为职工解决问题中哪些问题解决的比较出色采用的方法措施是什么docWord文档下载推荐.docx
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事实上，这步工作比大部分人设想的要难得多，不管一个方案如何好，可行性如何强，在很多情况下都会遇到阻力。
所以实施方案的第一步是你必颓赢得支持。
2、学会制订工作计划
决策要转化为有效的行动才能解决问题。
一旦选择了最终的解决方案，你就要开始制订具体、详细的计划。
制订行动计划是实施决策中最重要的一环。
你所制订的计划必须是个详细的汁划。
在这个计划里，你要列出解决问题的每项工作任务、工作方式、你需要的时间、资源和帮助，考虑可能出现的困难及克服的办法等?
制订计划就像建造一座楼房之前设计图纸一样，为的是指导以后的工作，并且确保能够顺利执行。
而且，在中级解决问题能力训练中，我们面对的是具有一定复杂性的问题，这些问题均解决往往需要消耗比较多的资源，包括时问、人力、物力。
3、学会实施计划的技能
当我们制订了详细的行动计划以后，就要将计划付诸实施。
虽然我们的计划已经做得足够详细，但真正去做就会发现还有很多困难。
在实施计划的过程中，你要去寻找各种所需要的支持条件，以帮助你处理问题。
任务
1、获得相关人员的认可和支持
在案例21中，经过对澡堂现状的思考和方案选择，后勤科的李科长认为改革澡堂计费制度是一个行之有效的方法。
这种方法是将澡堂的出水龙头进行改造，只有插人IC卡以后才会出水，达到了按出水时间计费的目的。
目前，国内已经有厂家提供澡堂IC计费系统。
李科长知道这不是一件容易的事，多年的经验告诉他，一个你看起来很好的方案别人不一定喜欢，而且每个部门都要考虑自己的利益。
他必须小心行事，让其他人能够赞同此方案。
他咨询了其他已经实施了这个方案的单位的管理人员．他们说，职工对这个方案有本能的反感，甚至某些单位出现过联名上书反对此方案的现象。
上级主管部门在同意此方案前也经历了很长时间的讨论。
因此，他对此必须做好充分的思想准备。
为了获得有关部门和人员的支持，确保计划的顺利进行，李科长认为，要抓住以下几个要点
1、必须能够清楚地了解这个计划涉及到的部门和人员，以及在组织中决策的过程和关键性人物。
2、必须能够了解各个部门和人员对计划的态度。
3、必须能够最清晰、简明、全面地阐述自己的方案，包括方案需要的时间、资金、人员、场地，以及方案将带来的收益。
2、动手制订工作计划
在上一节分析到，李科长已经获得了上级部门的支持，厂长非常赞成他的计划，财务部门也已经给后勤拨款，李科长要开始实施方案。
接下来，李科长面临的任务是制订一个详细的计划。
为了保证计划的可行性和周全性，李科长可能需要注意以下几个要点
1、制订计划要达到的目标是什么？
2、应该采取什么步骤达到目标？
3、如何安排这些步骤的时间进度？
，
4、执行计划的花费预计是多少?
