《生产管理》自学内容及进度要求Word文档格式.docx
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1.3生产过程
生产过程（ProductionProcess）的概念
从资源投入开始一直到产品生产出来为止的全部过程。
服务业的生产过程是从接受顾客服务直到完成顾客服务为止的全部过程。
生产过程包含
劳动过程（LaboringProcess）
自然过程（NaturalProcess）
生产过程的构成
生产过程的要素构成：
物流、信息流、资金流
生产过程的功能构成
生产技术准备过程
基本生产过程
辅助生产过程
生产服务过程
组织生产过程的要求
生产过程的连续性
生产过程的平行性
生产过程的比例性
生产过程的均衡性
生产过程的准时性
生产过程的柔性
1.4运营管理的历史发展*
习题一
一、名词解释
1、运营管理：
（参见本书1.1）
2、连续型生产：
（参见教材1.2.1）
3、离散型生产：
产品由单个的零部件装配而成，零部件以各自的工艺流程通过各个生产环节，物料运动呈离散状态
4、备货型生产：
5、订货型生产：
6、大量生产：
7、单件生产：
8、成批生产：
9、生产过程：
（参见本书1.3）
二、简答题
1、运营管理的目标是什么？
（参见教材1.1.2）
2、流程式生产和加工装配型生产主要有哪些区别？
3、备货型生产和订货型生产有哪些区别？
4、组织生产过程的要求有哪些？
（参见教材1.3.3）
5、什么是生产系统（参见本书1.1）？
它的要素有哪些？
（人、设备、设施、物流、资金流、、信息流等）
6、简述生产过程的构成。
（参见教材1.3.2）
第2章运营战略
运营战略、订单资格要素、订单赢得要素、生产流程及分类、生产单位的专业化形式、零件移动方式
运营战略的竞争要素、产品－流程矩阵
服务－系统设计矩阵
2.1什么是运营战略？
竞争环境的变化深刻影响着企业战略，促成了运营战略进入企业的战略体系。
市场环境变化带来的挑战
竞争全球化
全球制造
技术进步
制造资源短缺
环境保护
运营战略的定义
使命：
企业必须决定向社会提供何种产品或服务，这种贡献就是其使命
战略：
为完成使命而制定的规划
运营战略：
在企业经营战略的总体规划下，决定如何通过运营活动来达到整体经营目标
运营战略的构成
2.2运营战略的制定
订单资格要素和订单赢得要素
订单资格要素——OrderQualifiers
订单资格要素是使产品或服务成为消费者候选对象的特性
订单赢得要素——OrderWinners
订单赢得要素是产品或服务的与众不同的特性
运营战略的竞争要素
基于顾客满意的竞争战略
基于质量的竞争战略
基于成本的竞争战略
基于柔性的竞争战略
基于核心业务的竞争战略
基于生产集成化的竞争战略
基于产品错位的竞争战略
基于时间的竞争
运营战略的制定步骤
2.3生产流程设计
流程设计
对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与优化
制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装配过程
服务业的流程就是完成一项服务的整个过程
生产流程分类
按产品组建的流程：
对象专业化形式
按加工路线组建的流程：
工艺专业化形式
产品－流程矩阵
生产单位的专业化形式
工艺专业化形式（ProcessFocused）
工艺：
工件的加工步骤和方法
工作地：
完成一个工序所需的设备、场地和人员的集合
工序：
一个/组工人在同一工作地对同一/组工件所连续完成的那一部分工艺过程
工艺专业化的特点
优点
柔性高
生产系统可靠性高
工艺管理方便
缺点
加工路线长
运输量大，运输成本高
生产周期长
协调管理工作复杂
适用于单件或小批量生产
对象专业化形式（ProductFocused）
