8沟通练习题及答案Word下载.docx

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2、某公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。

在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？

（）

A.Y式沟通网络B.全通道式沟通网络

C.轮式沟通网络D.环式沟通网络

3、信息沟通的有效性会受到可能在沟通过程的任何环节上造成信息失真的“噪声”的干扰下面哪种情况属于噪声？

A．社会一文化系统B．演讲者突然声音嘶哑

C.沟通双方的态度D.以上A，B，C都对

4、随着互联网技术的发展，现在有许多组织采用了网上发布信息的方式进行内部沟通。

这种沟通方式发生沟通障碍的最大可能性是在沟通过程的哪一环节？

A.编码环节B.信息传递环节C.接收环节D.环式沟通网络

5、经理在职工生日时送去一张贺卡，这是（）。

A.工具式沟通B.感情式沟通C.正式沟通D.平行沟通

6、受到各种“噪声干扰”的影响，这里所指的“噪声干扰”可能来自（）。

A.沟通的全过程B.信息传递过程

C.信息解码过程D.信息编码过程

7、资料表明，语言表达作为管理沟通的有效手段，可分为三种类型：

体态语言，口头语言，书面语言。

它们所占的百分比分别为：

50％，43％，7％。

根据这一资料，你认为下述哪种观点正确？

A.这份资料有谬误，因为文件存档时，最常用的是书面语言

B.体态语言太原始，大可不必重视它

C.人与人之间的沟通，还是口头语言好，体态语言太费解

D.在管理沟通中，体态语言起着十分重要的作用

8、一次公司经理联席办公会议上，二分厂张厂长激烈批评人力资源部刘经理说，二分厂需要学工业仪表的本科生或大专生，而公司却进了那么多搞化工设备、建筑材料的毕业生，还有搞系统集成的研究生和MBA,人力资源部到底在做什么？

刘经理则反驳，公司的发展战略你知道吗？

我们这样做是有依据的。

张厂长回答，二分厂不发展，你那个发展战略有何用？

对此现象，你认为最恰当的评论是（）。

A.张厂长不对．他不能用局部利益取代整体利益

B.刘经理不对，他不应脱离二分厂的状况另搞一套人才引进政策

C.公司总经理不对，他应制止在经理联席会议上出现这种争吵

D.公司内部管理沟通系统存在问题，应尽快加以解决

9、如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少。

据此，你认为该组织存在什么问题？

A.非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好

B.正式沟通渠道中信息传递不畅，需要调整

C.其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息

D.充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递

10、某公司总经理白手起家，从一个普通的技术人员发展为今天拥有百万资产的企业的经营者，目前公司已经有了自己的生产线。

但这位总经理却常常为管理生产工人的事发愁。

因为他被工人们称为“白面书生”，很难与他们沟通。

你认为最可能的解决方法是什么？

A.采取严厉的措施，板起脸来

B.招聘对生产管理有经验的专家，代替自己来管

C.与生产工人坐在一起开座谈会，放下架子，逐步缓和关系

D.开除给自己起外号的工人，杀一儆百

二、简答题（共2题）。

1、管理人员应该怎样对待企业内部的冲突？

2、当组织中的冲突水平过低而需要提高时，激发冲突的方法有哪些？

三、案例题。

案例：

裁员问题的冲突

刘明是某机械设备有限公司的总经理。

该公司上半年出现亏损．年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。

备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：

“这份备忘录不适用于我们厂吧？

”总经理回答：

“你们也包括在内。

如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的情况一样，公司的计划如何实现？

我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。

”王超辩解道：

“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。

我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。

为了公司的利益，我们厂应免于裁员。

哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

”

刘明则说：

“我知道你过去的成绩不错。

但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。

现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！

况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。

“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。

所以，我不想解雇任何人。

你要裁人就从我开始吧！

”王超说完，气冲冲地走了。

刘明心想：

“这正是我要做的。

”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。

假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。

试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？

参考答案

一、选择题

1.A2.C3.D4.B5.B6.A7.D8.D9.B10.B

二、简答题。

1、冲突无法避免，适当的冲突是有益的。

对待冲突，可通过强调共同目标，加强相互沟通，做好协调与引导工作，来化解或降低冲突的负面影响。

2、①运用沟通，利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。

②引进外人，在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。

③重新建构组织、调整工作群体，改变规章制度、提高相互依赖性及类似的结构变革以打破现状。

④任命一名吹毛求疵者，任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。

对案例描述的冲突事件进行分析，可以看出主要原因有三方面：

第一，刘总经理拟推行的裁员计划确有不完善、不合理之处。

裁员本来只是扭转公司亏损局面的一种手段，不能为了克服裁员计划推行中的阻力，就不顾实际情况差异搞“一刀切”。

总经理与阀门厂厂长在裁员问题上发生冲突，最根本的原因就是裁员计划没有针对各单位经营业绩的差异来制定，方案不合理是冲突的根源所在。

第二，总经理无视阀门厂所取得的效益，单方面强调“这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开”，以及“每个单位必须为公司的目标贡献一份力量”，这种谈话明显地缺乏艺术性。

而王厂长以辞职相威胁，这种谈话沟通方式也只会使矛盾激化。

可以看出，他们两人作为公司的主要管理者，都欠缺应有的人际关系技能。

第三，总经理在强调公司整体眼光和利益的时候，没有看到局部对整体的贡献；

而阀门厂厂长在冲突发生时也没有抱着理解的心态去考虑总经理的想法，立场不同造成了看待问题的视角差异，这也是促发冲突的一个因素。

作为一名常务董事，你有心去化解这起冲突。

现在的问题是你该如何处理。

基本对策建议是：

⑴你既然认识到刘总提出的现有裁员方案存在不合理之处，你就应该与他一道分析公司在目前情况下是否只能采取裁员方案，原先实行的节约计划为什么失败，压缩开支是否是扭转公司局面的根本措施，是否存在其他更有效的措施，以便找到实施裁员计划的强有力依据来动员有关的人员。

⑵在找到裁员的客观理由后，要提出指导公司裁员的总方针，并制定出相对翔实、周密的裁员方案，使人们认识到裁员如何会使效益不良的单位改观局面。

⑶要做好宣传、沟通工作，以争取全体员工特别是各部门管理人员的理解和支持。