顺丰企业五力和swot分析文档格式.docx

顺丰企业五力和swot分析文档格式.docx

《顺丰企业五力和swot分析文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《顺丰企业五力和swot分析文档格式.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

顺丰速运以“成就客户，推动经济，发展民族速递业”为经营理念。

顺丰积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速安全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市场做出反应，推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。

顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速递网络，特别是2002年集团总部成立以来，更加致力于加强公司的基础建设，统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造顺丰这一民族速递品牌。

2.竞争环境的五力模型分析

五力分析模型是迈克尔·

波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效地分析企业的竞争环境。

五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜在变化。

2.1行业内竞争者现在的竞争能力分析

国内快递企业通过多年的发展，已初步形成一些相对规模较大的快递企业，如EMS、顺丰、申通、圆通、韵达等快递公司，这些公司主要开展的业务是同城快递、省际快递；

EMS、顺丰开展一些国家国际业务，但是市场份额较小；

EMS、顺丰两家企业主要定位在中、高端的市场，两家企业占据了这部分的市场近80%份额。

申通、圆通、韵达等快递公司主要地位于低端市场，在低端市场中占据了较大的份额。

2005年以后，根据WTO的相关规定，外资企业可直接在中国境内开设公司开展国内快递业务，代表的企业为UPS、DHL、FEDEX、TNT等国际知名的快递公司，它们进入国内相对较晚，国内快递业务才刚起步，主要的业务是国际件。

国内市场现已形成了国营企业、民营企业和外资企业并存的局面，目前各开展业务主要针对定位的细分市场业务，随着继续的发展，竞争将一步激烈。

在国内市场业务方面，顺丰速运公司主要竞争对手EMS、申通、圆通、韵达等；

在国际快件业务方面，顺丰才刚起步，仅只开通几个国家国际件业务，且营运网点，铺设还不够健全还须完善，和四大国际快递公司还有很大的差距。

从经营国内件快递业务主要竞争者的分析，顺丰速运有限公司在品牌、网络、营运模式、营运效率、服务质量方面相比竞争对手有明显的优势。

顺丰速运有限公司营运成本较高，单票的收费价格较高，标准快递产品定位于中、高市场，若需开发的低端市场，需开发一种新产品，在价格方面不能处于绝对的劣势位置。

顺丰速运有限公司目前开通了日本、马来西亚、韩国、新加坡等几个国家的国际件业务，国际件业务才刚起步，在以上各个国铺设的服务网点还不够健全，还需相当长的一定时期去完善；

同时，国际件业务比国内件快件流程的节点相对多，且经过不同国家的海关，操作更为复杂，这些方面都积极的在向国际四大快递企业学习，提升国际件的营运能力。

因此顺丰在国际件业务开展上是一位后来者、追随者；

唯有不断努力学习国际件运营知识，培养国际化人才，加强国际件人才队伍建设是顺丰重点工作。

在开展国际件业务时，与主要的竞争对手（UPS、DHL、FEDEX、TNTD）相比较，顺丰速运有限公司的优势不突出、劣势相对比较明显，需进一步加快发展，缩减与国际快递公司的差距。

2.2潜在进入者分析

（1）航空公司和大型企业做多元化扩大，以靠雄厚的资源支持或航空运输能力，开展多元化经营。

如民航旗下成立了民航快递公司，依托民航的强大空中运输能力，延伸开展快递服务。

京东商城、阿巴巴集团等大型互联网公司，自建物流配送体系，意欲给自己电商平台供应商和客户提供一站式网络配送服务。

（2）区域性快递公司在细分市场中业务开展不错，积累了一定资金后，开始逐步开拓省级快递业务。

这些公司经营灵活，通常采取加盟、合作、代理等方式，拓宽服务网络，已价格相对比较低服务收费抢夺快递市场份额。

以上两方面的潜在进入者，虽现阶段对顺丰速运公司中、高端的快递市场份额冲击不太大，也须防御细分市场的激烈争夺；

同时，阿巴巴集团、京东商城大型电商平台企业，逐步建立物流体系是一个潜在的强大竞争对手，需采取积极的措施加以应对。

2.3替代品分析

快递产品通常的替代品有电话、电报、传真及电子邮件对文件类快递产品有一定的可替代性，从总体来看，文件的物品选择使用快递服务产品，一般都为盖章合作协议、证件、发票、签收函等文书类物品，这类物品须提供实物才能实现价值，所以替代品对快递产品服务冲击较小。