按照产品特征组织设备和工人等制造资源，为不同的对象分别建立不同的工作场地。
对象专业化的特点
可采用高效专用设备连续生产
运输路线短，运输成本低
生产周期短
管理简便
缺点
柔性差
适用于大量生产
固定式
生产单元形式
首先将结构和工艺特性相似的零件组成一个零件组，确定零件组的典型工艺流程，再根据典型工艺流程配置设备和工人，形成一个生产单元。
又称为成组技术布置
成组技术：
按零件相似工艺特征分组从而保证单元制造效率性的工艺设计战略
生产单元形式的特点
兼顾效率和柔性
改善了人际关系
有利于工人提高技能
减少了运输
缩短了生产准备时间
适用于多品种中小批量生产
2.4流程中的零件移动方式
零件移动方式是指零件在上道工序加工完毕后，是整批地移动到下道工序，还是立即移动到下道工序，即零件在生产过程中的运送组织方式问题。
三种零件移动方式：
顺序移动、平行移动和平行顺序移动。
顺序移动方式：
T=nΣti
平行移动方式：
T=Σti+（n-1）tL
平行顺序移动方式：
T=nΣti-（n-1）Σtsi
习题二
1、运营战略：
3、订单资格要素：
是使产品或服务成为消费者候选对象的特性
4、订单赢得要素：
订单赢得要素是产品或服务的与众不同的特性
5、生产柔性：
（参见教材2.3.3）
6、工艺：
工件的加工步骤和方法
7、工作地：
完成一个工序所需的设备、场地和人员的集合
8、工序：
1、生产运作战略包含哪些内容？
（参见教材2.1.2）
2、现代生产系统的竞争力表现在哪些方面？
（质量、响应速度、交货期、柔性、成本。
参见教材2.2.2）
3、简述产品——流程矩阵的核心思想？
（参见教材2.3.2）
4、生产单位的工艺专业化形式和对象专业化形式各有何特点？
（参见教材2.3.4）
三、计算题
1、已知5个相同零件要经过4道工序加工，其工序单件时间如下：
工序号1234
单价时间（分钟）8245
求：
1）在顺序移动方式下，这批零件的加工周期。
2）在平行移动方式下，这批零件的加工周期。
3）在平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期。
答案
1）T=95分2）T=43分3）T=71分
第3章产品设计
产品开发的意义、新产品开发的风险、减少开发风险的措施、产品设计与开发的过程、工艺过程设计的内容、并行工程
产品生命周期理论、新产品的分类
产品的定义、企业中的研究和开发
3.1引言
产品的定义
产品的狭义概念：
被生产出来的物品
产品的广义概念：
可以满足人们需求的载体
产品是生产活动的结果，通常也可理解为组织制造的任何制品或制品的组合
21世纪产品设计的背景特征
是实现企业竞争战略的需要
技术进步越来越快
顾客需求多样化
产品研制开发的难度加大
可持续发展的需要
产品开发的意义
有利于增强企业的市场竞争力
有利于扩大市场份额
适应个性化定制生产的需要
产品更新换代的需要
企业中的研究和开发
基础研究
应用研究
技术开发
新产品的分类
改进产品
换代产品
创新产品
新产品开发的风险
投资大
周期长
成功率低
减少开发风险的措施
为用户而设计
科学的开发流程：
采用网络计划技术
并行工程：
综合企业各部门资源
合理配置流程
推出新产品的时机
3.2产品设计与开发的过程
产品构思
源头来自于顾客需要
其他来源
竞争对手
企业员工
销售商
供应商
发明家
产品结构设计
总体设计
确定产品的性能、设计原则、技术参数，概算产品的技术经济效益
技术设计
产品基本结构和主要参数具体化，以总图、系统图、明细表、说明书等形式表现出来
工作图设计
绘制全套设计图纸，编制必要的技术文件，为产品制造和装配提供确定的依据
工艺设计过程
工艺设计是指按产品设计要求，安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明。
工艺过程设计的内容
