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等到大型企业和跨国公司的效益出现了大幅滑坡,美国金融风暴引起的这一波全球性的经济衰退才能真正见到底部。

目前,中国首先显现的将是以联想集团为首的一批外向度和国际化较强的企业。

这些企业目前正在经济衰退的痛苦中煎熬。

我看了一下联想公司近来的报道,大多数都是坏消息。

当国外经济危机不断扩散开来之后,在我们国家,像联想这样的企业将如何度过难关?

对此,我们必须给出最理性的分析了。

这些分析将全面回顾中国企业今年来全球化和国际化的得失轨迹,中国企业只有在接受了经验、挫折和教训之后才能变得聪明起来。

联想今年大幅下滑的业绩

据今年11月7日联想集团发布的第二财季业绩报告（自然季度为2008年第三季度）,本季度联想营收43.26亿美元,较去年同期的43.10亿美元微增0.37%。

第二季净利同比大幅倒退78%,远逊于市场预期。

运营利润由去年同期的1.2亿美元剧降至2966万美元,降幅达75%,比上季度的1.27亿美元下降76%。

运营利润率只有0.68%。

按区域划分,本季度联想在欧洲区运营亏损2720万美元,亚太区运营亏损2320万美元,而上一季度这两个地区都处于盈利状态。

联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点,虽然增长明显放缓,但仍获得1.08亿美元的运营利润,但大中华区的盈利大多被海外区的亏损所抵消,联想集团整体运营利润仅有2966万美元。

另外,第二财季联想集团每股基本盈利0.27美分,截至2008年9月30日,集团现金及现金等价物为13.1亿美元,而上一季度联想集团现金储备为18.8亿美元。

毛利率也降至新低,由上季度的14.1%降至12.6%,创近几年来的最低纪录。

目前,联想有雇员23906名,其中16572名在中国,而去年同期为25409名,减少了5.9%。

联想在全球个人电脑销量同比增加约11%,约占全球市场份额7.7%。

2007年,联想在中国大陆的销量约占总收入的40%,在美国的销量约占总收入的30%;

在欧洲、中东及非洲的销量约占其总收入的20%。

2008年这一市场份额将有一定变化。

联想集团曾借收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商,仅次于美国的惠普及戴尔,但去年这一位置让给了成功并购欧洲电脑生产商PackardBell的台湾宏基。

目前,联想集团在这个行业中大约排名第四。

从2004年联想公司海外收购美国的IBM公司之后,四年来,联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。

四年下来,联想光是为海外业务亏损这个大窟窿,估计已经贴进去了几亿美元。

加上收购IBM投出的12.5亿美元,估计联想目前已经为这个海外收购和国际市场业务赔上去了20亿美元,约折合140亿元人币,但至今未见到丝毫获利的预期。

如果这种情形继续下去,人们就有充分的理由反思联想的海外出击和跨国收购了。

中国企业的利润如果象这样如此大量流失的话,海外扩张和全球化就是一个美丽的谎言。

今天已经到了质疑联想模式的时候。

虽然在这个时候我实在不忍心评论这个企业的经营状况,但为了中国企业未来的发展道路,我必须不怕得罪人地谈点个人看法。

这个基本的看法是,中国企业落入了盲目国际化和全球化的陷阱。

在没有任何技术优势的情况下,凭着国内垄断地位所取得的一点利润,就盲目地进行跨国扩张运营,其结果必是将国内的利润大量地外流,最终获得个得不偿失的结局。

联想的本质是中国最大的组装加工企业,这种类型的企业只有在本土才会具有劳动力廉价的优势,一旦走出国门,竞争优势将所剩无几。

但联想被IBM所设的并购馅饼所诱惑,特别是被国内盲目国际化的思潮所误导,贸然迈出这一步后,现在是已经骑虎难下。

联想模式已经到了中国企业彻底反省的时候。

没有核心技术的企业决难跨国经营。

李东生的TCL已经明确地宣告了中国企业跨国收购的失败,估计联想集团也正在步其后尘。

只是结果宣布的时间要比TCL晚一点。

但或早或晚,联想都会做出答复的。

金融海啸将给联想带来什么样的前景?

