解，使评审专家组及权威人士对系统架构有初步了解；

4）总结会议中专家领导、公司领导及其他职能部门负责人意见和建议，并及时发表个人观点，促使深化设计工作更完善；

5）统一各职能部门意见，完成深化设计工作，由质量部输出《深化设计会议纪要》，会议结论全体参会成员签字确认。

◆设备选型尽量围绕公司产品部产品库设备，以确保系统的成熟度和保险型；

◆对于新产品的选择，项目经理一定要求产品部进行系统测试，根据测试结构确定设备是否采用，避免新设备在现场进行测试的情况。

2.4施工组织方案

2.4.1项目范围

1）项目所属：

明确项目的发起者、项目的甲方单位，以及建设项目的目的；

2）项目建设地点：

确定项目所建城市及区域；

3）项目建设周期：

明确业主要求的项目建设周期（开始时间和结束时间）；

4）项目工程量：

明确项目点位数量、平台要求、及我方负责人的工作内容；

5）项目目标：

明确项目功能及实现要求。

2.4.2人员配置

1）根据项目进度要求，配备项目经理1名，统筹管理；

2）配备项目项目副经理（现场经理）1名，推动项目实施建设；

3）配备资料员1名，完成项目过程文档整理、日常管理、库房管理等工作；

4）配备驾驶员若干名，负责工程车辆的驾驶、维护和管理；

5）配备现场工程师若干，根据项目规模及外包单位工作模式合理配置现场工程师。

◆项目经理责任制制度的推行，意味着项目经理有权合理调配团队成员。

2.4.3成本计划

1）实施费用计划：

根据项目实施周期及资源配置要求，合理制定实施费用预算；

费用预算的内容要做到全面、细致，具体计划要求参照《项目费用预算基数》；

2）外包施工费用：

根据项目概算及外包工作量，规划外包施工预算，具体计划要求参照《项目费用预算基数》；

3）设备采购费用计划：

由商务部（采购部）提供。

◆项目经理可控范围为实施费用及外包施工费用，但项目经理也要合理控制其他费用的开支，避免费用超支；

◆外包施工费用以最终外包合同签额为准。

2.4.4进度计划

1）结合项目合同要求，合理规划项目总任务周期，根据总任务周期，分配子任务的周期要求；

2）与研发部进行深入沟通，根据系统要求及总任务目标，对研发工作的提出进度要求，制定清晰的研发任务完成计划，落实时间点及负责人；

3）与产品部进行沟通，对需要选型和测试的产品，制定完成计划，并落实责任人和时间点，计划要合理并符合总任务目标要求；

4）与商务部进行交流，了解所有设备的生产周期和发货周期，根据项目整体工期要求及设备的使用优先级，制定项目的设备到货计划，并落实责任人和时间点；

5）总结项目上需要市场人员协调的事项，例如合同的签订、合同的变更、功能确认的落实、业主验收标的拟定等等，与市场经理一起制定具体的进度计划，落实时间点，计划要合理并符合总任务目标要求；

