中国企业供应链绩效评估体系的建立Word格式文档下载.docx
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②供应链核心企业产需率。
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。
若该指标数值大于或等于l，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；
若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
（4）供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
①供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。
该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。
该循环期越短，说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
②供应链核心企业产品出产循环期。
该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。
核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。
该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；
另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
（5）供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。
它反映供应链运营的效率。
具体分析如下：
①供应链通讯成本。
供应链通讯成本包括各节点企业之间的通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；
供应链信息系统开发和维护费等。
②供应链总库存费用。
包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
③各节点企业外部运输总费用。
各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用的总和。
（6）供应链核心企业产品成本指标
（7）供应链产品质量指标
11.3.3供应链绩效评价体系
l.基于供应链运营参考模型（supplychainoperationreferencemodel，SCOR）的供应链绩效评价体系
（1）供应链运营参考模型（SCOR）简介
（2）基于供应链运营参考模型（SCOR）的供应链绩效评价体系
①SCOR的供应链评价指标体系。
供应链协会在2003年4月新版（6．0版）的供应链运营参考模型中推荐了供应链绩效关键评价指标（keyperformanceindicator，KPI），共有13个。
这些指标从供应链交货的可靠性、供应链的响应性、供应链的柔性、供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价指标体系。
交货能力：
按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。
订货满足率：
在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。
订货提前期：
从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。
订单完全执行率：
满足全部交货要求的订单完成百分比。
按时，按质，按量，具有完整和准确的单证，且没有产生货损。
供应链响应时间：
供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。
生产柔性：
对上游企业，达到所能承受的非计划的20％增产能力所需要的天数；
对下游企业，在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前企业所能承受的订货减少百分比。
供应链管理总成本：
供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。
产品销售成本：
购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。
增值生产率：
人均增值率，产品销售总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数。
担保成本或退货处理成本：
物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。
可供应存货天数：
以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值，即（原材料和在制品+厂内制成品+厂外制成品和样品+其他）×
365天÷
产品销售成本。
现金周转期：
存货供应天数，加上销售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数。
资产周转率：
产品销售总额除以净资产总额。
②基于SCOR的供应链评价方法。
基于SCOR的供应链评价方法大致分为五步：
第一步：
建立供应链绩效评分卡。
建立供应链绩效评分卡的关键是选取评价指标。
选择合适的评价指标才能使绩效评价的数值具有参考价值。
SCOR绩效积分卡标准形式如表11-1所示。
表11-1SCOR绩效评分卡
SCOR绩效评分卡——（指标类名称）
层次
指标
SCOR定义
SCOR类别
本地定义
本地类别
实际值
目标值
差异
差异率
…
指标类名称指SCOR的指标分类，即可靠性、灵活性、反映速度、成本和资产。
层次列代表该绩效指标在SCOR中的层次数。
指标列表示该指标的名称，建议参考SCOR对各指标的定义。
SCOR定义是SCOR对该指标的定义，该列不需要企业定义，是由SCOR定义提供给企业做参考的，便于企业填写该指标的本地定义（该企业对该指标的定义）。
SCOR类别列和SCOR定义列一样，也由SCOR定义提供给企业参考。
第二步：
收集资料，分析差异。
第三步：
原因分析。
第四步：
延迟理论应用分析。
第五步：
建立改善后的供应链作业模式。