包裹类快递，必须通过运输来传递，所以对快递产品服务冲击更小。

2.4供应商的权力

快递公司的主要供应商集中在：

航空公司、货车制造商、纸箱、印刷厂、包材厂等主要供应商，因各类供应商供应的资源不同而议价能力也相对不同。

航空公司对快递公司的空中运输货物的议价能力较强。

国内航空资源相对比较垄断，航空资源主要集中于几家大航空公司，航空公司在租仓费用上具有较强议价能力。

货车制造商、纸箱、印刷厂、包材厂等供应商，以上供应商的行业成熟度较高，可选择的供应商的厂商数量较多，供快递公司选择厂商较多，这些供应商议价能力不强。

2.5购买者的议价能力

快递市场规模不断扩大，发展速度较高，利润可观，吸引大量的企业从事快递业务为客户提供快递产品服务。

目前客户选择顺丰快递产品的客户主要对“快件产品安全、时效”较为重视，对价格不是太敏感，相对其他的快递公司而言，顺丰公司的标准快递产品在市场优势比较突出，这类快递产品市场供客户选择的快递公司相对性较少，购买者的议价能力不强。

低端快递产品主要的特点：

凸显优势是价格收费较低，但服务质量和快件安全系数、时效保障性等方面不稳定，提供该类产品的快递公司较多，客户的议价能力相对较强。

综上所述：

通过对宏观环境，快递行业发展趋势，竞争环境的五力模型等外部环境的分析得出：

全球一体化、多极化发展是未来世界经济发展的趋势；

和平、合作、共赢是世界各国的主题，国际政治局势整体相对稳定；

国内政策支持，地区间经济交流进一步深化、电子商务的快速发展、国民经济收入的增加等诸多方面，对快递行业的发展都是利好的因素。

国内快递市场行业整合和结构调整在积极推产业升级，快递企业面临的竞争环境进一步加剧。

3.对顺丰速运发展战略的SWOT分析

3.1优势

3.1.1速度优势

速度是快递市场竞争的决定性因素。

想要分到更多的市场份额，快递企业必须把速度放在第一位。

据了解，无论是同城快递还是成绩快递，民营快递企业都比EMS快约50%，而顺丰，则依然比其他民营快递快约20%。

与此同时，顺丰在2010年创建了属于自己的航空公司，有着自己的专运货机，这无论从配货的机动性上还是从输送快件的时效性上来看，都是富有相当的主动的，显而易见，是速度造就了顺丰的成功。

3.1.2经营灵活

顺丰速运的经营方式相对于中国邮政和国营快递就更加灵活。

在服务方式上，民营快递实行门到门服务，手对手交接。

上门收件送件，对大客户还可派驻专人到客户处提供收发快件服务。

且对寄件封装、重量、尺寸，运递要求没有过多的限制。

在服务时间上，灵活的民营快递企业更具竞争力。

顺丰目前实行的两班制，属于昼夜不间断的运营机制，保证客户的快件能够在第一时间进行中转派送。

3.1.3企业文化

顺丰有着自身的一套较为完善的激励奖惩机制，以及较为健全的交通输送网络，可以保证速度与服务质量的高效完成；

有着自己崇高的企业愿景，即“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，“成为最值得信赖和尊敬的速运公司”，也有着全面的企业核心价值观。