6）人员储备进度计划，在项目组成员缺乏时，需要向公司人力资源部申请人员的储备，并确定人员的到场时间点及负责人；

制定预警方案，在人力资源部不能及时完成的情况下，采取现场招聘或其他的团队组建方案；

7）土建及安装进度计划：

在项目总任务目标基础上，谈判外包团队，整合项目资源，合理指定土建施工和设备安装周期；

8）系统调试及集成进度计划：

在项目总任务目标基础上，结合项目资源，合理制定系统调试及集成周期（调试与集成周期应考虑设备自身问题的元素）；

9）项目交付验收进度计划：

根据业主要求完工时间点，完成系统建设任务，经过自检及试运行环节的测试后确定验收申请时间点。

◆确保计划内完成任务采取的措施：

在资源上要设置备用，必要时进行替换或补充；

◆到货计划要结合商务的采购计划制定，并配合项目的整体进度计划；

◆项目的进度计划不可一味的按合同要求时间制定，应充分考虑项目的实际情况，对合同要求时间不认可的要及时的提出，获取市场负责人支持；

◆项目建设计划还要考虑不可抗力因素及业主原因造成的工程周期。

2.4.5质量计划

1）结合项目技术要求，明确项目质量标准，包括功能质量和工艺质量；

2）制定质量管理机制，指定质检员，全方位开展质量指导、检查和保障；

3）必要时，组织建设项目标准点，全员实践学习，提高质量意识。

◆质量是项目经理管理内容的主要工作之一，质量的控制效果直接影响到后期的业主验收；

质量监管尤为重要。

2.4.6风险评估

1）归纳风险：

项目经理整理《项目实施风险列表》，归纳项目实施过程中可能存在的各种风险，包括安全风险、费用风险、进度风险、质量风险、管理风险等等，并对风险进行分类分级；

2）规避或转移风险：

完成风险的归纳后，由大到小、由重到轻对风险进行分析，研究并落实规避或转移的方案；

3）落实风险排除：

在风险的规避或转移方案完成后，根据风险所涉及的范围进行分工排除，落实责任人、落实时间点、明确完成目标。

◆风险评估作为项目管理工作中的一个非常重要，不可缺少的工作内容，项目经理要高度重视，全面考虑，详细分析，尽可能规避一切可能发生的风险；

◆谁做到了全面的风险预测并设计了良好的解决方案，谁就获得了90%的成功。

2.4.7沟通计划

1）公司内部沟通：

明确公司各职能部门接口人及工作范围，建立沟通机制；

及时组织例会，工程周会议、月例会、专项会议、电话会议等，项目组成员（含其他部门）全员参加，总结工作内容和进展，并共同关心的问题交流看法和意见；

定期组织培训；

主动要求其他部门人员到现场进行先关技能培训，提升交流空间，促使合作力度；

定期组织集体活动，如聚餐、运动、团体郊游等，创造优良的环境，提高团队意识和亲密感；

2）业主、监理的沟通：

结合业主及监理要求，制定项目沟通机制；

定期的例会制度：

根据业主及监理要求参加周例会、月例会及专项会议，完成工作汇报和交流；

及时的汇报总结：

对项目上发生的偶然事件进行及时的汇报，使业主及监理及时获得信息，并交换意见；

不定期的集体活动：

根据项目紧张情况，及时组织业主及监理进行聚餐、郊游等，在日常生活中促沟通，加深友谊，建立良好的合作关系，促使业主及监理单位的认可；

3）外包单位沟通：

明确外包工作范围和要求，设立沟通机制，定期的例会制度：

定期组织周例会、月例会及专项会议，完成工作总结问题反馈；

要求外包点位对偶然事件进行及时的汇报，以便时获得信息，指导操作；

定期的现场指导：

便于及时的发现问题，纠正歪曲的操作流程，促进外包单位的合作热情，促使外包工作的开展沿着项目的整体计划实施。

◆沟通是项目经理的最重要的工作，是公司考核项目经理的重要指标之一；

◆与业主的沟通，项目经理要与市场经理进行交流，避免冲突。

2.4.8评审

1）整理评审材料，提交质量管理部，转发给评审专家组成员及相关职能部门，明确评审会议时间点（留有不低于1天的预读时间）

2）申请评审会议室，准时召开项目施工组织方案的评审会；

3）项目经理主讲，描述自身对项目的理解，多角度讲解项目的实施方法和规划，以及个人建议，请专家组进行点评，并给出合理化建议和意见；

4）协助质量部负责人完成《组织方案评审会议纪要》的编写，对会议结论全体参会成员签字确认；

5）根据会议结论调整《施工组织方案》，并通过ERP系统提交。

◆费用计划是各级领导较关注的点，所以在费用计划的评审中项目经理要做到对每一笔费用都能说出合理理由；

◆项目经理在评审会议上有可能会遇到来自多个角度的疑问，需要项目经理对每个环节要做到了如指掌，并具备随机应变能力。

2.4.9下达子项目任务执行通知

1）项目经理根据项目情况及要求，与各职能部门进行会议协商，制定总项目计划，拆分项目任务，并向各职能部门下达子项目《任务执行通知书》，包括采购、产品、研发、市场、人力资源、工程等，明确各职能部门工作范围、负责人、计划时间点及最晚时间点（风险时间点），发起人与接收人签字确认；