工艺规程
工艺规程是最主要的工艺文件，是安排生产作业计划、生产调度、质量控制、原材料供应、工具供应、劳动组织的基础数据。
内容包括
加工对象的制造方法和顺序
设备的选择
切削规范的选择
工艺准备的确定
设备调整方法的选择
产品装配与零件加工技术条件确定
产品设计需要考虑的因素
开发策略
领先创新：
微软的DOS→Windows
跟随创新：
日本工业
技术模仿：
中国家电业
设计原则
设计用户需要的产品
设计可制造性强的产品
设计鲁棒性（Robustness）强的产品
设计绿色产品
大规模定制
延迟差异化
模块化设计
产品标准化
优缺点
3.3产品设计与开发的组织
串行设计方法
并行设计方法
并行工程
对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。
并行设计时要考虑的因素
并行工程技术
虚拟设计
产品数据管理
产品系列化、零部件标准化、通用化
成组技术
减少变化的方案
并行工程的人员构成
习题三
1、产品：
被生产出来并能满足人们需求的物品
2、新产品：
（参见教材3.1.3）
3、工艺设计：
（参见本书3.2）
4、工艺规程：
5、工艺装备：
（参见教材3.2.3）
6、并行工程：
（参见本书3.3）
7、产品系列化：
（参见教材3.3.3）
8、零部件标准化：
9、成组技术：
1、企业为什么要进行新产品开放？
（参见教材3.1.1）
2、为什么要面向用户开发新产品？
3、简述新产品开发的重要性。
（参见教材3.1.2）
4、如何防范新产品开发的风险？
（参见本书3.1）
5、简述产品设计的三个阶段。
（参见教材3.2）
6、简述产品设计原则。
（参见教材3.2.4）
7、简述并行工程的主要思想。
（参见教材3.3.2）
第4章设施选址
设施与设施选址、制造业选址的主要因素、生产单位、制造业生产单位的构成、典型车间布局、节拍、工序同期化
选址问题的基本类型、库房布置、办公室布置、选址与布置的常用方法
服务业选址的主要因素、零售/服务布局
4.1选址决策
设施
使生产运营过程得以进行的各种硬件的集合
设施选址
运用科学的方法决定设施的地理位置，以实现既定的战略目标
选址决策的重要性
选址是一次性决策，具有一定的风险，而且对现有组织的风险要比对一个新组织的风险大
设施位置对日后的运营成本、服务质量有极大影响
选址不当的后果难以通过日后的加强管理来弥补
选址问题的基本类型
两个层次：
选择地区、选择具体位置
两种类型：
单一设施选址、设施网络选址
供应链环境下的设施选址
制造业选址的主要因素
物流/运输问题
劳动力资源
基础设施条件
与外协厂家的相对位置
服务业选址的主要因素
首要条件是方便顾客
对最终市场的接近与分散程度
设施周围人群密度、收入水平、交通条件
与竞争对手的相对位置：
避开还是靠近？
聚集效应
选址的其他因素
政治因素（政权、法制、税负……）
社会因素（生活习惯、文化教育水平、宗教信仰、生活水平……）
自然因素（气候条件、水资源条件……）
4.2设备/设施布置
生产单位或生产单元的构成
生产单位或生产单元的空间布局
生产单位或生产单元的平面布局
划分生产单位的依据
产品结构与工艺特点
生产专业化和协作化水平
生产规模
制造业生产单位的构成
基本生产单位
辅助生产单位
生产服务单位
生产技术准备单位
典型车间布局
车间布局就是按一定原则，合理布置工作地的相互位置。
按产品布置（线型布置）
按工艺布置（块型布置）
定位布置（对象固定）
成组布置（基于成组技术）
成组制造单元
U型制造单元
库房布置
搬运量大的或畅销产品应放置在最靠近出入口的位置
办公室布置
生产单位布置强调的是物料流动
办公室布置强调的是信息传递与处理
信息往来量大的部门靠近布置
开放式和封闭式办公室对办公人员的劳动生产率影响不同
活动中心式：
开放式环境中安排一些隔断
远程办公