2．中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型（supplychainperformancemetricsreferencemodel，SCPR）
（1）SCPR的指标体系
SCPR的指标体系由5大类指标组成，分别从不同的方面对企业的供应链管理水平进行评价。
如表11-2所示。
表11-2SCPR的指标体系
序号
一级指标
说明
l
订单反应能力指标
包括3个二级指标，10个三级指标
2
客户满意度指标
包括4个二级指标，10个三级指标
3
业务标准协同指标
包括4个二级指标，9个三级指标
4
节点网络效应指标
包括3个二级指标，8个三级指标
5
系统适应性指标
包括4个二级指标，8个三级指标
订单反应能力指标：
供应链的最终目标是为最终顾客及时准确地提供其所需要的产品，当顾客的订单到达后，在多长的时间内处理订单，完成货物交付，是衡量供应链管理水平的重要指标，是对客户服务水平客观基础的评价。
具体二、三级指标如表11-3所示。
表11-3订单反应能力指标的二、三级指标
二级指标
三级指标
订
单
反
应
能
力
反应速度
订单信息处理方式
订单完成总平均周期
订单延迟率
订单货物延迟率
反应可靠性
订单处理准确率
订单满足率
订单协同程度
反应适应性
销量预测准确率
按照订单生产比率
订单风险管理能力
客户满意度指标：
供应链对客户的服务水平如何，最终还是需要客户来判断，是供应链客户服务水平的主观评价。
具体二、三级指标如表11-4所示。
表11-4客户满意度指标的二、三级指标
客
户
满
意
度
指
标
产品质量
质量合格率
产品价格
同比价格比较优势
平均单品促销频率
客户服务水平
客户抱怨处理率
异常事件处理能力
客户查询回复时间
对账处理
退换货处理
产品可靠性
准时交货率
客户抱怨率
业务标准协同指标：
供应链管理是一个长期的工程，不仅要通过供应链管理平台奠定供应链管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范供应链上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导供应链上各节点企业在业务上协同作业的约束条款和工作标准。
有无业务标准，业务标准是否完整科学，业务标准是否得到坚决的执行等因素，是决定供应链管理水平乃至整个供应链管理工程成败的关键，所以SCPR强调业务标准，并将其作为评价供应链管理水平的重要指标。
具体二、三级指标如表11-5所示。
表11-5业务标准协同指标的二、三级指标
业务标准相关性
与系统功能的耦合性
与现有业务能力的相关性
业务标准覆盖范围
业务活动协同
管理活动协同
业务标准灵活性
财务和资金协同
持续优化机制
业务标准执行力
内外标准协同
业务标准是否尽知
表11-6节点网络效应指标的二、三级指标
节点
网络
效应
系统覆盖率
协同使用供应链管理系统
外部节点覆盖深度
最低单一节点覆盖面
节点互动性
是否支持移动应用
能否信息跟踪和实时提醒
系统依赖性
业务对系统的依赖程度
业务人员对系统的依赖程度
管理人员对系统的依赖程度
系统适应性指标：
供应链管理的实现，乃至整个供应链管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须和企业业务能力适应，系统功能不能落后于业务能力，更不能盲目地超前业务能力，所以系统实用性对衡量供应链管理水平至关重要。
具体二、三级指标如表11-7所示。
表11-7系统供应性指标的二、三级指标
系
统
适
性
系统拥有成本
一次性投入成本
使用成本
升级成本
系统实现方式
系统建设方式
系统接入方式
系统扩展性
系统改进能力
新增用户能力
系统建设风险
服务提供商专业能力
（2）SCPR供应链绩效评价方法
①指标权重
SCPR根据各指标的重要性，为一级指标和三级指标分配了不同的权重。
一级指标权重如表11-8所示，二级指标权重如表11-9所示。
表11-8SCPR一级指标权重
权重
1
15％
20％
25％
表11-9SCPR三级指标权重
10％
5％
lO％
业务
标准
协同
业务标准覆盏范围
（续表）
执行控制力
节
点
网
络
效
增用户能力
②计算方法
供应链管理水平评价得分：
（11-1）
式中：
ωi代表第i个一级指标的权重；
Pi代表第i个一级指标的得分，其计算过程在下边叙述。
每个一级指标的计算过程与其相似，如下：
（11-2）
式中：
ωij代表第i个一级指标的第j个三级指标的权重；
Aij代表第i个一级指标的第j个三级指标的得分。
③结果输出
SCPR的结果输出有3种类型：
得分表：
可以计算总体得分，各个一级指标、二级指标、三级指标的得分。
图11-4为指示灯图：
显示所有一级指标、二级指标、三级指标的得分和地位。
优良一般弱
分值
●
83％
82％
63％
O
62％
53％
SCPR总分值
66％
图11-4SCPR指示灯图
图11-5为SCPR指示灯柱状图：
显示所有一级指标、二级指标、三级指标的地位。
11.4基于供应链管理思想的物流成本绩效管理战略
11.4.1通过实现供应链管理、提高对顾客物流服务的管理来削减成本
11.4.2借助于现代信息系统的构筑降低物流成本
11.4.3建立综合有效的成本控制框架
1．物流成本横向控制
物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。
2．物流成本纵向控制
物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。
物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。
物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段，使其与横向控制交织进行。
常见的技术手段包括作业成本管理法数理分析方法和最优化原理来组织物流系统，实现：
（1）利用作业成本管理法，掌握物流作业过程的运作绩效和成本。
（2）运用线性规划、非线性规划，制定最优运输计划。
（3）运用系统分析技术，选择货物的最佳配比及配送路线，实现商品配送优化。
（4）运用存储论，确定经济合理的库存量，实现物流储存优化。
（5）运用计算机模拟技术，对整个物流系统进行研究，实现物流系统的最优化。
图11-7物流成本的综合控制
3．计算机网络系统拴制
11.4.4通过效率化的配送降低物流成本
11.4.5削减退货成本
11.4.6利用复合运输、直接转运和物流外包降低成本
11.5供应链物流成本控制的途径
11.5.1QR成本控制法
1．QR成本控制法的含义
