汽车行业的薪酬分析以通用汽车为例Word格式.docx
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2005年，通用汽车在全球售出917万辆轿车和卡车。
通用汽车的全球总部坐落在底特律的通用汽车文艺复兴中心。
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：
别克（BUICK）、凯迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GMDAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、欧宝（OPEL）、庞蒂亚克（PONTIAC）、萨博（Saab）、土星（Saturn）和VOLVO（与沃尔沃合资组建沃尔沃通用重型载货汽车公司）。
图6为通用汽车百年大事记。
20世纪初
1904年，威廉·
克拉博·
·
杜兰特收购别克汽车公司
1908年，杜兰特领导组建通用汽车公司
1908年，别克汽车公司也正式成立。
1909年，通用汽车收购凯迪拉克
10年代
1910年，杜兰特被免职
1916年，杜兰特重任通用汽车总裁
1918年，通用收购雪弗兰
20年代
1920年，杜兰特辞去通用汽车总裁一职
1923年
阿尔弗来德·
P·
斯隆被委任为通用汽车集团总裁兼董事长。
1929年
通用汽车收购了亚当·
欧宝公司
同年，通用汽车中国公司建立
90年代
1990年，通用汽车收购瑞典萨博汽车公司
1992年，通用汽车进行美国有史以来最大规模的股票发行
1997年，上海通用汽车有限公司成立
21世纪
2002年，通用汽车收购韩国大宇
2008年，通用汽车亏损309亿美元，陷入危机
2009年，通用汽车申请破产保护
图6通用汽车百年记事
1、通用汽车公司的产品主要分为三大类：
（1）汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。
1993年，公司销售各式车辆4300万辆，占美国市场的35%，世界市场的7%，其中小汽车和轻型卡车745.1万辆（1990年）。
公司主要牌号的汽车为雪佛兰、别克、美迪亚克、奥兹莫比尔、卡迪拉克和Saturn，由分布于美国各地的30家汽车装配厂、29家分销中心和包储设施生产，并由全国10000多家经销商分销经营。
1991年，公司收入的79%来自汽车部门。
（2）金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。
此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。
1991年公司收入的9%来自该部门。
（3）其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。
1991年GM休斯电子公司成为美国第四大军火承包商，同时还是美国主要的商用卫星供应商，产品包括军用车辆、雷达、武器控制系统、制导导弹系统、军用卫星，此外，这两家公司还从事商用信息和电讯系统的设计、安装和经营、火车头的研究开发和制造，同时生产压缩机、发电机和海船用汽轮发动机等等。
2、通用汽车公司在中国
通用汽车公司进入中国已超过80年。
目前，通用汽车在中国的员工超过20,000人。
2005年，通用汽车中国公司及其在华合资企业的总销量为665,390辆，与2004年同期相比增长35.2%。
通用汽车在中国进口、生产和销售凯迪拉克、萨博Saab、欧宝、别克、雪佛兰及五菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型轿车和微型车等。
通用汽车在中国的愿景是：
携手战略合作伙伴，致力于成为中国汽车工业的最佳参与者和支持者。
为了实现这一目标，通用汽车公司将继续与中国汽车工业携手并进。
通用汽车在中国开展业务一贯遵循如下五大原则：
（1）承诺在中国长期发展，并建立和保持一种对通用汽车、
中国和中国人民均为有利的合作关系
（2）广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计与测试等领域
（3）积极参与技术交流活动，保持技术领先
（4）致力于培养中国员工的管理水平与专业技能
（5）将中国业务融入其全球网络，以确保为中国市场提供最高质量的产品与服务
二、汽车行业的人力资源现状调查——以上海通用汽车为例
（一）上海通用概括
上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。
紧张的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的领头羊。
上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。
我们的分析将分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。
（二）上海人力资源规划现状
1、上海通用的宗旨：
依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。
2、上海通用对员工素质的要求：
优良的生产技能和管理能力，出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。
3、上海通用人力资源部职能的特点：
不是控制，而是提供服务。
4、上海通用的招聘策略：
以人为本。
5、具体规划：
首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：
以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。
其次，人力资源部确定，根据公司的发展计划和生产建设进度制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤的实施招聘。
