民办高校发展战略研究Word格式.docx

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一些规模较小、实力不强的民办高校也会因多次搬迁校址、购置教学设备、进行房屋装修、购买汽车等投入，从而引发学校现金周转困难，直接酿成学校的生存危机，因为这些资产尽管可以跨行业进行转投，但仍会形成转投成本，也存在一定程度的不可逆性。

也有的学校因投入时机不当而造成项目的额外风险。

西安青华专修学院租用203所投资一千多万元用于改善办学条件，因生源不足及其他原因。

原来投资全部打了水漂，使学院处于全面陷入困境。

西安科技商贸职业学院、陕西电子信息职业技术学院等也不同程度的存在投资不当的问题，若不能及时充实投资，前景堪忧。

　　投资战略的另一重要关注点在于扩大资金来源。

银校合作是当前一次性筹措巨额资金的主要渠道。

目前陕西民办高校仅从农业银行贷款的受信额度已超过35亿元，从中国银行贷款的受信额度超过5亿元，极大地提升了民办高校投资的力度，改善了办学条件。

民办高校最有效、最直接、最可行、最稳定的资金来源就是学费收入，建立和实现合理的教育成本分担和成本补偿体制，即提高学费和杂费是扩大资金来源的主渠道。

而政府支持、享受各项政策优惠、社会各界投资办学则是开源节流的重要补充。

目前，我国公办高校的收费标准仅占办学成本的25%左右，而民办高校的收费与公办高校又相差无几，二者相比，民办高校的收费仍有很大的增长空间。

有些民办高校企图采取低成本战略，降低收费标准，这一做法在短期内有效，但长期会严重损害学校的利益，最终失去竞争优势。

二十世纪90年代中期，西安市属的一些民办高校为了拉拢生源竞相降价，无法形成积累，最终全面崩溃。

民办高校如果提高收费，则使一些贫困家庭子女无法承受较高学费。

这一问题应当依靠国家和金融机构建立健全民办高校贫困生助学贷款制度，依靠教育贷款解决。

贷学金制度应设置贷款项目、提高贷款比重，完善还款体系。

国家应鼓励扶持民办高校建立奖学金制度，奖学金的来源可以采取国家、社会和民办高校三方共同筹措的办法，以激励在德智体诸方面表现突出的学生不断上进。

　　民办高校在依靠学费扩大经费来源，依靠贷学金、奖学金在成本分担和补偿方面发挥作用外，还应重视社会捐赠的重要作用。

随着国家遗产继承法、捐赠法及相关优惠政策的出台以及民办高校的发展，一批有志之士会认识到捐赠办学的必要性，相信不久的未来这类活动会不断增加。

　　2、体制战略　民办高校在起步阶段许多采取家族式管理，七大姑八大姨聚集一校，亲朋好友比比皆是，裙带关系十分严重，认人为亲、各种关系网十分普遍。

学校名为董事会或校委会领导，实际上是家长型董事会或咨询型董事会，一人说了算，很难发挥共同研究集体决策的作用，形同虚设。

这种模式在机会成功阶段具有相当的普遍性和一定的合理性。

　　民办高校进入战略成功阶段后，原有的家族式管理已成为学校向纵深发展的制约因素。

必须从管理体制入手进行改革。

首先要建立健全董事会、评议会和监事会制度。

董事会负责学校重大活动的决策，评议会负责对董事会的决策进行讨论，监事会负责监督董事会的决定是否符合学校的发展和监督董事会成员的工作情况。

董事会、评议会和监事会在学校管理体制上形成权力制约机制，避免董事会取代校长的职权或校长大权独揽凌驾于董事会之上，克服家族式办学和家长式管理中难以逾越的决策局限性。