2）项目经理开展过程跟踪和监督，督促项目子任务在计划时间内完成。

◆《任务执行通知书》的任务描述要清晰，明确完成目标和效果，明确责任人和时间点；

◆《任务执行通知书》模板见-流程输出文件/表35。

3工程准备

3.1工程启动会

3.1.1明确业主所提供的施工条件

1）明确各点位的用电条件，对于用电条件不具备的点位请业主给出时间点，指定责任人；

2）明确各点位传输网络条件，对于传输网络不具备条件的点位请业主给出时间点，指定责任人；

3）根据合同要求，明确除我公司负责范围以外工作量的落实（如立杆、穿线、道路建设等），请业主给出时间点，指定责任人；

4）明确目前具备条件的工作量，请业主确认。

完成具备条件的项目工作后，如果因业主原因项目不能继续时，项目经理一方面与市场经理共同协调业主促进工作进度，另一方面引导业主，申请项目验收。

◆在完成具备条件工作后，业主工作仍无进展并不认可提前验收时，项目经理可以组织项目暂停离场，避免人财物的无谓消耗；

◆要让业主知道，非我公司负责范围的工作不能作为项目完成与否的标准；

◆业主提供时间点不合理或超出项目总任务计划范围的，项目经理要积极的与业主加强沟通，并请市场负责人予以支持；

3.1.2协调影响工程实施的障碍

1）与业主协商城管、市政、园林、高速及绿化等单位的协作模式，请业主落实相关单位的协调工作；

2）请业主协助落实施工车辆通行证的办理；

3）出入业主单位是否需要通行证件等，明确办理流程。

◆项目经理全面考虑影响工程实施的障碍，将问题解决在工程实施之前。

3.1.3开工申请

1）相关资源准备完毕后，填写《开工申请》，提交业主或监理审核；

2）业主或监理根据开工申请要求，下达《开工令》，开工令上明确的开工时间为项目正式开工的起始时间。

◆开工申请表填写内容除包括目前项目具备开工的条件外，还要将需要业主准备及帮助的事宜写进去，以提高业主的重视力度。

3.2干系人梳理

1）整理完整的干系人库，将项目所涉干系人以机构为单位全部录入库内，包括业主、监理、运营商、外包、合作单位、公司内部、设备厂商、物流、住房业主等，并详细写明干系人资料，姓名、性别、年龄、单位、部门、职务、手机、办公电话、E-mail、通讯地址、家庭住址、个人爱好等等；