零售/服务布局
首要目标是使单位面积的利润最大化
现场氛围
周围环境
空间布置和功能
标志、符号和美化
4.3选址与布置的常用方法
量本利分析法
评分法
作业相关图法
从至表法
线性规划法
优化方法
4.4流水线设计与平衡
节拍
指相邻两个工件的出产时间间隔
节拍=计划期有效工作时间/计划期产量
=Fe/N=Fo•η/N（分/件）
工序同期化
给定流水线节拍后，求出流水线各工序所需工作地的数量和用工人数最少的方案
使各工作地的单件作业时间等于或接近于流水线节拍或节拍的整数倍
平衡方法
计算节拍
计算各工序所需最少设备/工作地数
某工序设备需要数=工序单件时间/节拍
计算结果应取整数
组织工作地，即设备配置
计算工作地时间损失系数和平滑系数
流水线平衡的例子
习题四
1、设施：
（参见本书4.1）
2、设施选址：
3、成组制造单元：
（参见教材4.2.4）
4、流水线节拍：
指相邻两个工件的出产时间间隔
5、工序同期化：
确定节拍后，求出流水线各工序所需工作地的数量和用工人数最少的方案
1、简述设施选址的重要性。
2、简述制造业选址的主要因素。
3、简述服务业选址的主要因素。
4、哪些因素导致生产设施应该靠近原材料供应地？
（参见教材4.1.3）
5、哪些因素导致生产设施应该靠近销售市场？
6、如何划分生产单位？
7、简述制造业生产单位的构成。
（参见本书4.2）
1、利用以下因素评分（表4-2），以最大的综合得分为标准，选择地点A，B，C中的哪一个？
表4-1各选址方案评分表
因素（每项因素总分为100分）
比重
位置
A
B
C
便利设施
0.15
80
70
60
停车场
0.20
72
76
92
显示区域
0.18
88
90
顾客交通
0.27
94
86
运营成本
0.10
98
82
临近
96
85
75
2、已知某零件的加工要经过10道工序，各工序的单件加工时间如表4-2所示。
表4-2各工序单件加工时间
工序
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工时
12
23
17
14
15
18
13
16
1）假设每工作日有420分钟，希望的产出率是每天5件，那么节拍时间是多少？
工作地的最小数量是多少？
2）假设每天有420分钟工作，希望的产出率是每天10件，这如何改变节拍时间？
此时工作地的最小数量是多少？
1、选A方案87.02分
2、1）84分/件，3个、2）42分/件，5个
第5章生产计划
需求管理、生产能力及度量、MTS企业的年度生产计划制定、处理非均匀需求的策略
不同生产类型的需求管理、定量预测方法、企业计划体系、生产计划指标体系
定性预测方法、MTO企业的年度生产计划制定
5.1计划与需求
生产管理的主要工作之一，就是要把来自市场的需求，转换成企业组织制造资源的最优（最起码应是满意）的生产计划。
生产计划与控制系统构成
需求管理的含义
需求管理是对下列活动的总称
预测市场需求、接受订单决策
确认交货期、确认订单状态
确定需求的各种来源：
订单、备件、MTS
需求管理的重要性
需求管理是企业生产计划与市场需求之间的关键桥梁。
需求管理是将企业外部的需求信息转化为企业生产系统所能接受的特定信息，是生产系统的计划与控制的出发点和依据。
通过对需求的管理，最大限度地运用企业生产能力来满足用户需求。
不同生产类型的需求管理
MTS是考虑库存的变化而不是根据销售合同来安排生产，生产计划的任务是通过补充消耗掉的库存来满足需求，需求管理的任务是预测。
ATO考虑短期内的订单，按订单的交货期下达装配生产计划，需求管理的任务是满足用户交货期的要求。
MTO很难通过预测获得需求信息，需求管理的任务是协调订单和工程资源。
5.2需求预测方法
定性预测方法：
基于主观判断的预测方法
定量预测方法：
基于数学模型的预测方法
时间序列预测模型