第一年分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘计划；
第二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘计划。
分阶段的招聘人才使人力资源不至于闲置，而且这样分批招聘也有利于找到适合的人。
再次，根据建立一流员工队伍的发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。
（三）上海通用公司的招聘状况
1、吸引人才
（1）企业招聘介绍：
一般说来，企业的招聘分为两种，一是内部招聘，二是外部招聘。
两者都由一些优点。
内部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主已经很熟悉内部候选人的资格，花费较少，能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训；
而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部因角色变动带来的摩擦。
（2）上海通用的招聘高招：
在企业成立初期，上海通用主要采取了主要以招工广告形式为主的外部招聘。
在上海通用汽车成立庆典后的20天，上海通用汽车的"
诚聘人才，共铸辉煌"
地通栏招聘启事在《新民晚报》、《解放日报》等多家有影响力的报纸上整版刊登。
这是上海通用人才工程的首次总动员，它向世人公布了公司的目标：
"
上海通用汽车有限公司倡导团体合作精神，将在制造世界一流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的管理体系"
。
并对每类人才都分别从个人能力、业务素质、文化程度、外语水平、工作经验等方面做了基本规定。
随后，又根据招聘计划及不同岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。
比如，招聘营销人才一般在《中国贸易报·
前程》上刊登招聘启事；
而招聘计算机工程师则通过网络发布招聘信息。
以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观和"
以人为本"
的理念。
除此之外，上海通用在报上登出上海通用将在某日招聘大量人才的同时，人力资源部经理走进了上海广播电台直播室，介绍招聘政策并回答提问。
第二天，到达招聘会场的应聘者竟达到5000人。
人们纷纷评说：
上海通用汽车把上海人才市场炒热了。
（3）上海通用对应聘者信息的处理：
为了准确及时的处理应聘者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
2、评估录用模式
（1）评估中心的建立：
在上海通用招聘工作流程中，评估是最重要的一个环节。
上海通用借鉴美国通用公司采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的人事政策，建立了专门的人员评估中心，它是人力资源部的重要组织机构之一。
评估人员都接受过专门培训。
评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
（2）评估模式的标准化：
上海通用设置了标准化的评估模式。
根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。
（如下表）
表1通用汽车的评估模式
个人素质
学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质
领导能力
指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排
有效人际关系及沟通能力
建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向
专业知识和管理能力
技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物
对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。
由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。
不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求。
（3）评估程序和环节的规定：
凡被录用者必须经过填
表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。
每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。
其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向。
目标面试也就是访谈中的自我评估信息，则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步获取信息。
专业面试涉及技术知识，则由用人部门完成。
情景模拟，即情景信息考察，是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。
下图是评估中心对进入各个环节的人数数据统计：
（以100人应聘为例）
图7评估个环节的数据统计
上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的影响。
（四）通用汽车公司的培训现状
1、培训概述
知识是成功的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。
培训是一种经营管理的工具。