这种三权分立的体制是战略成功的基础，是被国外私立大学证明行之有效的管理体制。

　　其次，学校的管理拟采用集权管理，重心下移，实行校、院、系三级管理模式，各块结合、以条为主。

学校为决策中心、学院为管理中心，系、处、室为质量中心。

学校拥有对重大事项的决策权和审定权，学院拥有微观决策权和一定的自主权。

学校以立章建制的形式予以确认，学院以制度的形式进一步细化和完善。

　　第三，学校的管理要充分吸纳学校现代管理制度，并受国家法律法规、督导评价等外界的束缚，增强民主参与意识。

如教师参与制度、社会人士参与制度、学生参与制度、家长参与制度等。

建立发展规划制度、专业课程设置制度、教学质量评估制度、收费制度、财务制度、人事制度等。

学校不可违背国家法律规定，擅自制定土政策渗入学校管理制度之中。

如《教师法》规定，教师在寒暑假有带薪休假的权利，而一些民办高校却不执行这一规定，擅自停发教职工的寒暑假期工资。

　　3、人才战略　人才是现代大学不断前进的内在动力，知识决定命运、能力决定前程。

建立一支面向二十一世纪的学习型、创新型、实干型的民办高校的专业人才队伍具有永恒的意义。

民办高校的竞争，归根结底是人才的竞争。

一位着名专家、教授或学科带头人，往往可以带动一个学科、一个专业的建设或一个课题的开展，甚至决定学校的生存和发展。

选拔、聘用人才是学校的重要任务。

民办高校要有胆识、有勇气接纳有志之士、有才之士，要舍得用较高的物质待遇聘用并留住他们。

目前在民办高校的经费开支中，教职工工资、兼职教师课时费、奖金等人头费所占比例约为10%-15%，若能达到25%，则更有利于学校依靠物质手段引进人才和留住人才。

　　民办高校的师资队伍建设实行专兼结合、以兼为主的体制。

从人才战略出发，要加大高素质、高水平专职教师队伍和行政管理队伍建设。

要积极吸纳一批德高望重、富有才学，能带领学校学科建设、专业建设、教材建设、图书馆建设、开展科研等方面的专业人才在民办高校工作。

要逐步建立一支结构优化、素质良好、富有活力的教职工队伍，按照效率优先、兼顾公平、精简高效、按需设岗、以岗定酬、优劳优酬，强化岗位聘任力度。

坚持以学科建设为龙头，努力创造有利于优秀人才尽快成长和发挥才干的环境。

设立学科建设、教学、科研和管理工作的关键岗位、重点岗位和一般岗位，建立实现中、长期发展目标的激励机制，形成人才战略的导向指标体系。

　　对以举办高职教育为主导的民办高校，选聘双师型教师是保障教育质量的重要举措。

要通过多种途径积极培养和引进一批在理论、实践、开拓创新上有所作为的专兼职双师型教师骨干，优化师资结构，带动队伍建设。

　　民办高校在发展过程中吸纳了一批本校毕业生。

他们一般学历较低，且主要从事招生等工作。

随着学校国家统招生比例的不断增加，以招生为主项的留校生将逐渐失去饭碗。

我们在不断引进人才的同时，一方面要为他们提供深造机会，一方面要发挥他们的积极作用。

我们既要保证关键岗位、重要岗位的人才质量，又要为“办学功臣”提供生存空间，前提是适应发展需要。

　　4、管理战略　管理战略实际上是一个连续不断地、复杂地组织学习的过程，要求学校不断研究新情况，解决新问题。

管理战略首先要解决民办高校的“方向路线”问题；

其次要满足投资者的经济利益，解决合理回报问题；

第三，与自身的办学条件，办学能力相匹配，不断适应社会经济、文化教育的变化环境。

第四，组织建立并不断完善内部信息交流系统，调整学校的管理观念、办学方式和资源配置。

第五，提高全体教职工的素质与快速反应能力，形成积极向上的良好校风、教风和学风，最终实现以管理求效益，以效益提升竞争力的目的。

　　战略管理通常分三个阶段：

战略制定、战略实施和战略评价与控制。

战略制定包括制定学校中、长期的发展方向、任务、目标及各阶段的实施、组织、调度和可操作性计划。

战略实施包括制度设计、制定年度目标和分解、资源配置、组织调整。

战略评价和控制包括对任务的评价、测度等，以便及时发现问题和偏差并加以修正。

　　战略管理要求学校的举办者尽可能以理性的、客观的判断，加之经验和直觉做出重大决策。

