并购中企业文化融合失败因素及完善策略 1Word下载.docx
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摘要
二十世纪以来，中国的经济发展越来越迅猛，跃然成为世界第二大经济体及世界第一大发展中国家。
独特的市场环境和飞速的变革使得中国企业通过较短的时间，便走完了发达国家一代人才得以实现的规模与质量巨大提升。
企业如雨后春笋般来到这个市场中激烈竞争。
随着经济全球化趋势的进一步发展、市场经济进程的加速推进、企业内外部环境的复杂多变，越来越多的企业开始通过并购重组来扩大资产和收入规模、拓宽业务渠道、整合技术优势、增加客户资源、提升核心竞争力。
但是，并购交易的完成，只是并购目标的一部分，只有真正实现了有效的整合，达成了预期的并购目标，才是有价值的并购。
国内外研究关于企业并购成功率的实证研究结果都表明，并购失败率较高，而失败的原因在于多方面，但其山最重要的就是并购后的整合，而企业文化整合是并购后整合中非常关键的因素。
企业并购重组是当今世界经济发展的一大趋势，是企业做大做强的战略选择。
据统计，在全球范围内，企业并购重组的成功率只有47%，在那些失败的案例中，800/以上的原因在于文化整合的失败。
由此可见，文化整合是企业并购重组面临的最艰难的任务之一。
本文首先阐述了企业文化和并购重组的意义，结合现有理论研究，并进一步对企业文化融合的模式进行了深入细致的研究，为了提出企业文化融合的合理方案建议，本文列举了知名的中外企业并购重组案例，结合文化融合的相关理论依据详细分析。
得到了并购重组中企业文化融合是根本的研究结论，发现精神文化对企业文化融合影响尤为重要，而通过建立良好顺畅的沟通机制，使企业在价值文化上应达成共识，并总结企业文化在企业的并购重组中带来的一些启示和建议。
关键词：
并购；
企业文化；
融合；
失败因素；
完善策略
ABSTRACT
Sincethe20thcentury,Chinaeconomicdevelopmenthasbecomemoreandmorerapid,andhasbecomethesecondlargesteconomyintheworldandthelargestdevelopingcountryintheworld.Withthefurtherdevelopmentofthetrendofeconomicglobalization,theaccelerationoftheprocessofmarketeconomy,thecomplexityoftheinternalandexternalenvironmentofenterprises,moreandmoreenterprisesbegintoexpandthescaleofassetsandincomethroughmergersandacquisitions,broadenbusinesschannels,integratetechnologicaladvantages,increasecustomerresources,andupgrade.However,thecompletionofmergersandacquisitionsisonlyapartofthegoalofmergersandacquisitions.Onlywheneffectiveintegrationisachievedandtheexpectedgoalofmergersandacquisitionsisachievedisavaluablemergerandacquisitions.Butthemostimportantthingistheintegrationaftermergersandacquisitions,andtheintegrationofcorporatecultureisaveryimportantfactorintheintegrationaftermergersandacquisitions.
Accordingtostatistics,thesuccessrateofmergersandacquisitionsintheworldisonly47%.Inthosefailurecases,morethan800%ofthereasonsarethefailureofculturalintegration.Therefore,culturalintegrationisthestrategicchoiceofenterprisestobecomebiggerandstronger.Oneofthemostdifficulttasks.
Inthispaper,thesignificanceofcorporatecultureandmergerandacquisitionisfirstexpounded,combinedwiththeexistingtheoreticalresearch,andthemodelofcorporateculturefusionisfurtherstudiedindetail,inordertoputforwardareasonableproposalforcorporatecultureintegration.ThispaperenumeratesfamousChineseandforeignM&
Acases,andanalyzestherelevanttheoreticalbasisofculturalfusionindetail.TheconclusionisthattheintegrationofcorporatecultureisthefundamentalconclusioninM&
Aandreorganization.Itisfoundthatspiritualcultureisparticularlyimportanttotheintegrationofcorporateculture,andthroughestablishingagoodandsmoothcommunicationmechanism,theenterpriseshouldreachaconsensusonthevalueculture.Andsummarizestheenterprisecultureintheenterprisemergerandacquisitionreorganizationbringssomeenlightenmentandthesuggestion.