为了最清晰地认识这一波全球性的经济衰退将给联想这一类企业带来的影响,我们需要更深入地了解联想近年来的业务和效益变化。

从联想的营业额增长率图表看,两年来增幅并不大,大约仅增长了20%。

联想的运营利润和净利润到2007年8月份的时候达到最高,然而第四季度后就急剧下挫,到今年第三季度,运营利润已经由去年同期的1.2亿美元降至2966万美元,降幅达75%,比上季度的1.27亿美元下降76%。

联想的经营成本去年第三季度为36.7亿美元,今年第三季度为37.8亿美元,增幅并不大。

经营成本曾在去年第四季度出现了明显的下降,但今年以来又大幅提高,这说明世界经济衰退给这家企业带来的影响。

联想的管理费用也一直是居高不下,去年第三季度是5.5亿美元,今年同期降至5.2亿美元。

今年与去年相比,联想的营业额几乎没有增长。

联想集团的收入增长在经过2007年一个上升期后,逐渐下滑,今年第三季度增长几乎停滞。

运营利润率本季度亦降至一年内最低。

下面是联想美洲区营收同比和环比的状况,该地区业务占总销售额比例在逐季度下降,2008年第三季度已降至24.7%。

由于美国经济出现问题,2008年以来,联想美洲区盈利快速下降,第三季度仅有120万美元。

该区利润率目前仅0.66%,相比起欧洲区和亚太区来说,总算没有亏损。

联想欧洲、中东和非洲区营业额同比略有增加,环比下降1.33%。

到2008年第三季度,在总销售额中所占比例降至20.6%。

但是,到了2008年第三季度,联想在欧洲区的运营出现了较大的亏损,亏损额达到2720万美元,而去年同期则盈利2000万美元。

本季度运营利润率为-3%,比上季度减少238%。

联想在亚太区（不包含大中华区）的营业额自今年以来也出现了骤降,第三季度仅有4.7亿美元,同比下降13个百分点。

占总销售额比例降至10.8%。

特别严重的问题是,2008年第三季度,亚太区运营亏损2320万美元,而去年同期则实现盈利720万美元,运营利润率为-5%。

这一状况如何得到扭转,还要看世界经济危机的发展程度。

联想会不会象美国三大汽车公司一样,要求国家救助,这都是我们密切关注的事情。

联想集团的大中华区业务量一直在增长,在总销售额中所占比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。

大中华区最近这个季度的运营利润为1.08亿美元,同比增长4.85%,环比则下降近8个百分点。

该区域利润率为5.7%,是近两年来比较低的水平。

上季度大中华区的运营利润率为6.8%。

但就是这点利润,也不断地被海外业务侵蚀。

大中华区到底还有多大的底气去背海外这个巨大的包袱,请拭目以待。

IBM公司为什么抛掉手中的股份?