简单移动平均法
指数平滑法
季节变动预测法
加法模型与乘法模型
5.3生产能力与生产计划体系
生产能力（Capacity）
指企业的设备与设施，在一定时期内和先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。
度量方法
大量生产的品种单一，可用具体产品数表示生产能力。
大批生产的品种数少，可用代表产品数表示生产能力。
多品种中小批量生产，可用假定产品的产量来表示生产能力。
代表产品
代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。
假定产品
假定产品是按各具体产品的工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。
生产能力的计算
设备组生产能力计算
人力生产能力计算
生产能力与生产任务平衡
生产能力规划
如果需求与现有生产能力相差悬殊，管理人员必须作出增加或减少企业生产能力的决策。
因为能力与任务不平衡，企业将承担额外的成本代价。
加大生产能力会导致生产能力扩大成本；
而如果任由生产能力小于需求，则会发生机会成本。
生产能力规划就是在扩大成本和机会成本之间寻求最佳方案。
最佳生产能力
企业计划体系
长期计划
中期计划
短期计划
企业计划体系结构
生产计划指标体系
品种指标
产量指标
质量指标
产值指标
交货期指标
5.4生产计划的制定方法
生产计划的制定企业依生产类型的不同而不同，主要分为面向MTS和面向MTO这两种类型的制定方法。
MTS企业的生产计划制定，主要包括品种与产量的确定、产品出产进度的确定。
MTO企业的生产计划制定，主要包括接受订货决策、品种、价格与计划期的确定。
MTS企业的年度生产计划制定
确定品种
对于大量生产，品种的选择余地很小。
对于多品种中批量生产，则存在品种选择问题，一般按利润最大化原则进行品种组合。
确定产量
在品种已定的情况下，优化各产品的计划生产数量，以取得最大利润。
产量的优选通常采用线性规划法。
处理非均匀需求的策略
市场需求比较均匀的情况下，出产进度计划可采用均匀分配的方式来安排生产。
而非均匀需求即市场需求波动的情况下，将会给生产系统带来麻烦。
改变需求的处理方案：
包括提高价格、降价促销、推迟交货等。
调整生产能力的处理方案：
包括招聘解聘临时工、加班加点、雇用半时工人、增加或减少库存、转包合同、改变自制或外购策略等。
产品出产进度计划编制策略
均衡策略
追赶策略
混合策略
产品出产进度计划的编制方法
确定各期需求
确定各期的生产能力
确定库存策略
确定正常工作时间、加班时间、转包、库存维持、缺货和招解聘等的单位成本
制定计划方案并计算成本
在可行的计划中，选择最令人满意的，否则重新计算成本，再进行比较分析
试算法举例
MTO企业的年度生产计划制定
接受订单决策
确定产品品种
确定产品价格：
成本导向法、市场导向法
确定交货期
习题五
1、生产能力：
（参见本书5.3）
2、设计能力：
（参见教材5.4）
3、查定能力：
4、现实能力：
5、代表产品：
6、假定产品：
1、需求管理的主要功能是什么？
（参见教材5.2.1）
2、如何理解需求管理的重要性？
3、生产计划的主要指标及含义是什么？
（参见教材5.5.2）
4、简述生产能力与生产任务的平衡。
（参见教材5.4.3）
5、简述生产能力规划。
6、处理非均匀需求有哪几种策略？
（参见本书5.4）
1、某医院急救室1、2、3月份的实际需求数据为721、816、671。
若1月份的初始预测值为706，一次指数平滑系数取0.2，试计算2~4月的一次指数平滑预测值。
2、某公司的计划部门正在制定历时6期的综合计划，他们收集的信息如表5-1所示
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