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这一定义有四层含义：
第一，管理是一个过程；
第二，管理的核心是达到目标；
第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；
第四，管理的本质是协调。
第三单元管理的性质
管理的性质是两重的，这是马克思主义管理理论的主要内容，是研究资本主义管理科学，建立社会主义管理科学的理论基础和基本出发点。
马克思认为，任何社会的管理都具有两重属性-自然属性和社会属性。
“指挥劳动”是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质产生的，是进行社会化大生产的一般要求和组织劳动协作过程的必要条件，它表现了管理的自然属性。
“监督劳动”是同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段，它表现了管理的社会属性。
管理的两重性是相互联系、相互制约的。
一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；
同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就会成为没有内容的形式。
另一方面，管理的两重性又是相互制约的。
管理的自然属性要求具有一定的“社会属性”的组织形式和生产关系与其相适应；
同样，管理的社会属性也必然对管理的科学技术等方面发生影响或制约作用；
马克思关于管理两重性的理论，是指导人们认识和掌握管理的特点和规律，实现管理任务的有力武器。
认识和掌握管理两重性的原理，才能分清资本主义管理和社会主义管理的共性和个性，正确地处理批判与继承、学习与独创、吸收外国管理经验与结合中国实际之间的关系，实事求是地研究和吸收外国管理中有益的东西，做到兼收并蓄，洋为中用。
第四单元管理的职能
（一）职能
管理的过程就是基于信息的决策过程，具体讲，管理又可进一步分为五大职能，即计划、组织、指挥、控制和协调，它们的意义如下：
（1）计划。
这是管理的首要职能，它对未来事件作出预测，以制定出行动方案。
计划工作是为事物未来的发展规定方向和进程，重点要解决好两个基本问题：
一是目标的确定问题。
如果目标选择不对，计划再周密具体也枉费心机，这是计划的关键；
二是进程的时序，即先做什么，后做什么，可以同时做什么，均不能错位，这是计划的准则。
在管理科学中，研究的是计划的动态过程，也就是说，要研究计划是如何产生的这一过程，从而探索制定计划的一系列科学程序和方法，为管理提供科学的计划决策。
管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。
因此，计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。
（2）组织。
是指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备等。
它有两个基本要求：
一是按目标要求设置机构、明确岗位、配备人员、规定权限、赋予职责，并建立一个统一的组织系统；
二是按实现目标的计划和进程，合理地组织人力、物力和财力，并保证它们在数量和质量上相互匹配，以取得最佳的经济和社会效益。
（3）指挥。
是指对所属对象的行为进行发令、调度、检查。
指挥职能就是运用组织权限，发挥领导的权威作用，按计划目标的要求，把所有的管理对象集合起来，形成一个高效的指挥系统，保证人财物在时间和空间上的相互衔接。
（4）协调。
是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性、整体性的一种职能。
它的功能是保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。
与指挥不同，协调不仅可以通过命令，也可以通过调整人际关系、疏通环节、形成共识等途径来实现平衡。
（5）控制。
控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。
控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。
或根据客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合于实际。