KEYWORDS：
Mergerandacquisition;
corporateculture;
integration;
failurefactors;
improvementstrategies
企业并购重组是一个永恒的主题。
随着国家对经济社会发展规律认识的深化和“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念的确立，企业并购重组将会成为转方式、调结构的强大推动力量，更是一种企业做大做强可行的战略选择。
企业并购在中国，尤其是涉及上市公司的并购重组，得到了政府部门和企业界的高度重视，并购重组恰逢其时的成为经济社会发展的大趋势，并已成为企业加快发展的重要形式。
随着产业调整、结构升级和国企改革的不断深化，尤其是随着新旧动能转换重大工程的实施，企业并购所能发挥的作用会越加明显。
2014年9月，国务院发布了《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，对并购重组的支付手段、定价原则、行政审批等都做出了鼓励性的规定;
2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》推出后，中共中央、国务院提出鼓励国有企业采取并购重组等多种手段，与非国有企业进行股权融合、战略合作、资源整合。
2015年10月中共中央“十三五”规划建议中也明确提出，要更加注重运用并购重组等市场手段，完善企业进入退出机制。
2016年9月8日，中国证监会发布《关于修改<
上市公司重大资产重组管理办法>
的决定》，对上市公司的并购重组提出了新的要求。
2017年6月6日，国务院国资委明确提出，要加大企业资产重组的融合力度，这种重组不仅是要在资本、资源、组织上融合，更是要在理念、战略、管理、文化上进行融合，防止貌合神离。
显然，企业的并购重组是中国政府和企业高度关注的重大现实问题。
近年来，企业并购尤其是上市公司的并购重组出现了许多新的变化:
从收购动机上看日趋多元化;
从收购模式上看向战略性、产业性并购转变;
从支付手段和原则上看更趋灵活和多样化;
从并购效应上看更加注重协同效应的增强等等。
但不管是并购中的强强合并，还是强弱并购，他们能否取得好的效果的关键因素都跟企业文化有着非常紧密的关联。
根据美国著名的麦肯锡管理公司咨询公司的研究结果，近十年来，只有20%的并购重组案例取得了成功，而有超过600}的重组则以失败而告终，其中失败的原因主要在于后期的文化整合失败。
从国内来看，情况也大致如此。
有75%的人力资源总监认为，文化整合是并购中最令人头痛的问题，并购过程中出现的文化冲突更是成为导致企业并购失败的主因。
一、企业文化融合的模式
（一）融合式
融合型模式就是指企业在兼并重组之后两种不同文化之间双向的渗透和融合并逐渐创新，最终形成一种包容双方的优秀的文化特质，并且这种特质可以得到双方的认可，融合型模式也就是这种新型的文化融合模式。
这种模式仅仅在兼并重组双方企业文化都十分优秀的且其文化优势可以划等号且存在共性时产生。
尽管双方文化存在差异但是整体战略性的文化差异相对较小，且在很多关键性的文化纬度是存在共性可以达成共识的。
融合型模式虽然要求被并购企业在法律和财务上成为母公司的一部分，但也允许被并购企业保持一定的自主权和独立性，以保持后者的文化个性。
这种模式的一个重要特征就是双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享，也就是兼并重组双方都将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。
在这种模式下，双方必须在共同可以接受的文化基础上，充分理解和让步，并为建立能够跨越文化差异的新企业文化而努力。
在文化创新的过程中，不是一种文化支配另一种文化，而是双方融合各自的文化，并且发展创新，共同创造新文化。
不同文化之间的相似性和可融合性为文化创新奠定了基础。
融合型模式也是以文化差异的存在为前提的，因此具有的另一种优势就是把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，从而文化冲突的解决能为企业的竞争带来优势。
联合整体优势产生的总体效果往往会比单独团队的贡献大得多。