联想是一个上规模的行业龙头企业,但早就有人批评过,在纳税排行榜上,却难觅联想的踪影。

这是因为企业的利润率实在太低。

只有规模,缺少效益。

可能正是缘于这个原因,美国的IBM一开始就不想要这个企业的股票（992）。

还未等3年的股票解禁期到来,IBM就迫不及待地将手中所持有的大约占19%比例的股票抛售一空。

据早些时候的报道,今年三四月份,联想集团已经在二级市场进行了26次股票回购。

一边是公司回购,一边是股东减持,联想在两个月内进行了26次回购。

自3月7日起至4月16日,联想集团以每股4.25港元至5.58港元,回购了9931.8万股股份,动用资金约4.85亿港元。

在3月10日至20日的8个交易日内（除了3月12日）,联想每日“定投式”回购600万股股份。

这种定投式回购在4月8日至15日再度出现,这次定量买入规模变成300万股。

而按照这两个月以来的回购规模和回购数目,联想今年以来平均每股回购作价为4.88港元。

11月20日,在香港联交所上市的联想股票已跌到1.71港元,市盈率仅为3.97,照最高时的股价将近10港元已跌去80%。

以目前的股价看联想今年早些时候的回购,实在是得不偿失。

有人曾评价说,IBM在年初曾经以3.2港元的价格卖掉了所持的股票,吃了大亏。

但如果IBM年初不卖的话,照今天的股价再卖,就要吃亏更大。

所以今天看,IBM还是有战略眼光的。

到股票市场上套现仅仅是表面的原因,最根本的原因,我估计IBM还是不看好这个企业的前景。

联想如何甩掉那些烂摊子?

回顾四年来联想所走过的道路,本该在国内做大做强,却跑到海外大肆扩张。

如果把补贴海外的这些资金用在国内的市场竞争上,联想目前完全可以把惠普、戴尔这些国外企业顶到一边。

中国的市场就是庞大的国际市场,把中国市场拿到手,就等于占据了国际市场。

但中国企业何曾意识到这个道理。

目前的联想已经是顾此失彼,完全力不从心了。

请问,联想如果把力量集中到一点,集中到中国市场上,把扔到海外的100多亿收购和扩张的资金用到国内市场上来,联想的电脑还能价格如此昂贵吗?

如果联想把投入海外的巨大利润用来开发国内市场,补贴国内老百姓,联想的电脑还能卖得这么贵吗?

联想还能让国外品牌如此在国内横行吗?

联想犯了用兵之大忌:

分散力量,分散兵力。

因此,中国企业的盲目国际化,只能是赔了夫人又折兵。

联想没有意识到自己的本事到底有多大,你有什么核心技术?

有什么领先他人的东西?

但中国企业就是要赶时髦,结论只能是:

没有核心技术的跨国收购和国际布局只能是损失惨重!

徒有虚名!

虽然推出越趋普及的笔记簿型计算机应有助联想取得全球的市场份额,但由于市场竞争激烈,要取得重大的市场份额将会非常困难。

另外,进入低平均售价及低利润率的笔记簿型计算机市场,难以弥补持续下降的桌上计算机销售额及萎靡不振的公司计算机业务。

10月份有《世界企业家》（）消息报道,联想集团宣布将启动新一轮的全球裁员,其中位于美国的全球总部率先裁员约50人。

联想曾经风光过,但今天要为以往的风光付代价,为盲目地求大付代价。

这就是中国企业应当注意的教训和问题。

10月份曾有消息说,联想亏本2.4亿元挂牌出售石药集团,计划以6.315亿元的价格出售其持有的8.7亿元石药集团的股权。

2007年时,联想还计划在未来5年内向石药集团投资50亿元。

现在联想放弃这些投资,是出于什么原因,都令人思考。

总之,联想是到了摆脱烂摊子、痛定思痛的时候了。

中国有句老话:

“图小利则大事不成。

”中国企业再也不能被外国企业的蝇头小利所诱惑了。

李东生已经被坑了一下,联想身陷泥潭。

其他企业呢,是否还要步其后尘?

2000年后,中国企业的跨国并购可谓风起云涌。

华立收购飞利浦CDMA部门,TCL连续吞下德国施耐德电视公司、法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机业务,东方整合韩国现代显示器业务,联想收购IBMPC业务,中海油收购印尼油田和澳大利亚西北大陆架天然气项目权益,上汽购买韩国双龙汽车,五矿收购法国诺兰达……通过跨国并购,一批国内著名企业踌躇满志,真正“走出去”欲与世界同行。