美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的员工培训体系，培训手段颇为先进。
上海通用继承了传统，从员工的招聘到培训都较好的实施了由美国通用引进的招聘和培训方法，取得了明显的效果。
上海通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。
他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。
这样培训成为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提高，引导着工程建设的进展，做到了人员方面的"
先行一步"
和"
即时供货"
，既没有人员积压的现象，也不会"
用兵只是没有兵"
2、培训类型
（1）入门培训。
这是针对新员工或新岗位要求进行的。
入门培训主要包括：
公司概况、产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安全及劳动保护、企业文化及员工行为规范等。
上海通用里，录用的员工都要接受全面的入门教育和平均10周的培训。
公司制定的培训：
①业务培训。
员工接受关于公司概况的培训。
②基础培训。
员工接受行业层次的培训，学习如何做好各自工作的基础知识。
③亲身体会。
挑选部分员工赴通用汽车的其它工厂就其专业接受手把手的培训。
④OEM培训。
员工在接受专业培训的同时参与开工准备及设备调试。
（2）适应性培训。
这是针对全体员工的分层次按岗位需要及综合素质提高进行的新技术、新知识普及和综合能力训练，目的在于为员工补充新知识，提高员工素质，适应新技术的发展。
上海通用把培训内容设定为5个模块：
A模块----工作标准化专题。
旨在通过培训，让所有员工掌握标准化工作清单的制作和不断改进技能，正确理解运用标准化的形成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。
B模块----质量专题。
旨在让员工理解和接受"
质量是生产出来的"
观念，从而确保向用户提供高质量的产品。
C模块----领导责任专题。
旨在向各级管理人员及专业技术人员传授领导有方的基本知识和必要技巧。
D模块----拉动系统和物流管理专题。
旨在是员工能够了解和掌握从客户订单、供应上生产、包装、运输、收货、储存、看板供货到暗灯系统的精益管理的具体运用。
E模块----持续改进专题。
旨在使员工能掌握并运用不断改进的原理和概念，正确了解和运用计划、执行、确认、行动循环以及与实际问题解决6步骤的相互关系。
（3）提高性培训。
主要对有培养前途的骨干以及高层管理人员进行管理技能、专业技术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。
（4）全脱产培训，即培训时间全部安排在工作时间。
上海通用的5个模块的培训就是属于此类培训，当新员工正式上岗前，首先要在培训中心接受为期5天的入门培训，了解企业的理念及价值观、生产体系等，然后在车间的培训岛内接受为期3周的岗位技能培训。
上岗后根据企业的要求和个人发展目标，不断的进行多岗位技能培训和5个模块课程的培训，使技能得以不断地提高。
（5）工娱相结合的培训。
它既是一种知识性提高素质培训，但也能间接地对企业有益。
（6）全业余培训。
一般为员工自己要求的培训，如学历培训，是不能在工作时间进行的。
培训时间的另一个概念为人均年培训小时。
上海通用规定年培训不低于40小时每人。
企业对员工培训时间最低限度的提出，反映了它对员工培训的重视。
3、课程设计：
（1）讲求实效。
在"
一页纸报告"
的培训课程上，参加培训的员工通过一天的培训，可以在很轻松的环境中学会使用并编写上海通用现场改善的一页纸报告表。
（2）自编教材。
着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上的现成教材，因为这一类培训除了进行知识的传授以外，还要求有很强的针对性和可操作性。
上海通用的5个模块课程全部配有自编教材。
在美国通用汽车大学，即使专业技术方面的课程，一般也要针对企业中应用最广泛的部分，结合企业实际进行教材的编写，以使企业培训在最短的时间内取得最大的效果。
4、培训方式：
讨论式、互动式的培训方式被普遍采用。
一般一组不超过20人，课桌的排列是以教师能方便地走到每个学员面前和学员做充分的交流，以及学员之间也能开展充分讨论为前提。
用这种方法上课，教师已不是居高临下，而是整个课堂的引导者和主持者，学员可以充分地参与讨论，共同探讨问题，学员和教师、学员和学员是相互学习的伙伴，从而使培训取得最佳效果。
5、资源利用：
首先是海外培训。
它有着得天独厚的优势，美国、德国的合作伙伴都是他们海外培训的基地。
虽然培训费用比较高，但只要目的性强、计划周密，就一定会有好的效果。
上海通用根据工厂建设的需要，按照不同任务，选派了部门经理、车间主任、工程师等关键岗位人员赴通用在美国、德国、澳大利亚、波兰等国的工厂接受特定的见习培训。
仅从1997年8月到1998年底，共选派了500多人进行各种海外培训，1999年又选派400多人次参加了海外培训，从而保证了工厂正式运行的如期进行和别克轿车的顺利投产。
其次是充分利用国内社会培训资源，为企业培训服务。
上海通用分别与上海交大、同济大学建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训，既节省了企业投资，又取得了良好的效果。
再次是建立一支以专职教师为主导，以兼职教师为主体的专兼职教师相结合的师资队伍。
面对繁多的培训科目，企业不可能全部配备专职教师，因此，以专职教师为骨干、聘请兼职教师组成庞大的培训师资队伍，则是完成企业培训任务的一条重要途径。
兼职教师的来源有两条渠道：
一是从企业内部聘请；
二是从社会上聘请，包括请国外专家。