控制必须具备三个基本条件：
一有明确的执行标准，如数量、定额、指标、规章制度、政策等；
二是及时获得发生偏差的信息，如报表、简报、原始记录、口头汇报等；
三是纠正偏差的有效措施。
缺少任何一个条件，管理活动便会失去控制。
控制职能与计划职能密不可分。
计划是控制的前提，为控制提供目标和标准，没有计划就不存在控制；
控制是实现计划的手段，没有控制工作，事先拟定的计划是不会自动实现的。
控制活动为计划的实现提供保证。
有时，也把管理的指挥和协调职能合称为领导职能。
即管理的四职能说：
计划、组织、领导、控制。
管理的上述职能是相互关联、不可分割的一个整体。
通过计划职能，明确组织的目标与方向；
通过组织职能，建立实现目标的手段；
通过指挥协调职能，把个人的工作与所要达到的集体目标协调一致；
通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。
管理的这几个职能的综合运用，归根结蒂是为了实现组织的目标。
（三）管理的组织结构
组织是保证管理目标实现的重要手段，是管理的重要问题。
了解管理的组织结构将有助于我们分析和设计信息系统。
在以后的章节中，我们会看到，在进行信息系统分析与设计时，需要了解一个企业的管理组织结构，在系统实施阶段，信息系统可能会显著地改变一个企业的组织结构，这些意味着不了解组织，就不能很好地进行系统的开发。
以下主要有关组织结构的几个问题进行讨论。
（1）管理层次
通俗讲，管理层次就是指管理组织划分为多少个等级。
管理者的能力是有限度的，当下属人数太多时，划分层次就成为必然，不同的管理层次标志着不同的职责和权限。
企业的组织结构犹如一个金字塔，从上至下，责权递减，而人数递增。
通常情况下，我们将管理分为三个层次：
高层管理、中层管理和基层管理。
例如，在一个工厂中，影响全局的工作属于高层管理，各职能部门（如销售部、财务部、企管办等）的工作属中层管理，而车间主任的工作则属于基层管理。
①高层管理，属战略级管理，是指一个组织最高领导层。
其主要职能是根据组织内外的全面情况，分析和制定该组织长远目标及政策；
②中层管理，属战术级管理，主要任务是根据最高层管理所确定的总体目标，具体对组织内部所拥有的各种资源，制定资源分配计划和进度表，并组织基层单位来实现总体目标。
中层管理有时也称为控制管理。
③基层管理，也称执行层或作业层管理：
是按照中层管理制订的计划，具体组织人力去完成计划。
（2）管理部门的划分
管理部门的划分是在管理工作横向分工的基础上进行的，其任务是将整个管理系统分解成若干相互依存的基本管理单位，这就形成了部门，简单讲，部门是指组织中不同的区域、部分或分支。
一个企业可以按以下原则进行管理部分的划分：
①按职能划分：
这是最广泛采用的一种基本方法。
这种方法是根据专业原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。
这些部门由于各种组织从事的业务不同，名称也就不同。
如制造业使用的是生产、销售、财务等；
商业分别称为采购、销售和财务等。
②按地区划分部门：
这是一种较普遍采用的方法，一些规模较大或业务分布较广的组织通常采用这种形式。
这种方法是将一个地区的业务组织成一个部门，每一个部门委派一个管理者负责。
例如，处于不同地区的政府机关、银行、法院、工商等。
为这样的组织发开信息系统，通常需要计算机广域网络的支持。
③按产品划分部门：
在多种经营的大规模组织中，按产品或产品流水线划分部门的方法比较流行。
这里“产品”的概念可以做更广泛的理解，包括企业中的物质产品和服务。
例如，汽车制造厂可分为发动机分厂、车身分厂、轴承分厂等。
学校培养的人才，也可以理解为学校生产的产品，学校按产品划分部门就是院、系、专业等。
以上只是部门划分的基本方法，除此之外，实际管理活动中还有几种方法，如按顾客划分、按市场划分、按工艺或设备划分等，有些企业可能同时采用多种方法进行部门的划分，即采用混合的部门划分方法。
（四）管理层次与决策类型
经典管理学家把决策看作管理活动的中心。
管理活动的高、中、基三个层次分别对应着三种类型的决策过程，即非结构化决策、半结构化决策和结构化决策，表2-1给出了这三种决策类型的特点。
表1-2-1决策类型的特点
类型特点
结构化决策
半结构化决策
非结构化决策
识别程度
问题确定，参数量化
问题较难确定
问题不确定，参数难以量化
复杂程度