企业文化整合融合型模式是指企业兼并重组后两种文化双向渗透，相互融合并发展创新，形成一种包容双方优秀文化特质，且得到双方认可的新文化的文化整合模式。
这种模式适合于兼并重组双方企业文化都很优秀，其文化优势势均力敌，且有共同之处的情况。
（二）注入式
文化整合不是并购双方两种文化简单的组合，而是在消化、吸收、包容、接纳基础上产生的一种新文化。
这种新文化对并购重组能否获得成功起着关键性作用。
文化整合的魅力在于可以为企业创造价值，同时，文化整合对员工的影响也非常深远，甚至影响着员工的思维方式和行为方式，并最终作用于企业的经营业绩。
因此，必须通过有效的文化整合手段以确保并购重组的成功。
注入式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式，全盘接受并购方的企业文化，并购方获得完全的企业控制权。
在注入式下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。
企业文化是通过长期习惯形成的根植于企业员工心灵深处的东西，很难轻易舍弃。
但是，当被并购方的企业文化很弱，企业管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且己成为业绩改善的障碍时，同时，并购方的企业文化非常强大且极其优秀，那么，该企业的员工就会较容易接受或欢迎并购方的企业文化。
在这种情况下，采取注入式整合，整个文化整合过程中就有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。
而且，这种模式产生的冲突就会比较少，对于并购企业来说，这是最容易的一种文化整合模式。
如果被并购企业并不接受并购方的企业文化，则这种整合模式具有很高风险。
因为这种模式意味着被并购方要完全放弃自己文化个性，必然会遭到被并购方企业员工的抵制。
在这种情况下，注入式文化整合是并购方企业强制执行的，并不是被并购企业所愿意的方式，就会因为存在抵制和冲突而变得风险很高。
（三）创新式
创新型模式指兼并重组后的企业引入其它优秀企业文化，形成一种全新的企业文化，使双方原有的企业文化完全消失的一种文化整合模式。
这种模式适合于兼并重组双方企业文化较弱且文化上均存在很大缺陷，同时双方都想放弃原有企业文化，但又不愿接受对方文化的情况。
选择创新型文化整合模式的企业必须是企业双方都明显表现出弱势文化和劣质文化。
由于双方都不愿接受对方的文化，在进行文化融合时必然面临较大的文化冲突，及时选择引入优秀的企业文化极为迫切。
但是新文化能否被员工接受，是否适应企业的发展，仍需要对企业文化进行评估和预测。
当被并购企业的文化刚性较弱时，这种模式的文化整合风险相对较小，但是当被并购企业的文化刚性较强时，整合风险就大了。
文化整合是兼并重组企业面临的一场文化革命，企业领导人应当高度重视企业文化的重塑，谨慎对待兼并重组之后企业文化整合模式的选择，采取有效措施重建适合企业实际的新文化。
（四）独立式
在独立型模式中，被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。
运用这种模式的前提是交易双方均具有较强的优质企业文化，企业员工都不愿文化有所改变;
同时，兼并重组后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突，两个公司在兼并重组后仍可以比较独立的运作，其目的是维持已有的子公司的自治与独立。
这种模式在鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。
成功的独立型模式的实现，需限制来自母公司的干预，保护子公司的“边界”。
这种文化整合模式主要适应于背景差异大的公司之间的兼并重组。
因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至互相排斥对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。
因此，独立型文化整合模式是文化整合风险最小的一种模式。
二、并购中企业文化融合失败的案例分析
（一）TCL与阿尔卡特
1.案例的基本情况及调查分析