他们的判断能力和水平直接影响决策质量。

举办者必须尽可能收集和选用与决策有关的信息，而不是仅仅依靠那些容易获得但实际作用不大、质量不高的信息进行决策，客观的拟出尽可能多的备选方案并谨慎的抉择最终方案。

　　管理战略的核心是管理治校，要寻求新时期的治校方略，重视学校规章制度建设，注重向管理要水平、要效益，追求科学性、规范性，坚持科学治校。

民办高校的发展一般遵循有小到大，由单学科向多学科发展的规律，因此组织机构具有动态性、多维性、综合性和多样性的特点。

优化结构是提升系统功能的重要措施，适度规模是组织系统提高效益的重要手段与途径。

民办高校的管理工作具有充分的挑战性、创新性和开拓进取性，其结构要坚持去除脂肪、精干主技，建立扁平化、网络型组织。

战略管理的任务之一就是随着结构的调整管理也要相应的作出调整。

一般采用跨职能的任务团队方式来提高管理效能，剥离管理层级的束缚，去除部门间的障碍，设立多功能、多单元与灵活的授权工作小组，使管理者的工作日益扩大化和内容丰富化，充分释放自己的精力、智慧和自信。

这种以任务为中心的团队更适合民办高校变化快的特点，也更容易发挥个人的聪明才智，更富有工作激情。

法国在高等教育改革中取消了大学的院系建制，改为“教学与科学研究单位”，既适应了新的科学技术与经济发展的需要，又促进了大学的教学与科研，其改革思想值得借鉴。

　　民办高校具有许多共性特征，质量、效益和特色是办学者追求的共同目标，三者的和谐统一是未来的主要特征。

但每一所民办高校必须根据自己的办学目标、任务和内外部条件，在不断发展完善的过程中形成独具特色的适合本校发展的合理结构，而适度的规模为结构调整和优化组合留下灵活的空间，个别民办高校一味追求超能力招生、超大规模发展未必可取，犹如一个人被装在箱子里，如果箱内留有空隙，则可以来回转身，一旦箱子的六壁与身体紧贴，则失去活动的可能。

　　在学校管理中，以理念治校是办学者面临的新课题。

历史上在洋务运动影响下成立的私立南开大学以“允工允能”、“文以治国、工以强国、商以富国”影响了一代又一代的青年学生；

哈佛大学以“为增长智慧而来，为服务祖国和同胞而去”铭刻在校门口。

理念治校是一所高校成熟的标志。

确立适合本校实际的教育理念，是管理战略中不容忽视的问题。

学校应从自身的办学传统、文化特色、学校积累、社会功能、培养目标等确立自己的教学理念，办出特色，形成优势，创出品牌。

　　5、品牌战略　现代高等教育的发展日益进入深刻的、更加激烈的竞争时代，而品牌竞争是教育领域竞争的集中体现。

一个知名的民办高校的品牌，不仅可以压缩竞争者的生存空间；

同时又能为自身创造新的增长空间。

品牌声誉的溢出效应使民办高校获得招生链和就业链的先手优势，获得在同类高校中的领导者地位，获得社会资源的不断涌入。

品牌的增值相对于资本的增值往往是惊人的，品牌已经成为民办高校竞争的原子核，谁能拥有品牌并成功地运用品牌战略，谁就能获得办学优势，赢得教育市场。

　　民办高校的品牌要素包括：

一个易写、易读、易记的全称和简称；

一个具有视觉冲击力的形象标志，如校旗、徽标；

一个具有开拓精神和现代意识的办学宗旨、办学理念、校训等。

西京大学就是一个极佳的校名，符合名称要素。

西安外事职业学院的徽标以“鱼化龙”传说为设计元素，立意追求鱼化龙精神。

整体图案采用正方形、矩形、圆形组合而成。

中心图形为鱼化龙变化图样，方形和圆形取无规则不成方圆之意，展示学校规范管理，遵循教育规律的理念。

图案上部为英文学校全称；

中部为英文校训：

多元集纳、综合创新；

下部为矩形内英文XAIU为学校英文缩写。

标志的标准色为蓝色和橘红色，取崇尚科学和充盈活力之意。

　　简析这一品牌，具备了知识要素、技术要素和管理要素。

直接和间接的带有情感价值、市场价值和竞争价值。

体现了“西外”品牌的文化理念和精神。

　　我们树立一个品牌，就是树立他的价值观、信誉度和亲和力。

通过品牌，让社会、公众、家长、学生感受到民办高校有上乘的教育教学质量，可以给学生带来光辉前程和丰厚待遇，是值得广大学生追求的求学目标，是社会进步需要依赖的智囊库，是科技进步的实验地。