不太复杂
较复杂
很复杂
模型描述
可用数学模型规范描述
较难描述
需开发专用模型或无法建模
信息来源
内部
主要是内部
外部和内部综合信息
决策方式
自动化
半自动化
非自动化
（1）结构化决策
通常指确定型的管理问题，它依据一定的决策规则或通用的模型来实现其决策过程的自动化。
解决这类问题通常采用数据管理方式，它着眼于提高信息处理的效率和质量。
如账务处理、物资出入库管理等。
（2）半结构化决策
通常是指企业职能部门主管业务人员的计划控制等管理决策活动。
它多属于短期的、局部的决策。
决策的过程中，在结构化决策过程所提供的信息的基础上，一般应有专用模型来帮助。
这些模型主要用来改善管理决策的有效性，扩大和增强决策者处理问题的能力和范围。
例如，市场预测、物资配送等。
（3）非结构化决策
很难用确定的决策模型来描述，它强调决策者的主观意志。
这类问题一般都带有全局性、战略性和复杂性。
它所需要的信息大多来自于系统的外部环境，来自内部的信息一般都带有综合性，最终的决策取决于领域的专家知识的水平。
这类问题往往借助于人工智能技术帮助。
通常，人们力图把非结构化决策问题转化为半结构化决策问题处理，以利于非结构化决策问题的求解。
例如，市场开发、企业发展战略等。
第五单元管理组织的基本类型
管理组织是保证管理目标实现的重要手段，它与信息技术相互影响又相互支持，所以与信息系统有密切的关系。
进行业务流程分析和优化必须要具备这方面的知识。
归纳起来管理的组织形式有以下几种：
１.U型组织
U型组织又称直线型组织，可进一步分为纯直线制和直线职能制两种。
（１）纯直线制的形式
在这种组织形式中一切决策均由最高领导者做出，比较适用于任务明确，而又要求领导集中、控制严格的情况，是一种树状组织。
如图1.2.1所示。
（２）直线职能制组织
如图1.2.2所示，在这种组织结构通常包含最高领导者、职能部门（如财务科、人事科等等）和生产部门（如车间１、车间２等等）。
生产车间和厂长间属于直接隶属关系，而职能部门只是在全厂制定的规则基础上办理事务手续，无权命令各车间。
这种组织结构的优点是减少了最高领导者（厂长）的负担，但缺点是容易造成办事效率低下等现象。
２.M型组织
（１）矩阵式组织
在直线职能制组织中，由于组织中职能部门的权力过大和直线组织的分段引起任务的分割，每个功能似乎均有人负责，而无人对整个任务或整个任务的过程负责，为了加强任务过程的负责制，许多企业采取了矩阵式组织结构，它由两维组成，一维是直线组织，另一维是任务（如产品、项目等），如图1.2.3所示。
（２）事业部制组织
事业部制实际上是由矩阵式组织引申而来，主要适用于一些规模比较大的公司。
事业部一般是按产品来划分的，每个事业部均有较大的自主权但它们不是具有独立法人资格的子公司，在公司管理上，事业部制组织具有这样的特点：
一是有些事务可能由公司统一管理，比如有些公司实行后勤的统一支持，有些实行财务的集中控制；
二是每个事业部均有为全公司提供服务的义务。
这种组织结构如图1.2.4示意。
与Ｕ型组织的一元化领导相比，M型组织在内部实现了多元化的领导，一些上级的直接领导关系变成了指导关系。
多元化领导必然意味着权力的下放、决策的下放。
随着信息系统在企业管理中的广泛应用，上下级之间、不同职能部门之间的信息通道越来越顺畅，信息的传递越来越及时、准确，这些使得管理幅度逐步扩大而管理层次相应减少成为可能，企业组织在信息化背景下将呈现出扁平化的趋势。
３.H型组织
无论是U型组织还是M型组织，从原理上讲均是一种树形结构，只有一个要结点（即最高领导者），这类组织进一步发展就成为了一种网状的多头组织，即H型组织（控股公司型）。
而H型组织的进一步发展就是虚拟组织，这种组织是由多个企业组成的临时性组织，当一项任务来临时，各企业组成联盟，当任务完成时联盟自动解散，但各企业间仍然保持着信息沟通，以便以后再次联盟。
虚拟组织是“没有组织，胜似组织”，它是市场竞争和信息技术发展的必然产物。
管理与管理现代化
管理是一个十分广泛的概念，有着丰富的内涵和外延。
有史以来，由于各学者的研究方向不同，产生了各种各样的管理学派，如“古典学派”、“行为科学学派”、“管理科学学派”等等，他们对管理活动的说法不一。
甚至今天，管理人员在做什么以及怎样做这类问题上仍存在明显的混乱，并往往为此感到沮丧。
然而，尽管在如何才能最好地描述管理人员所做的工作上有意见分歧，但在管理人员应完成什么工作的问题上不同的学派的看法却是一致的，即管理人员应做的工作是协调他人或组织活动，以收到工作效果。