QR成本控制法是指通过在供应链管理中实施快速响应（QR—quickresponse，）来达到降低供应链物流成本的方法。
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，降低物流成本提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
一般说来，供应链中的共同目标包括：
（1）提高顾客服务水平。
即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。
（2）降低供应链的总成本。
增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。
2．QR控制法成功的条件
QR控制法的成功实施必须具备以下五个条件：
（1）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。
改变传统的经营方式和革新企业的经营意识与组织主要表现在以下五个方面：
①企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
②零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
③通过POS数等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。
④明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
⑤通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化改变传统的事务作业的方式。
（2）开发和应用现代信息处理技术。
这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家管理的库存方式（VMI），连续补充存方法（CRP）等。
（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系。
具体内容包括以下两个方面：
一是积极寻找和发现战略合作伙伴。
二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。
合作的目标既要削减库存，又要避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。
（4）必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。
将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。
（5）供应方必须缩短生产周期和商品库存。
缩短商品的生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平，在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，降低供应商的库存水平。
3．QR控制法实施步骤
实施QR控制法需要经过六步骤，如图11-9所示。
每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。
图11-9实施QR的六个步骤
4．QR控制法成本效益分析
5．QR控制法实施的效益比
11.5.2ECR成本控制法
效率型顾客响应（ECR—efficientconsumerresponse,）是1993年初由美国食品行业发起的，由一些制造商、经纪人、批发商和零售商组成了有共同目标的联合业务小组，其目标是通过降低和消除供应链上的无谓浪费来提高消费品价值，以达到控制供应链物流成本的目的。
1．ECR成本控制法的含义
ECR成本控制法是指通过在供应链管理中实施效率型顾客响应（ECR）来达到降低供应链物流成本的方法。
ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
2．ECR控制法应用原则
应用ECR控制法时必须遵守五个基本原则：
（1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。
（2）ECR必须由相关的商业带头人启动。
该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系户而达到获利之目的。
（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。
这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响计算机信息为基础的系统信息的有效利用。
（4）产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。
（5）必须建立共同的成果评价体系。
该体系注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现最优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。
总之，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现各方利益的整体效益最大化的过程。
3．ECR控制法的内容
ECR控制法可把成本降低11％。
食品行业的厂商、批发商和零售商采用下述五种战略来实现这个目标：
（1）有效的店内布局
（2）有效的补货
（3）有效的促销
（4）有效的新产品导入
2.联合库存管理（JMI-jointlymanagedinventory）
（1）基本思想
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
（2）联合库存的实施策略
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。
建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。
①建立共同合作目标。
要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。
为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。
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