　　我们实施品牌战略，可以用这一无形资产转换为有形资产，可以减轻民办高校发展空间受到挤压的压力，可以提升办学效益，可以用“信用”取得贷款吸纳社会资本，可以谋求长期的可持续发展。

如世界着名的私立大学牛津大学、哈佛大学、剑桥大学、耶鲁大学、早稻田大学等，都是以百余年甚至800多年的历史打铸了世界名校的品牌，这个品牌影响着一个人、一个民族、一个国家甚至整个世界的命运。

　　学校的品牌达到一定的知名度后，可以发展品牌的关联资产，如北大方正、清华同方等，陕西服装艺术职业学院以企业带学院，又以学院品牌加强与企业的合作，确立自己的服装品牌，形成生产、销售、研发为一体的关联资产的发展。

　　6、竞争战略　战略的基本属性是竞争。

民办高校的竞争首先是生源竞争，有生源则有财源，有财源才有投入和结余，学校才能立于不败之地。

要争取生源，就必须确保学校的品牌、专业、质量、就业等，使学校处于相对有利的地位。

谁能满足广大学生的需求，谁就能胜出。

随着《民办教育促进法》的公布实施，我国民办高等教育的竞争环境正在发生深层次的变化。

市场经济的竞争机制必然导入民办高等教育领域。

目前我国民办高等教育处于以下态势：

现有实施学历教育的民办高校169所，其中实施本科教育的9所，在校生约40万人，民办高等教育学历文凭试点院校370所，在校生约35万人。

民办高等教育自考助学机构660所，在校生约70万人。

另有按民办机制运作的独立学院160所，在校生约40万人。

随着经济开放度的加速提高，更高水平的竞争正迅速在更为广泛的领域展开。

在办学条件、师资队伍建设、管理水平、生源的数量和质量、教育教学质量、毕业率、就业率等方面都将成为竞争的主导因素。

陕西民办高校的发展，占有先手之利，以“起得早、干得快”制胜。

现在各省、市、区都已苏醒，今后民办高校谁来领跑，只有在竞争中见分晓。

　　竞争水平的高低主要取决于竞争对手的数量和办学水平的高低。

在开放和竞争状态下，求学者对民办高校选择的成本降低、范围扩大、学校、专业增加，从而对学校的办学水平和管理水平提出了更高的要求。

如何满足日益成熟的求学者的需求，不断超越竞争对手，是新环境下学校发展的关键。

学校竞争的加剧，为其克服内部组织的惰性创造了重要的外部条件，对学校变革和创新提出了更为紧迫的要求，从而形成学校进一步发展的最为可靠的动力。

竞争的胜出者会进一步吸引高质量的求学群体，高质量的生源是学校提高质量的前提。

有了高质量的毕业生才能从根本上逐渐改变社会对民办高校鄙视、歧视、蔑视的现状。

　　竞争战略可分为外部竞争和内部竞争，外部竞争首先要确立竞争对象，明确谁是自身的主要竞争对手。

对民办高校而言，与本校招生生源争夺强度最大者即为主要竞争对手。

明确了对手，就要建立竞争情报系统，搜集竞争情报，随时监视对手对环境变化的反应程度。

一般可以通过报刊、杂志、报告、文件、交流材料、简章、广告、会议、教师、学生、客户等渠道获取情报。

对新搜集来的信息进行定性、定量和总体分析与评价，以便掌握对手可能进一步采取的战略、阶段目标和能力基础等。

要对对手的财务状况、运作能力以及可能在竞争中采取的强烈报复手段等有所认识和防备。

做到知己知彼、百战不殆。

内部竞争主要涉及人事运作，应坚持实行岗位聘任制，建立公开招聘、平等竞争、择优聘用、充满活力的用人制度。

以便优秀人才尽快成长和发挥才干，形成激励机制。

反之，在人员任用上采取暗箱操作，或是感情用人，把不适合从事某项工作的人员安排到较为重要的岗位任职，则会从另一个方面极大的损害有工作能力而不善于拉关系的人的自尊心和向心力。