（五）通用汽车公司的绩效评估
1、绩效评估概述
绩效评估是一种过程，是组织通过系统的方法、原理来评定和测量员工在某一时段的工作表现，以协助员工成长。
它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
评估的结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属等。
可见，绩效评估做得好，可以增强员工的工作动机，提升员工自尊，员工更了解自己及其工作，有利于主管与部属间的相互了解和沟通，并且组织目标将更清楚和被接受等。
一个公司的绩效评价系统能极大地影响其员工的绩效。
建立具有科学性、可操作性和应用性的考核指标体系是现代企业进行员工绩效考核的一大难点。
上海通用却将这种困难转化成优势，在人力资源管理方面通过不断实践逐步建立起的以激励员工为导向，以不断改进员工工作为核心的双向沟通式的员工绩效考核体系，从而能较好地度量员工们的工作表现极大的带动了员工的积极性，并促进了它自身的发展。
2、绩效考核方法
上海通用的员工考核方法是全方位的立体考核，既有定性考核与定量考核，又有自我考核与主管考核。
每年初，公司的全体员工都要制定个人的工作目标，确定工作任务和具体的工作计划。
这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后于以执行。
3、绩效考核指标
一般员工的考核主要包括六大指标：
安全、质量、组内工作、参加日常改进工作、顾客导向、灵活性。
每项指标又分为六个评定等级：
工作出色，20分；
工作超过要求，15分；
工作符合要求，10分；
工作不符合要求，5分；
工作情况不佳，2分；
一个或者几个准则未能完成，0分。
4、绩效考核重要程序
第一个是考核结束前的谈话程序。
这是考核者与被考核者之间的一次重要的沟通与交流，真实地告诉考核结果、肯定被考核者的工作业绩，指出其在工作上的障碍与差距，这对个人的发展和公司目标的完成都至关重要。
主管要向员工讲明打分的依据和理由，在征求被考核者意见，并达成一致后，由员工本人签字。
若员工本人对考核结果有不同意见，可向上一级主管反映，如果还是不能达成一致，则有人力资源部组织员工关系协调员、工会负责人、主管和员工本人进行四维一体的行为审核。
在整个审核流程中主要看员工申诉的理由是否合理，主管是否公正的对待员工，并认真听取工会的意见，然后在此基础上经充分讨论后集体作出复核意见，最终的考核结果以复核意见为准。
第二个重要程序是对考核结果低于要求的员工（总评分低于40分），发出书面通知。
在这个书面通知书上将如实通知员工这次考核的结果和低于要求的原因，并书面提出直接主管的处理意见：
或在本岗位限期整改，或转换岗位。
然后由上一级主管签署意见。
例如，在第二次员工绩效考核中，由3名员工没有通过考核。
为此，上海通用对他们实施绩效改进计划。
首先，人力资源部和直接主管要为员工指出他的欠缺在什么地方，在本岗位应达到怎样的目标，并帮助他制定相应的改进措施。
在与本人协商同意后，正式确定改进计划，并由员工本人签字。
每隔一到两星期，考察阶段目标的实施情况；
3个月后对其进行再次考核，改进好的继续留职，改进一般的适当延长整改期限，没有一点改进的则解除合同。
然而后一种情况在上海通用很少出现。
（六）总结分析
当前，现代企业的竞争实质上就是人才的竞争，企业呼唤人才，上海通用汽车有限公司的成功的人力资源管理实践为其它企业提供了许多有益的启示。
1、把传递公司的理念作为吸引招聘者的策略。
2、面向全国、多渠道的实行公开招聘。
3、按岗位要求选择行为指标权重。
4、规范化、程序化的公正录用员工的保障机制。
5、全新的培训理念，完整的培训机制。
6、科学的绩效考核体系。
人才的集聚、队伍的强化营造了上海通用汽车中国员工队伍的优势。
上海通用汽车的成功是美国通用汽车公司先进的产品、技术、设备、管理加上中国的优秀员工和上海通用汽车的速度，两者结合的前景是无可估量的！
三、通用汽车公司的薪酬制度现状
（一）关于高管激励
1、高管激励薪酬的的理念
（1）该理念适用于全球范围的GM高管人员。
（2）薪酬支付以业绩为导向。
其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高管人员的利益与股东的利益保持一致，一点在于能够在公司业绩走强的年份提供员工具有较强竞争力的薪酬。
（3）所有薪酬与当地实际相联系。
（4）把GM在每一个国家开展业务的可比较公司水准的第75百分位作为目标。
（5）GM确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标，
并具体到每一个组成要素、基于激励的组合，所有相关数据有GM通过组织调查取得。
（二）薪酬结构
职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球范围内替换或发展的流动性最大化，且方便相应的支薪标准的制定，也为员工升迁提供了标准和框架。
1、薪酬总额构成
基本薪酬
长期激励短期（年度）激励
福利和津贴
图8薪酬总额构成
（1）基薪
①固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的。
②个别地方设立绩效奖励基金。
（2）激励
主要包括长期激励和短期激励两个部分。
短期激励是奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖。
长期激励的重点在于未来公司的成功和股东财富的创造，如股票期权，GM的PAP（绩效完成计划）。
（3）年度激励计划
①年度激励计划的特点
通用汽车公司的年度激励计划的特点主要有下面几点：
第一，年度激励服务于加强短期或年度的目标；
第二为强化经营目标，使衡量尺度和计划特征每
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