2）归纳各机构或部门主要接口人，第一时间与接口人建立联系，对项目建设工作交换意见。

◆干系人是实施的基础，无论是公司内部或外部干系人都对项目的顺利完成起着重要的作用，项目经理与干系人的沟通必须落到实处；

◆对待业主、监理等业主单位要把握其管理方式，不断进行分析，切入到业主的工作中去，建立更友好的合作关系。

3.3劳务分包

3.3.1分包公司的选定

1）考察劳务分包的单位资质、建设队伍、机具配备、信誉度及施工经验等，选择有实力的分包团队；

2）与市场负责人商议，谈判分包内容和费用，本着节约成本、提高效率的原则与分包公司签订分包合同，明确开完工时间要求和目标要求。

合同条款尽量采用公司模板。

◆分包单位的实力和配合力直接影响到项目的整体开展，所以在选择分包单位时项目经理要综合考察，深入了解，切实选择一家能够紧密合作的分包。

3.3.2分包团队培训

1）分别带领各施工队进行现场实地培训，明确土建及设备安装要求；

2）分发施工指导书及注意事项，组织学习，促使项目实施规范化；

3）制定现场监督员，与分包现场负责人保持沟通及指导；

4）要求分包公司开展竞岗计划，对土建和安装技能进行考核，各取所长，以确保施工进度和质量。

◆劳务分包合同模板以公司为准；

可以更改付款支付条件的条款；

可以更改工作范围，总体把握的原则是对公司有利、对项目也要有利。

3.4资源储备

3.4.1团队组建

1）项目经理根据项目规模，确定项目组人员配置数量和具体人选，并明确分工；

2）向部门经理提请项目组组建，并要求批准候选人；

部门经理结合实际情况批示决策意见；

3）及时组织团队成员学习和培训，熟悉项目设计方案、技术方案和施工组织方案。

◆团队组建计划可提前提出计划先与本部门领导沟通；

相互交流；

◆团队组员一定要有一定的工作担当，要承担一定的工作压力。

3.4.2设备下单采购

1）根据深化设计后输出的《设备清单》，填写《设备采购单》申请相应的设备采购；

2）设备采购清单详细标明设备名称、厂商、规格型号、参数、单位、数量、logo要求、配置等；

3）与商务部保持联系，跟踪设备采购情况。

◆采购清单要根据施工情况设定到货优先级。

3.4.3办公地点及库房选定

1）通过网络手段或房产中介等方式考察办公地点和库房选址；

2）根据公司规定及预算标准，选定交通便利、居住安全、停车方便、与业主相对比较近的楼盘；

3）检查房屋手续（房本或购房合同），核对房主，确保业主为第一房主；

检查房屋配置，提出对设施配置的要求（电视、洗衣机、冰箱、空调等家电尽量由业主提供）；

谈判租金、押金和结算方式，在节约成本的基础上落实房屋租赁；

4）根据房产中介要求，核对电表、水表、气表指数和单价，核对暖气费、物业费收取方式；

并与中介协商中介费的收取（一般要求为1个月租金，可以谈判至半月租金以下）；

5）协商完成后，三方签订合同，支付房屋租金（月、季、半年、年）和押金，由业主提供收款收据（可以要求业主提供发票，如果没有项目经理自行解决）；

6）业主交钥匙（全部钥匙），移交水卡、电卡、空调遥控等。

◆尽量选择办公地点与库房距离近的方案；

◆库房安全第一；

注意检查库房门锁、窗户，一定要方便停车及装卸货；

◆办公地点也是项目部成员住宿地点，房间尽可能选择低楼层，但格局、面积及透光要好，防盗安全第一；

◆租住房屋最好与房产中介合作，确保合法度；

◆租房必须选择直接业主租赁，不可从非直接房主中转租。

3.4.4配备车辆、机具、安全设施

1）根据项目规模和要求，向公司申请必要的车辆（高空作业车或商务用车）、机具和安全设施；

2）公司批准后，项目经理下达采购计划；

与公司商务进行商议，决定采用公司采购或现场采购的方式；

3）物资入场统计，将物资的各种参数登记（包括类别、名称、规格、配置、厂商、单位、数量、序列号、入库时间等信息），以便查询。

◆项目车辆尽量避免采购二手车，即不安全又不经济；

◆车辆、机具、安全设施尽量要求公司商务部采购。

3.5公司内部启动会

3.5.1施工安全培训

1）组织全体成员共同学习《安全管理规定》；

2）组织全体成员现场演示安全保障工作，如锥桶摆放、安全帽佩戴、安全带、反光服着装、脚手架摆放、工程车停放、高空作业操作等等方面，促使全员提高安全意识；

3）组织安全考试，全员参加，通过考试提高大家对安全的重视程度，从人身安全、财