5、如何保证计划的宴施？
6、如果执行计划过程中出现意外情况怎么办？
7、是否可能临时更改计划目标？
3、将计划付诸实施
实施能力就是一种执行能力。
为什么同样的一份登山计划，有一个登山队实施得很好，顺利地带领着队员到达了山顶；
而另外一个登山队却损兵折将，人员伤亡重大。
这不是计划本身的问题，而是执行计划者的执行能力的问题。
执行并非像某些人理解的那样不需要思考，执行计划的过程是充满应变、充满智慧的过程。
在案例21中，作为澡堂计费改革项日的总负责人，李科长已经制订了详细的工作计划，现在需要做的是将计划付诸实施。
李科长知道任何计划如果没有人推动，它就不会进行。
他也清楚地知道，自己就是推动这个计划的人。
项目计划已经制订了严格的时间表，但是李科长知道，很多原因会使得每一步都可能延期完成。
因此，他必须采取措施保证时间不至于浪费在无意义的事情上。
为了保证这一步能够顺利完成，他需要注意以下要点
1、能够保证实施过程顺利进行。
2、在实施中随时获取有关信息。
3、及时利用所需要的支持条件。
4、如果计划实施过程出出现新的状况，使得原定的目标无法完成，那么需要考虑如何调整整个计划。
准备
取得支持不是一件容易的事情．需要慎重考虑可以从下面几个方面着手
一、做好思想准备，没有人像你一样对你的方案那么有兴趣，你必须捍卫自己的方案每一个方案的实施都需要多方面的支持，包括资金、人员、场地、时间、设备或者上级的审批，几乎所有解决问题的方案都会遇到阻力，尤其是那些带有变化性质的方案。
解决问题通常需要各方而人员的配合，这些人往往有不同的需求和利益，或者他们对问题的看法与你不同，以案例17“拥挤的电梯”为例，虽然你认为这是一个必须解决的问题，也许后勤管理人员认为这个问题根本就不是问题，没有必要改变．他们也不愿意花时间精力去做这件“小事”。
如果你要解决的是改变公司员工迟到现象严重这类问题，那你遇到的阻力会更大。
要求个人放弃一直使用的方法时，许多人都会觉得很痛苦，会本能地反对。
认识到这些障碍是消除这些障碍盼的第一步。
你要明白并不是某些人在故意捣乱或者对你不满，也不是他们故意不接受新思想。
只不过已经形成了一套体系来处理各种事务，任何改变都意味着现行的系统存在不完善的地方，改变这些系统，会使负责这些系统的人感到受到了威胁。
而且每个人都有自已的利益，当解决方案让他们感到对自己不利时，他们往往也会抵制。
更重要的是，想出解决问题方案的人可能并不是负责人。
以电梯拥挤的事件为例，如果你是物业公司负责设备维修的主管，可能电梯的运行方式并不在你的管辖范围之内，你的建议可能会让柏关部门的人觉得难堪，因为他们没有想到解决这个问题；
如果你是一个普通职员提出了一个与公司改革有关的计划．很可能遭到很大的阻力，比如公司有专门负责制订公司发展战略计划的管理人员，他们必须承认自己没有想到你提出的好主意。
还有些时候，由于公司内部存在权力斗争，有可能决策者会为了这类政治固素否定一个问题的解决方寒。
为了让你的方案能够被组织采纳，你需要花一些时间完善你的想法，并认真准备一个推销自己创意的方案。
二、了解整个决策过程中每个人的角色和态度
如果你的方案想得到组织的批准．必须首先了解在你的组织内部，决策的过程是怎洋的。
你要明确这样几个问题
1、决策过程涉及到哪些人．他们分别扮演哪些角色
在一个组织内部，很少由一个人在完全封闭的情况下作出决策．例如，部门经理打算从其他公司挖一个优秀的业务人员，但在最后做结论的时候多半会与总经理和人事部门商量一下。
为了使你的决策能够通过．这些人的意见都是你必须考虑的。
一个新人经常会犯这样的错误，为了证明自己的能力，越过直接主管而向上级主管提交一个解决问题的方案。
最后的结果．往往是惹怒了直接主管，上级主管也否定了他的提案。
新人首先应该观察组织内部的决策运作情况，了解在这个组织内部决策过程涉及到的人。
2、他们的需求是什么，他们会根据哪些标准来做决策
分析主要决策者的特征要从两个方面考虑．一要看决策者的个人特征。
他是一个保守的人，还是一个勇于变革的人？
他是一个公正的人，还是一个私心特别重的人？
他的地位是否很稳固？
是否组织内部有派系斗争正威胁他的地位？
二要从组织方面考虑。
他是否愿意对组织进行大的变革。
他对组织的发展有没有计划？
他对哪方面的工作感兴趣？
他是否有能力使事情能够进行下去。
决策者是否认为你的提案会对他造啦危胁？
从他的角度看，会有什么威胁或损害他的利益的？
题。
3、他们怎么看待你的提案
根据你对决策者的了解，你预计他会对你的提案持什么态度？
支持？
反对？
中立？
还是无法预计？
他会用什么方式来判断你的提案，根据这个问题，你可以决定用什么方式向他提供信息。
有些人对提案人的感觉会直接影响他的判断，而有些人只对客观资料有兴趣；
有些人希望看到最终的结果，有些人则希望了解具体的步骤和提案的风险。
{为职工解决问题中，哪些问题解决的比较出色？
采用的方法、措施是什么？
}.{为职工解决问题中，哪些问题解决的比较出色？
}.