2004年4月，TCL通讯和法国阿尔卡特合资组建TCL与阿尔卡特移动电话有限公司，TCL&
AlcatelMobilePhoneLimited手机合资公司，英文简称TAMPCT&
A。
公司的总部设立在中国香港特别行政区，主营业务是手机生产及销售业务。
以净资产1亿欧元作为成立资产。
其中法国阿尔卡特公司是以部分现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计约4_500万欧元持有合资企业4_5%的股份，转让中还包括阿尔卡特的600多位技术研发人员，经验丰富的销售和管理团队。
TCL集团通过其控股子公司TCL通信技术公司，出资现金_5_500万欧元，持有合资企业55%的股权。
阿尔卡特有权在四年内将合资公司股份转换为TCL通讯股份，TCL通讯将在五年内将合资公司股权转换为阿尔卡特的股份。
在TCL与阿尔卡特的企业并购重组中，资产的整合只是第一个环节，而企业文化的融合却起到了影响并购重组成功与否的决定因素。
而双方管理层却并没有重视企业文化融合方面，这就为这次企业并购重组的失败埋下了伏笔。
2.案例公司企业文化的比较分析
法国阿尔卡特公司是主要做与电信相关的经营，其本身的业务就己经涉及全球，所以其企业文化就会牵扯涉及到很多外国员工和管理上面的问题。
在跨国家文化的地域经营，很多时候决策管理上就要因时制宜，不能经过过多的层级汇报，需要及时的做出决策才可以抓住企业发展的最佳时机。
而在对人员的管理上，因为会面对很多不同的种族、宗教等，所以在企业文化中就会注意因地制宜，不能一意孤行。
而中国的TCL集团，在企业文化的建设上，受到国家文化的影响，更加注重责任。
不管是在决策问题中层级汇报，集体决策问题，还是在在经营方面，为了对股东和员工的利益负责，坚持保守经营，都足以说明两个企业在企业文化中的差异极大，所以企业面临并购重组的时候，企业文化融合必然会产生极为严重的碰撞，当两方企业文化产生严重的冲突的时候，如果没有认真对待企业文化的融合问题，就将对企业并购重组甚至是企业未来的发展产生严重的影响。
3.案例公司文化融合失败的因素
以上例调查为作证，对比双方在企业文化方面的差异进行分析。
国际大公司己经有一套完整的系统，但中国企业因为起步较晚，经验严重不足，所以在企业文化方面并不成熟，还是处在学习摸索阶段，这就使得西方企业会对中国本土企业缺乏认可度，给中西方企业并购无形中增加了很大难度。
在西方企业中的企业文化己经深入企业的骨髓中，这更是给中国企业对西方企业的企业文化增加了难度，中国企业因此会忽略企业文化的重要性。
薪资上中方员工受到中国习惯准则影响，还是会认为员工级别、等级、工龄为主，与个人绩效基本没有关系，级别晋升还基本会受到熬年头或者裙带关系等因素改变，工资比例固定成分比重很大，变化部分占比小，员工之间工资水平差距小，这就造成了一旦当工资水平以绩效考核进行管理之后，工资奖金浮动增大，拉开员工间收入差距时将会致使员工私下比较工资，严重激化矛盾。
反观法方员工收到西方习惯准则影响，薪酬主要考虑员工个人能力与对公司的贡献方面等因素，认可个人能力，强调薪酬差异化管理，明确薪资以贡献为主要参考依据，不存在晋升之后工资差距较大的可能。
（二）明基与德国西门子融合失败的案例分析
1.案例的基本情况及分析
2005年6月7日，西门子在德国公开了出售手机业务的消息。
6月8日，明基在北京正式宣布，与德国西门子公司签署了并购西门子手机业务部门的协议。
明基在公开的收购协议中指出，明基收购西门子手机公司百分之百的股份，明基作为中国台湾地区最大的手机代工商在西门子答应自偿5亿欧元债务和提供2.5亿欧元的现金和服务，并且西门子以5000万欧元购入持有明基2.5%的股份的前提下，允许明基使用商标18个月，Ben-Siemens共同品牌的使用权五年。
另外可拥有西门子的智财包括CSM、GPRS和3G技术。
新公司总部将设于德国慕尼黑，在坎普林特福尔特有一个手机厂。
与此同时，明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。
然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已经向其公司注入了8.4亿欧元资金，但公司销售却逐减少，市场份额由原来的6%下降至3%，几个季度就形成了6亿欧元账面净亏损，迫于强大的压力，最终于2006年9月28日，明基董事长李焜耀宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。