但令人遗憾的是,渐成风尚的中国企业跨国并购成功率不足60%。

虽然以“跨国并购”方式对外投资能够比“绿地投资”新建企业速度快捷,但如此之低的成功率却也折射出许多问题。

让我们来看一下联想是怎样进行跨国并购的。

一、联想海外企业并购的发展

截止到2001年联想美国公司成立为止,联想在国外拥有7家分公司,1家物流中心和100多家海外营销渠道,但是与松下、三星等跨国公司比较,联想的发展还相差甚远。

因为,依照惯例,一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外,而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3%左右,而且主要是一些零部件,还不是品牌产品和最终产品。

这样的业绩对管理层来说是不尽人意的,于是,他们又提出了“联想搭乘奥运‘TOP’”发展战略。

2004年3月26日,国际奥委会在北宣布,联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴（简称TOP）,它是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。

从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、威士国际组织10家公司站在了同一个高度上。

由于奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销,所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。

可以说成为TOP是企业国际化的一趟快速列车。

联想正是在这种思想的指导下,抓住北成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机,成功挤身于奥运会顶级赞助商之列。

相信联想此举能为其国际化进程添加一剂助推剂。

虽然作为奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销,但这要求企业必须拥有足够广泛的营销网络,才能很好地利用顶级赞助商的权利,否则就是一种资源浪费,仅仅获得很少的短期效益甚至可能血本无归,如在1996年亚特兰大奥运会上,花费了60万美元“入场费”的伊利、昂立一号、天磁磁化杯三家中国企业一样。

而联想集团仅仅依靠现有的7家海外分公司,显然没有足够的力量在全球200多个国家进行营销活动,无法满足联想国际化的需要。

如果选择自己建立一个全新的全球营销网络,联想既无这方面的人才储备,同样也需要耗费大量的资金和时间。

即使建立起来了,随着2008年北奥运会的临近,也不可能在短期内取得良好的业绩。

因此,走国际并购的道路,不失为联想建立全球营销网络的捷径。

因此,面对IBM递送的“秋波”,联想集团经过全方位的论证和艰苦的谈判,终于达成了收购IBM全球PC业务的协议。

自此,联想集团终于在成为TOP后,迈出了国际化的实质性步伐。

所以联想的国际化模式可以归纳为:

“TOP+国际并购”。

二、联想海外并购所遇到的风险

东道国为了保护本国企业核心技术从而保护其核心竞争力,总是会以各种借口对国外企业对本国企业的并购加以阻挠。

我国企业在跨国并购的热浪中,必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的治性障碍,因为治风险本身就是一种无法确定的成本。

在进行并购之前,必须做好充分的可行性研究。

从目前的一些案例来看,中国企业进行海外并购需要对国际格局、各国的贸易策以及法律法规进行全面深入的了解。

不能将跨国并购简单地看成是一个单纯的价格谈判问题。

其实,大型并购不是简单的商品买卖,对谈判技巧和并购环境的把握远远要比商品买卖复杂得多。

在联想并购IBM案接受国家安全调查的同时,有美国议员又提出:

如果IBM将PC部门售予联想的交易得到批准,联想很可能借此取得美国PC市场的控制权。

这表明,反垄断问题是中国企业“走出去”进行跨国并购必须正视的。

虽然联想收购IBMPC业务本身不涉及垄断问题,但是各国严厉禁止外国企业和产品垄断本国市场,这也早已是“国际惯例”。

作为意欲进行跨国并购的中国企业,一定要对东道国的并购法律法规以及特殊策规定进行详尽的调研和了解。

比如关于市场集中度,美国和德国就采用了不同的测度方法。

企业必须了解所投资的国家是以什么标准测定垄断的,否则遭受了反垄断调查还一头雾水。

并购过程中,应该聘请精通并购的法律专家跟踪全程。

如果因不了解东道国法律而使并购失败,不仅造成并购交易损失,也会使我国企业在国际市场上的形象受损。

根据发达市场经济国家的通常做法,即使企业没有取得市场独占地位,也没有事实证明企业滥用了合并手段取得市场垄断地位,但只要依据合并企业所取得的市场地位,推断出合并可能会产生限制竞争的后果,就可以禁止合并。