我们认为管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
这一概念有以下几方面的含义：
第一，管理工作的中心是管理其他人的工作。
管理工作的主要目的是通过其他人的活动来收到工作效果。
第二，管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，它追求的是群体的“协同效应”。
第三，管理人员必须同时考虑两个方面：
一是其他人的活动，即其他人的工作情况。
二是其他人。
归结一点，所谓管理就是去营造一种激励环境，使处于其中的所有工作人员努力工作，发挥群体的协同效应，以达到企业或组织的目标。
要实现上述管理目标，管理人员就必须实时地了解情况（信息），做出反馈（决策），简单说，管理的过程就是基于信息的决策过程，它通常包含以下步骤：
第一，发现问题。
管理者通过收集管理系统运行中的有关信息，根据经验或有关标准，发现现行组织机构中存在的问题；
第二，拟定方案。
针对具体的问题拟定出若干种解决方法，并对每一方案进行成本效益分析；
第三，作出决策。
经过综合考虑，选择最为合理的方案进行实施，并随时和控制实施情况。
为了实时、准确地收集信息，以便于管理人员决策，有必要将计算机技术引入管理活动，建立信息系统，这不但可以提高管理的质量，而且也是管理现代化的重要标志。
那么，什么是管理现代化呢？
所谓的管理现代化并不是一个静止的概念，而是相对于一个时期、一定阶段而言的，其内容是随着社会的变化、生产力的发展和科学技术水平的提高而不断更新和充实的，它是一个整体的概念，主要包括管理思想、管理组织、管理方法和管理手段的现代化。
（1）管理思想的现代化
没有管理思想和观念上的转变，就无法实现管理组织和管理方法的现代化，也谈不上管理手段的现代化。
管理思想的现代化有多种表现形式，例如，重视经营、重视决策的思想。
“管理的重点在于经营，经营的成败在于决策”。
管理的过程就是决策的过程，而关系到企业生存和发展的战略决策则是最重要的决策。
此外，系统的思想和观点是现代管理思想中的主导，也是全面地分析和处理问题的出发点。
（2）管理组织的现代化
管理组织的现代化包括管理体制、机构设置、生产组织和劳动组织等几个方面的现代化。
为实现管理现代化，在管理体制上应做到集权和分权适度，加强各管理层的经济责任制，采用与实行现代化管理方法和手段相适应的高效率的劳动组织和生产组织形式等。
（3）管理方法的现代化
管理方法的现代化主要表现在对生产经营活动中的各种事务，从定性概念发展为定量分析，从依靠经验判断逐渐转向应用数学模型与经验判断相结合来进行决策。
例如，经营预测和决策方法，质量控制的统计方法，全面经济核算，库存管理技术，线性规划，投入产出分析等等。
先进的管理方法是投资少或不投资就可取得经济效益的有效途径，需大力推广应用。
（4）管理手段的现代化
管理手段的现代化主要表现在计算机和通信技术在管理领域中的应用，它对于大企业和大系统有着特别重要的意义。
管理手段的现代化包括信息处理手段的现代化，如用计算机处理各类管理数据，预测与统计，为经营提供信息、辅助决策；
生产过程的自动控制；
信息传递手段的现代化，如步话机，自动显示装置，无线电传真设备，以及数据通信网等的采用。
管理手段的现代化能直接促进管理体制、管理组织、管理方法现代化进程。
在人类历史发展阶段中，信息处理的发展阶段是以处理手段的不同来划分的。
当今，电子计算机和通信技术的发展已经成为实现管理现代化的重要内容和标志，计算机在企业管理中的应用程度，反映了管理现代化的程度。
计算机信息系统的建立可以从一定程度上反映出管理现代化的整体内容，也是由传统管理向现代管理过渡的桥梁。
所以，开发建设信息系统与管理现代化相辅相成，互为因果，互为基石。
第六单元企业管理的概念
（一）企业管理的概念
所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。
企业的生产经营活动包括两大部分：
一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理。
另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。
随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。