近几年民办高校中跳槽现象的增加原因固然很多，其中之一就是没有用人竞争机制，一些人的“抱负”不能得以实现而产生。

我们民办高校切不可形成“说你行，你就行，不行也行；

说你不行，你就不行，行也不行”的封闭用人机制。

　　7、环境战略　改革开放以来，民办高等教育的办学环境、人文环境、需求环境都发生了巨大而深刻的变化。

一方面对民办高校的崛起提供了难得的发展机遇；

另一方面对环境适应能力差的民办高校又面临前所未有的挑战和考验。

有的学校举步维艰，已面临生存危机，接近被淘汰出局的边缘，但决策者仍然习惯用固有的思维面对已经发生变化的新态势。

　　民办高校的环境战略，首先应该调整决策者的思维习惯，减少惯性，时刻准备面对新情况、新问题，积极采用新思路，制定新举措，建立环境研究系统，提高环境研究能力，根据环境变化的趋势和性质，不断调整现行战略。

快速反应能力是民办高校在竞争中生存、发展的重要素质。

分析那些因重大投资失误而面临生存危机的民办高校，许多是在投资决策阶段对环境判断失误，缺乏理性盲目投资，看到其他学校大干快上，便不切实际的盲目跟进，以致陷入被动。

　　从经济环境而言，社会成员的经济收入不断提高，独生子女比例不断加大，人们的教育需求和教育消费也发生了明显转变，接受优质教育的欲望日益强烈。

而民办高校已进入稳定增长期，超常规发展的机遇开始减少，举办者如果能给予这种变化以足够重视，采取适度负债投资，改善办学条件和办学环境，才能形成长期、稳定的发展态势。

以往在高速发展期形成的高比例负债经营的决策习惯对今天的决策者未必适宜，发展思路若不作调整，很容易产生新的重大失误。

　　从人文环境而言，民办高校的生源由本地化向异地化演变，由往届生向应届生演变，由自考生、高教学历生向国家统招生演变。

专业不断发生变化，从文学类、经济学类、管理学类专业向工学类、医学类、理学类专业发展。

社会成员对民办高校的认识也从非正规教育向正规教育转变，上民办院校不再是“备选”。

中国青年报社调中心最新一次调查显示：

有21.6%的人对民办高校的态度相当积极，认为“民办高校与公办高校没什么区别”；

有7.4%的人认为民办高校与公办高校的专业设置各有所长；

也有19.2%的人认为在考分受限不能上公办高校的情况下才选择民办高校。

　　从自身环境而言，民办高等教育的现状及其发展趋势也在发生显着变化。

一是规模不断扩大，进入国家统招生计划实施学历教育的民办高校与日俱增；

二是实行民办机制的实施本科教育的独立学院风起云涌，目前经教育部审核同意了160所；

三是民办高校的分布趋于均衡，原来陕西、北京较多；

现江西、河北、山东、辽宁、广东都有一批规模较大的民办高校。

我们相当一部分民办高校只顾低头拉车，不愿抬头看路，对时刻都在变化的民办高等教育市场反应迟钝或安居现状。

在招生策划、专业设置上的运作，很容易被对手掌握并采用。

各校要保持办学优势，必须有新思路、新举措，立足创新，赢得先机。

　　8、创新战略　随着民办高校的不断发展、创新战略的意义不断凸现。

创新战略是指民办高校通过构建一种新的发展模式、改变长期以来形成的运作规则，形成新的教育模式、教育内容和发展目标，获取更大发展空间的一种思想。

创新旨在办学过程中建立并创造新的要素组合，其内容包括办学理念创新、管理体制创新、规章制度创新、科学研究创新、后勤管理创新等，形成整体竞争优势。

简单地说，一切可以提升民办高校竞争力，形成差异化优势，为社会、家长、学生认同的开创性活动和行为都可以纳入学校创新的范畴，而社会对接受高等教育的需求则是学校创新最为重要的动力因素。