基于这些规定,要通过并购方式进入发达国家市场,往往需要研究准备以下资料:

要证明并购并不损害竞争条件;

要证明企业合并会促进生产合理化,提高生产效率,降低产品价格,增加消费者福利;

要证明存在市场进入的潜在可能性;

要能够说明该市场没有进入障碍,或者只有很低的进入障碍,在潜在竞争存在的条件下,合并不可能造成其他企业进入的壁垒。

可以说,我国企业在跨国并购中,面临的最大的环境风险就是东道国的治风险以及法律风险,只有熟悉东道国的治制度、族理念,掌握东道国有关外国并购的法律,才能从容应对。

联想并购IBMPC业务后,IBM原有的职工怎样调配,也关系到未来的发展。

并购后企业的变动必然涉及IBM职工利益,而且业务整合也会影响IBM职工的职位。

如果处理不当,造成关键岗位员工流失,将会给公司发展造成不利后果。

为此,联想就要安抚IBM员工,争取留住优秀人员。

并购企业之间往往存在密切的业务关联,联想与IBM也不例外,并购后就要涉及今后的业务整合、市场分工。

如果并购之前没有仔细的筹划,就难免出现1+1<

2的结果。

联想并购IBMPC业务之前需要做精心的准备。

跨国并购还是两种不同企业文化的碰撞。

许多跨国并购的失败都与企业文化冲突有关。

联想集团候选董事局杨元庆坦言:

并购后企业文化的整合面临巨大风险,必须花精力使整个公司的架构、队伍越来越像一个整体,从两个队伍两班人马、两种文化变成一个整体,发挥并购的协同效应,对公司的盈利有所贡献。

在此基础上,还要尽快明确新公司未来的战略方向、战略目标。

2004年12月8日,联想收购IBMPC业务这一事件轰动业界。

2004年12月9日,柳传志在作客央视论坛时,就谈到联想国际并购时将会遇到三个方面的风险:

第一类是大客户风险,也就是说原来购买IBM产品的大客户,在IBM的PC业务被联想并购后,公司的牌子换了,他们是否认可联想,是否相信联想的技术实力和服务能力,是否还会继续购买被联想并购的原IBM的产品。

第二类风险是员工的风险,也就是IBM公司原来的员工是否会认同联想的管理,是否能接受联想的文化,能否继续为新公司服务的风险。

第三类风险是业务的整合和企业文化的磨合的风险,也就是联想并购IBM的PC业务后,能否将原来IBM的业务与联想的业务有效地进行整合,能否充分发挥各自的原有优势,并形成新的业务优势,同时由于IBM和联想原来是在不同的国际背景和文化背景下开展业务,现在合二为一,能否将不同的企业文化整合到一起,二者之间的文化在整合过程中是否会发生冲突,从而造成公司整体运行不畅等,都是新公司面临的风险。

事实上,此次交易并不顺利,不仅面临着来自美国的巨大治风险——国家安全调查和反垄断指责,而且面临着并购后企业整合的困难。

除了柳传志所预测的三个风险外,联想在其国际化过程中还将面临其他的重大风险:

第一,资金链的风险。

联想在成为TOP后,在今后的几年需要向国际奥委会提供6000万到8000万美元的直接赞助。

但是要想取得良好的效果,按照通行的算法,还需要至少3-5倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。

这样,联想在该计划上的资金投入就在3亿美元以上,而这是联想目前手中所掌握现金的全部。

联想2003年的收益为10亿元人币。

计算下来联想要把两年多的纯利抛向这一昂贵的项目。

而随着个人电脑市场竞争的白热化,联想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划,也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人戏,是其面临的首要风险。