三、争取其他人的配合
在分析了决策者的特征之后．你接着应改决定采取什么方式接近并说服他。
有两种基本的方式，一种是直接的自上而下．一种是先获取下层的支持，再间接地向上汇报。
如果你了解决策者的兴趣与你的提案一致，你可以采用第一种方式，直接找主管领导，请求他批准你的提案。
但是，更多的时候你需要采用第二种方式，即先在基层寻求群众的支持，再向主管领导提出建议。
在大多数时候，第二种方案更适用。
经过对决策过程的分析，你已经了解了在决策者作出决定之前，他们通常会听取一些关键胜人物的意见，这样的人物可能是上级、同级，也可能是下属。
你在向主管获取支持之前，最好能先获得他们的支持。
例如，存某个学校内的电梯拥挤问题发生的时候，校长可能会向这些人征求看法主管后勤的负责人，他们要为这个方案提供人力、时间和服务；
教务处负责人，他们可以提供教学纪律方面的意见．学生处负责人，{为职工解决问题中，哪些问题解决的比较出色？
他们可以从学生管理的角度考虑；
普通学生和老师。
他们是这个方案的“最终用户”。
四、充分准备
很多情况下，你需要以一种正式或者半正式的演讲方式推销你的方案。
例如，你有10分钟向某位主管决策者阐述你的设想，或者在一个会议上向整个领导班子推销你的提案。
因此，你必须做好准备，做一次演讲。
五、准备好其他人可能会提的问题
为了能更好地推销你的方案，你应该准备好回答其他人的问题。
其他人常问到的问题有
1、以前我们逼到这类问题怎么解决的？
2、其他单位怎么做的？
3、有没有其他的方法?
4、如果采纳以后，我们需要做什么？
需要付出多少？
2、制订工作计划的方法
解决问题就像完成一次旅行，从一个地方到达另外一个日的地、制订行动计划与制订旅行计划确相似之处．一个完整的旅行计划应当包括下列内容
1、现在在哪里？
要到哪里去？
（目前的状态和行动需要达到的目标）
2、要走什么路？
（我们应该采取什么行动步骤）
3、怎样走才能达到目的地？
（应该怎样安排进度）
4、如何保持正确的方向？
（如何监督并推动工作的进行）
5、需要多少花费？
（经费预算）
6、出现意外怎么办？
（紧急应变计划）
7、是否可能出现临时变更目标的可能？
（找出潜在的问题）
一个完整的解决问题行动计划应包括以下内容{为职工解决问题中，哪些问题解决的比较出色？
一、呈述计划的总体目标
旅行之前，你要知道旅行的目的地。
解决问题前，你要对目标很清楚。
目标包括两个方面，一是方案实施之后必须达到的结果，二是方案完成的最后期限。
你应该用一两句话描述清楚事情的目标，这样你想实现的目标就有明确的概念，有助于你在制订计划时保持正确的方向。
二、分解任务，确定实现每一个目标的步骤
要根据最终确定的解决方案，把整个任务分成几个主要部分，每个部分确定一个更为具体的小目标。
将目标逐步细化分解，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止，最底层的任务活动可直接分派到每个人去完成。
可以用WBS（WorkBrekStrueture）工作（任务）分解结构方法来做任务分解。
这种方法是用树形结构图（见图5-1）或锯齿列表的形式（见图5-2），把项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的单项工作为止。
然后，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系表示出来，分解以后的活动结构应该很清晰，逻辑上形成一个大的活动，集成了所有关键因素，所有的活动全部定义清楚。
图5-1树型结构图图5-2锯齿列表图
同一个任务的分解可以从多个角度进行。
例如，以产品开发为例，可以按产品结构进行分解．可以按功能进行分解．可以按人员配置进行分解。