明基是中国台湾本土企业，也是台湾最大的手机制造商，也曾经是诺基亚和摩托罗拉等一线国际知名手机品牌的主要代工商。
在2001年12月，明基公司也正式打造自主品牌“BenQ”，在笔记本领域曾一度与戴尔和IBM一同抢占国内市场。
明基有十多种以上的产品生产线和4个大型制造基地，分别有数码产品制造，包括数码相机、手机配套；
电脑周边产品，包括光驱、刻录机、DVD刻录机、扫描仪；
显示器制造，包括液晶显示器的制造，等离子显示器的制造，CRT显示器制造，投影仪制造；
还有网络衍生品，宽带网络涉及设备，全球总计11个工厂。
而随着经济全球化带来的市场竞争国际化，代工市场的竞争日趋激烈，使得代工商得到的利益越来越少，在这种大环境下，促使代工商们开始寻求新的可持续发展之路，走出去是硬道理，但需要自主发展自己的品牌，可是生产技术与科技是掣肘的主要因素。
而此次明基并购西门子手机业务不仅仅可以取得BenQ-Siemens共同手机品牌的使用权五年，更重要的是可以获得西门子在3G、GPRS和GSM等领域的先进领先的1000多项关键专利技术，其中就有GSM/GPRS的28项专利，以及西门子在手机研发团队的2000多名研发人员。
而利用这些核心的技术竞争力，如果操作得当的话完全可以大跨步打进国际手机行业，再者明基还可以使用石门子国际化的销售渠道以及涉及各国运输商的网络关系，迅速打开国际大门占领海外市场。
但是在实际操作中，明基的管理层没有对企业文化的融合予以足够的重视，忽视了文化融合的作用，并没有就企业文化融合方面做出任何有效地方针政策，没有制定针对企业文化发生冲突时的应急预案。
在企业合并之初，仅仅是地域文化和国家背景的差异就已经形成了很多不可调和的矛盾，直接使得明基和西门子的这次并购在开始就要结束了。
在受到国家文化的影响下，德国西门子的企业文化中，更加注重担当和责任，所以每一次项目、每一个产品无不代表着德国严谨的工匠精神，在追求卓越的同时，严格的按章办事必然会丧失部分灵动和活力。
而明基为了适应消费者对于新产品的需求，则要以消费者为中心，构建灵活的企业文化，强调快乐、注重快乐、提供快乐。
这样就和德国西门子的企业文化产生了难以融合的冲突。
3.案例公司文化融合失败的因素总结
由于明基和西门子集团两种各不相同的文化及其存在的差异，导致企业合并在风格和文化以及行为方式和管理方式、生活习惯以及物质追求和思维方式以及处理问题的思维模式等诸多方面存在较多差异，两者并购后这些不同的企业文化主要得以在独具特色的经营管理念以及战略发展方向和存在较大差异的文化上。
由于中西方不同的文化差异，西方崇尚于个人利益，东方则更加重视伦理道德，在中国人眼中西方人的文化是过于理性化的，缺乏人情味和幽默感，而对于西方人来说，中国人则缺乏严谨且认真、细致的工匠精神。
由于两个企业不同文化之间的互不兼容导致这两个企业最终不能真正创造或者融合出适合自己发展的文化，最终致使其并购失败。
明基是典型的中国台湾本土企业，属于感性的东方文化，而西门子是秉承了德国精细化工业制作的西方企业，属于理性的西方文化代表。
两种风格迥异的文化，注定了人们的行为方式、生活习惯、物质追求、思维方式以及处理问题的思考方式上完全不同。
而双方完全不同的文化差异体现在并购重组中的企业文化上就是独特的经营管理理念、战略发展方向、以及差异化的工会文化。
西方文化崇尚保护个人利益，德国西门子有着完善的工会文化，员工需要遵守严格复杂的工会规定，但也会通过工会组织对员工的福利待遇提出要求并与出资方或者管理层进行谈判，工会还会利用罢工等手段维护员工权益、提高工人民主权利，以至于谈判结果往往是商家让步。
德国人在工作的时候表现出的严谨、认真、精雕细琢的工匠精神，往往使得人们觉得他们没有幽默感和人情味，他们极为喜欢按章办事，依照法律的规章制度，相比其他国家会较为缺乏灵活性。
而在中国的文化里面则比较重视伦理道德，轻视个体利益，有福大家分享，重义轻利。
因此工会也会存在，但是大多作用只是利用工会名义取得资金，在逢年过
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