第二,服务方面的风险。

在为奥运提供IT服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。

尽管已经通过国际奥委会严格的审查,但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。

而根据联想与奥委会的协议,联想的设备、服务将被用于赛场信息传递、记分、现场结果、票务和行管理等系统。

一旦出错,不仅不能起到宣传品牌的效果,而且很有可能砸了联想的牌子。

第三,国际化人才的风险。

尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员,但是离国际化的人才要求还有很大的距离,而且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。

联想如何吸引和培养国际化的人才,去管理新的联想,实现新联想在全球200多个国家的有效运作,将是联想面临的又一大风险。

三、联想海外并购风险的防范

基于以上的各种分析,联想在进行跨国并购时所遇到的风险是多方面的,如果能够在联想集团内部建立一个有效的风险防范机制,增强前期海外经营的风险意识,并制定出针对各种风险的防范措施,就能够减少其海外并购的失败。

在以后的跨国管理经营中可以从以下几个方面着重进行:

（一）风险管理高层化。

伴随知识经济时代的到来,“知识”资本日益成为跨国投资最核心的生产要素,以知识型投资为核心风险的管理将成为未来跨国公司风险管理的主导。

该趋势具体表现在以下几方面:

（1）产业风险的高层化。

在产业、行业领域,知识密集型产业将逐步成为跨国投资风险管理的重点领域。

如制造业中的信息技术产品,生化、医药等高新技术产业、服务业中的电信、软件开发、金融、保险等将成为跨国公司投资的新热点。

当代主要发达国家正在经历一次大的产业化调整。

一方面,制造业产业结构将向高技术型发展;

另一方面,加快对传统产业的改造。

而目前发达国家制造业产品中比重较大的仍然是传统产业的产品,这将难免造成结构调整中的脱节现象。

（2）产品风险的高层化。

在产品开发领域,伴随新产品换代的短期化,产品开发中的竞争风险日趋激烈。

高新技术的飞速发展,使其新产品更新速度加快,周期缩短。

跨国公司在高新技术的创新和扩散中,不断提高研究和开发的效率,并不断缩短其周期。

（3）组织形式的高层化。

高新技术领域有投资大、风险大的特点。

为了分摊昂贵的研究和发展费用,减少高技术的投资风险,当代一些跨国公司纷纷结成了同开发新产品的联盟。

联盟主要集中于国际竞争极为激烈的行业领域。

如半导体、电子信息、药品、汽车以及航运和银行等资本技术密集型产业。

（4）人才竞争高层化。

高新技术竞争的关键在于人才。

各国跨国公司都十分注重于培养和争夺高新技术人才,高层次人才的流失是当代跨国公司的最大风险。

（二）风险地区扩散化。

目前,国际资本尤其是直接投资方向已呈现出多元化、交融化和扩散化的趋势。

由于体制和经济发展阶段的原因,当代跨国公司尤其是发展中国家的跨国公司,在管理、技术开发、组织结构以及利益分配上还存在诸多问题,甚至成了资本外逃的通道。

跨国公司在发展中国家实行逐步渗透,先以低价占领其国内市场,待形成行业垄断后,又大幅度提高产品和服务的价格,海外投资风险地区及风险源呈扩散化的趋势。

另外,当代高科技产业与金融体系的互相作用,加快了风险扩散化和全球化的趋势。

（三）风险防范契约化。

为了克服上世纪80年代后新贸易保护主义的障碍,降低区域性风险,跨国公司开始突破以往单枪匹马式的直接投资风险管理模式,较多地转向通过协议合同等契约式的风险管理。

例如跨国公司通过海外协议为企业提供管理、技术、专门知识（技能）、商标和向协议方企业提供产品或企业形象设计等,从而获得海外经营权。

这种契约式的经营战略较以往海外直接投资具有较强的风险抵御能力。

其中,许可证转让、专有权转让和分包合同是最基本的形式。

世界每年许可证转让费高达1200亿美元。

可口可乐、麦当劳等是全世界转让专有技术或专营权的成功典型,美国耐克公司的鞋和服装的生产