创新战略需要转变民办高校原有的工作思路、调整组织结构、改革教学形式和内容，重组人力资源等。

　　创新战略是一个涵盖学校各个层面的重大决策，特别是管理层要有意识的借助科学手段和工具，从战略高度理性分析、研究、审视和规划创新过程的每个重要环节，重视与创新战略相匹配的资源储备和组织安排。

　　创新是典型的创造性活动，要求宽松、平等、和谐和有利于交流、沟通的氛围，建立创新型组织是实施创新战略的基本保障。

学校领导在组织工作中除了要发挥自身的影响力外，还要求在组织中淡化等级概念，在尽可能平等的基础上，以不同的组织方式体现参与群体共同的利益，消除大家的分歧，使学校的创新目标与部门、个人的目标相一致。

公平合理的分配机制是学校创新系统得以正常运作的重要保证，也是激发教职工积极性的关键。

学校是无形资产的聚集地，其知识和技术的价值很难做出量的界定，在分配上必须遵循责权利相统一的原则。

学校的激励机制要以激励团队和整体利益为目标，要积极引导和促使全体教职工不断向更高层次发展，培养个人与学校共存共荣的群体意识，培养大家对学校的认同感、忠诚感、向心力和凝聚力，促使大家高度协作和共同超越，为完成总体目标充分发挥各自的创造性和能动性。

　　民办高校的创新与整个国家的教育政策、民办高等教育的发展密切相关，这是学校制定创新战略时的重要参考。

学校创新的效率将受这些外来因素的影响和制约。

创新靠什么一靠资金，二靠人才，三靠信息。

资金是创新活动得以正常进行的重要保证，人才是创新的核心资源，信息是创新的重要资源。

随着民办高等教育中介服务组织的不断涌现，如咨询公司、信息中心、评估中心、技术开发中心、人才交流中心等，他们在创新中行使撮合、催化、裂变、促进、服务等功能，学校创新要充分利用这些社会资源，发挥他们重要的桥梁纽带和补充作用。

　　9、宣传战略　公办高校与民办高校在外在行为上的差异之一就是民办高校更注重利用广告宣传自己。

民办教育是随着市场经济的发展而诞生，她与市场经济的关系更为紧密，自然在办学活动中更多借助、借鉴市场运作的手法。

任何一所民办高校在发展的初始阶段都离不开广告的作用。

广告是学校对外传播的一个窗口，利用广告宣传自己的办学理念、教学环境、教学质量、人才培养水平等，以便让更多学生和家长认识学校。

　　广告是为一定目的、通过一定方式，向社会大众传播信息并希望得到一定回报的宣传活动。

民办高校的广告可分为招生广告、宣传广告两大类，俗称硬广告和软广告。

广告的投入成本较大，一定要进行先期调查，量入为出、合理预算、选择媒体、精心策划、增加创意、认真设计、诚信公布、信息反馈等多个环节，以期达到理想效果。

以陕西为例，每招生一名学生广告费投入约为400-800元。

有实力的民办高校一年广告费投入少则数十万元、多则数百万元，甚至上千万元。

如果运作成功，招生达到预期目标，其广告支出约占学费收入（以三年计）的5%-10%，是学校可以承受的。

若盲目运作，招生数量与广告投入比例失调，则会陷入沉重的经济负担。

陕西服装艺术职业学院2003年招生投入1000万元，招生仅千余人，其代价是巨大的，同样投资1000万元的西安外事职业学院却招生13000人，其效益十分可观。

　　广告投入会产生瞬时效益和长远效益，特别是宣传性广告更具潜移默化的功能。

经实验证明：

广告会产生103＝1000的有效传播效果。

即一个人对自己非常满意或非常不满意的事，都会在一定