在分解任务时，如有可能，应让相关部门的专家或有经验的人参加，听取他们对任务分解结构图的意见，最后由决策者决定结构图，并做出相应的文件。
三、制定时间表
当所有步骤都确定下来，总体目标和分步目标都明确以后．就要具体安排实施步骤和实施时间。
工作计划中如果没有时间的界定，就会变成“期望”，永远不可能到达。
制定时间表之前，首先要大致看一下计划的几大步骤，为每个步骤划分大致的时间，粗略规划一个达到目标的路线草图。
这时，可以使用甘特图（困5—5）来分配各个具体项目的时间段。
甘特图是甘特（美国人际关系理论和科学管理运动的先驱者之一）于1917年所发明的管理工具。
甘特图被用来作为规划、控制及评估专案各项工作进度，为计划与实际进度之时序图，其主要构成是将横坐标等分成时间单位（年、季、月、周、日、时等），表示时间的变化；
纵坐标则记载方案各项工作。
通常计划书中的甘特图可以以虚线表示计划线实线，表示实施
篇二:
《数学解决问题的具体措施》
数学解决问题的具体措施
提高小学生解决问题的能力，实现解决问题的多能性目标，教师必须以思维训练为主弦律，弹好数学解决问题的五部曲。
一、审题。
由于解决问题叙述的生活化语言与数学语言的差别，加上冗长、抽象的特点，学生对理解题意往往产生困难。
对此，可采用“缩写”、“改写”的方法帮助理解。
“缩写”即是把与解题有关的已知量与未知量从题中分化出来，“去粗取精”、“去伪存真”、重新构建，使句式简单，数量关系趋于明朗；
“改写”即把解决问题的生活化叙述改为更贴近四则运算意义的数学叙述，使学生在学习四则运算后形成的认知结构纳入新的知识结构并予以同化，形成新的认知结构。
二、析题。
这是解决问题的关键一步。
首先要让学生学会用实物演示、学具操作、画线段图或示意图等辅助手段，使数量关系更直观地显示出来，减缓思维坡度；
其次要引导学生掌握基本的分析法和综合法。
分析法的思维方向是逆向思维－－执果索因。
即从最后问题想起“要求出这个问题，必须要知道哪两个条件？
”通过一步步的逆推分析，把未知量变成两个已知量相互之间的依存关系；
综合法的思维方向是正向思维－－由因导果。
即从已知条件出发，由两个已知量和它们之间的关系导出一个必然结果。
依此法，在基本数量关系的支配下一步一步前进，直至最后求出问题。
第三，
在学生基本掌握常用分析方法的基础上，逐步简缩思维过程，要求学生直接说出条件与问题之间的桥梁，同时逐步从不同角度去分析数量关系，拓展解题思路，拓宽思维广度。
三、解题。
要做到“一看二算三查”看列式与思路是否一致，数据是否抄错，算式有无利于简算的特点；
算要按照四则运算的顺序进行，锻炼口算能力和速算能力；
查指检查结果是否准确，是否符合题意、符合常理。
在有条理的计算中培养学生思维的严密性和灵活性。
四、论题。
通过审、析、解三步，教学已知一段落，但不能停留在此。
还要让学生学会论题，把思维训练推向新的境界。
这部分训练包括较完整、条理地叙述分析过程；
计算时叙述每步计算的意义；
变换题目的叙述方法；
改变应用题的条件或问题并作出相应解答；
把问题与算式搭配起来；
根据算式补充相应的条件或问题；
判断多余条件；
补充条件或问题并作出相应解答。
五、编题。
在前四步的训练中，学生已初步掌握了应用题的基本数量关系，形成了一定的解题技能。
通过编题，给思维以广阔的驰骋空间，最大限度地调动认知结构中的旧知板块，进入知识的运转状态，在思维的创造性活动中，形成新的知识网络。
教学时，教师要注意遵循儿童的认知规律，结合教材特点，循序渐进地进行。
这部分训练主要包括仿照例题编题；
看实物编题；
看直观实物编题；
根据线段图或示意图编题；
根据算式编题；
定范围编题等。
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