3.2劣势

3.2.1从业人员素质普遍较低

由于民营快递对从业人员的素质要求普遍不高，行业技术含量低，初始资本投入较少，行业利润较大，容易进入，并且廉价劳动力市场充足，因此导致快递市场很不规范。

另外，国家对民营快递企业的管理相对“真空”，有些企业仅追求短期效益，管理松散，人员流动性大，失信于客户的事时有发生，这大大影响了民营快递企业的整体信誉。

3.2.2资金不足，融资渠道不畅通

物流快递企业是资金投入比较大的行业，FedEx、UPS、DHL每年都已几十亿的投入来扩大和完善其服务，而顺丰速运却是完全采用自身的经济实力来维持着企业的发展，这在很大程度上制约了顺丰的快速壮大。

企业自身的经济实力尚为强大，但自给自足的运作模式依然有很大制约性。

从全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书中看到，民营企业融资通过银行贷款仅4%、非金融机构2.6%、其他渠道2.9%，二自我融资的比例高达90.5%［7］。

融资在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。

3.2.3快递网络局限

EMS作为我国邮政快递的龙头老大，它以无人能比的网络优势在开展国内快递。

而对于顺丰来说，与EMS及其他大型民营快递相比，其最大的劣势在于网络的相对不健全，在涉及偏远或较不发达地区，顺丰的快递业务尚未触及，这或多或少的减少了顺丰的发展机会。