因此，企业管理的任务是，不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动，而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。
第七单元企业管理的任务
一、合理组织生产力。
合理地组织生产力是企业管理最基本的任务。
合理组织生产力有两个方面的含义。
（一）使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。
具体说来，就是要把企业现有的劳动资料、劳动对象、劳动者和科学技术等生产要素合理地组织在一起，恰当地协调它们之间的关系和比例，使企业生产组织合理化，从而实现物尽其用，人尽其才。
（二）不断开发新的生产力。
●不断地改进劳动资料，并不断地采用新的更先进的劳动资料；
●不断地改进生产技术，并不断地采用新的技术来改造生产工艺、流程；
●不断地发现新的原材料或原有原材料的新的用途；
●不断地对职工进行技术培训，并不断地引进优秀科技人员与管理人员。
二、维护并不断地改善社会生产关系
企业管理总是在某种特定的社会生产关系下进行的，一定的社会生产关系是企业管理的基础，它从根本上决定着企业管理的社会属性，从全局上制约着企业管理的基本过程。
因此，企业管理的重要任务之一就是要维护其赖以产生、存在的社会关系。
另一方面，由于生产关系具有相对稳定性，在相当长的一个历史阶段内，其基本性质可以保持不变，而生产力却是非常活跃、不断变革的因素，必然会与原有的生产关系在某些环节、某些方面发生矛盾。
这时，为了保证生产力的不断发展，完全有必要在保持现有生产关系的基本性质不变的前提下，通过改进企业管理手段、方法的途径对生产关系的某些环节、某些方面进行调整、改善，以适应生产力不断发展的需要。
第八单元企业管理发展的主要趋势
一、企业创新管理将越来越受到重视
企业要生存和发展，就要不断地创新。
现代企业家精神，说到底就是要树立市场竞争观念和风险经营观念，善于将企业资源转化为经营优势，提高企业的创新应变能力，以在急剧的外部环境变化中，把握开拓市场的主动权。
二、企业“软件”管理将更加系统化
现代企业管理的系统模式是由战略、结构、制度、技巧、人员、作风及共同价值观七方面组成的，简称“七S”模式。
在此模式中，战略、结构和制度是管理的“硬件”，它适用于一切企业的管理；
而人员、作风、技巧、共同价值观则是管理的“软件”，不同的企业，有不同的“软件”。
未来企业管理的重点，就是要提高“软件”管理企业的水平。
三、企业战略管理将强调目标的创新
现代企业经营管理是一种实现企业预期经营目标的管理，主要是谋求企业发展目标、企业动态发展与外部环境的适应性。
而战略管理是一种面向未来的、以强调创新为目标的管理，它谋求的是，既要适应外部环境变化，又要改造和创造外部经营环境，并努力用企业的创新目标来引导社会消费，促进企业不断地成长和发展。
四、企业权变管理将更加灵活和精细
未来企业管理的发展将是实行一种宽严相济的权变管理，能因人、因时、因地随机采用各种各样的方式进行管理，使企业管理中一方面控制得很严，另一方面又允许甚至坚持从最下级的普通职工起，都应享有自主权，且富于企业家精神和创新精神。
五、开放式面对面的感情管理
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理。
它是指管理人员深人基层，自由接触职工，在企业内部建立起广泛的、非正式的、公开的信息沟通网络，以便体察下情，沟通意见，共同为企业目标奋斗。
这种走动管理充溢着浓厚的人情味。
其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。
六、未来企业管理的“三中心”、“两方向”
虽然现在还很难描述“将来”的企业管理模式，但从发达国家现代经营管理的“三个中心”和“两个基本方向”，可以洞悉“将来”的管理模式。
“三个中心”是：
以市场为中心的明确的目标和策略，以人为中心的价值观和企业文化，以效率和效益为中心的一整套不断变化的制度和措施。
两个基本方向是：
开放与合作。
七、企业管理将更善于借用外脑
未来企业的经营管理，在面对外部环境剧烈变化的挑战下，已不能完全依靠企业内的管理人员作出正确的决策，而必须借助外部力量，特别是
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