3.2.4人才缺乏

目前，我国快递企业都存在着同样的人才缺乏问题，包括民营快递的领头羊——顺丰。

3.3机会

3.3.1入世后的机遇

首先，我国加入WTO后，对外贸易将在20到30年内保持快速增长。

一直得益于外贸的民营快递也必然受到“牵动效应”的影响，市场前景看好。

其次，外贸的进入为顺丰速运带来了全新的经营理念、一流的技术及追求个性的服务方式，为顺丰速运的发展提供了学习的契机。

3.3.2EMS的市场份额逐年递减

EMS市场占有率的萎缩无疑使顺丰获得更为广阔的发展空间。

3.3.3电子商务日益发展，配送市场潜力巨大

随着电子商务的迅速兴起，物流配送需求的数量与类型大量增加。

在强烈运输需求的推动下，快递货物运量快速增长。

此外，以因特网为平台的电子商务必将引起在线交易成几何速度增长，配送瓶颈的解决需要大量的门到门服务，这些都为顺丰速运提供了广阔的发展空间。

3.3.4快递业增长迅速为顺丰的发展提供了良好的机遇

快递业本身就是个正处于发展的行业，同时中国的第三方物流市场也还处于初级发展阶段。

而快递业作为物流业的重要组成部分，发展空间较大，大环境的发展趋势为顺丰速运的未来提供了一个良好的发展机会。

3.4威胁

3.4.1《邮政法》对快递业的影响

3.4.2激烈的市场竞争

我国快递市场目前的形势是国际快递巨头、国营快递和民营快递多方并存的局面，民营快递从诞生起就生存在夹缝之中。

同时，在民营快递之间也进行着激烈的战争，同时间存在着大量的内江，顺丰要想在这激烈的竞争中脱颖而出，确实需要付出更多的努力。

4.对顺丰速运发展战略的评价

从SWOT分析来看，顺丰速运应该属于扭转型。

即市场空间是巨大的但是自身有很多不足，如产品的市场定位、价格偏高但服务质量与价格并完全不匹配、网络覆盖率不足等等。

顺丰可以采取扭转型战略，在现有产品的市场定位上，提高我们的操作质量以提高我们的服务质量。

在销售上，应该设定专名的销售人员，掌握销售技巧，利用现有的产品组合加大销售力度。

管理上，加强组织架构的搭建，人员的招募及培训；

目标制定合理性及强调执行力的重要性；

最后就是控制，没有控制顺丰就会失去方向，没有控制顺丰就不知道企业的不足在哪里。

4.1与国企之争，实行三步走战略

低调处世，不与国企正面交锋，这是顺丰十多年发展过程中一直遵循的原则。

应对国企的竞争，顺丰实施三步走战略，原点是低调处世，第一步是业务创新，积聚实力；

第二步是行业联盟，直面邮政；

第三步是分庭抗礼

4.2和民营企业和睦共处，暗地较劲

顺丰注重企业联盟、合作，跟小企业合作，充分利用好他们的地域优势来完善自我营运网络的不足，并且学习他们优秀的业务开拓能力以及对知识、员工的管理能力。

在合作的过程中，则不断往该地区渗透顺丰的品牌实力，等到时机成熟了，就将预测在未来可能会给自己带来威胁或者独立经营会对自己意义重大的合作关系变成收购，然后一举占领该区域市场，将竞争者逐个击破，并在此过程中扩大自身实力。

4.3发挥本土优势，边学习边抵御外侵

顺丰发挥自身的本土优势，并且在竞争中认真学习外资企业的优秀做法，完善自我管理流程，提升企业实力。

并尝试往第四方物流方向发展，为企业提供物流解决方案并全程负责，由小到大，从易到难，一步一步尝试和探索，最终在公司内部建构一个发展第四方物流的完善的知识体系并且有计划地将之推广出去。

顺丰作为一个国内的快递企业，最具优势的一个就是在同等速度的情况下具有比外资快递巨头更有竞争力的价格，更广阔的网络，这一点继续发扬下去，将使顺丰在与四大巨头的国内市场竞争中处于常胜状态。

但这样还远远不够，持续学习是动力、也是关键，企业要因时而变，与时俱进，而外资企业较之民营企业更为超前的经营理念正是我们学习和效仿的榜样，取其精华去其糟粕，他为我用推陈出新，将让我们能够在对阵中运筹帷幄，决胜快递市场。

4.4未雨绸缪，应对潜在进入者的威胁

快递行业，虽然《邮政法》一度提高了进入门槛，但实际上还是相对比较容易进入的，而且现有的快递企业，只想着自己去开拓市场，没有太多的对抗策略去阻碍竞争对手的发展，如此一来，潜在进入者的威胁就大大提高了。

5.顺丰速运在今后的发展过程中应采取的对策

根据民营快递目前的发展状况，顺丰速运要想得以继续发展，应重点从增强实力，扩大业务两方面考虑。

也可以借鉴国内外快递企业先进的经营方式和管理方法，针对自身存在的问题，主动创新，不断提高企业整体水平。

1.完善管理机制，提高执行力度

2.加快信息网络建设，提高企业竞争力

3.提升员工素质，加强团队建设

4.差异化市场定位、挖掘合作伙伴

结论

国内快递企业相比国际快递企业起初较晚，发展时期的较短。

伴随国家经济的高速发展，国内快递企业通过这些年的经营与发展，已成长了一批初具规模的

企业，但企业之间的竞争主要以快件价格为主竞争手段，提供同质化的快递服务，企业管理方法相对落后，企业缺乏长远的战略发展规划，导致大部分的企业处由

于“乱、散、小”的规模或经营状态中。

本文通过对顺丰公司发展战略的研究，期望能为为国内快递企业的发展提供粗浅的建议。

参考文献

[1]吴照云,舒辉,胡大立.战略管理.北京:

中国社会科学出版社,2013,3-23

[2]马凌.快递企业战略管理.北京:

北京邮电大学出版社,2012（3）:

183-184

[3]徐希燕.中国快递产业发展研究报告.北京:

中国社会科学出版社,2009,78

[4]林建煌.战略管理.北京:

中国人民大学出版社,2004,90

[5]陈忠卫,王晶晶.企业战略管理.北京:

中国统计出版社,2003,31

[6]唐东方.战略对决.北京:

中国统计出版社,2012,1

[7]吴先峰,罗龙艳,曹慧英,谢天帅.电子商务与快递服务.北京:

北京邮电大学出版社,2012,244