《败局鉴》一个被纳斯达克摘牌的企业案例Word格式文档下载.docx
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1988年，i2公司诞生在美国达拉斯一套简朴的两居室公寓里，Sanjiv当时年仅31岁，他是美籍印度人，他怀孕的太太在公司的市场传播部门兼职。
Sanjiv创业的灵感来自于他在德州仪器人工智能实验室的一项研究：
即使一聪明人，在做决策时也无法掌握9种以上的变量。
所以他筹划开发一种应用于企业的生产计划软件，来辅助企业进行科学管理与决策。
但他的提议并没有得到公司的重视，于是他辞职，自己继续这方面的研究，并成立自己的公司。
1989年，他们开发出“采购计划故障最小化方法”软件，得到首个客户美国TimKen钢铁公司的青睐后，i2公司的面貌在公众面前开始清晰起来。
当年《华尔街日报》报道称该软件为这家钢铁公司节省了3000万美元成本。
i2公司名声大振。
随后，一批重量级企业如福特汽车、麦当劳、柯达等相继成为他们的客户。
供应链管理可以有效帮助企业提高生产能力利用率，降低库存成本，提升营销预测准确度。
上个世纪90年代初，跨国集团的全球化生产与营销风起云涌，在这些推崇供应链管理的跨国集团的推动下，供应链管理软件热浪席卷全球，i2公司炙手可热。
i2公司创始人Sanjiv对员工友善，因此凝聚了一个强大的研发军团;
Sanjiv极具演讲天赋，他可以不用讲稿，连续不停地讲一个多小时，且讲得非常有条理，这给i2公司的客户留下了很深的印象。
1996年i2公司在纳斯达克成功上市，1996年至2001年，公司的综合年平均增长率超过58%。
i2公司一度占全球供应链管理市场70%的份额。
当时，i2和Oracle、SAP、PeopleSoft、Sybase被公认为全球五大管理软件公司。
在上世纪90年代中后期，在.com风潮的推动下，电子商务风生水起，i2公司也投身其中，动用了93亿美元相继并购了一系列软件公司，计划将公司触角延伸至在线交易等电子商务软件市场，公司组织也空前膨胀。
当时市场上对i2公司的产品和技术的需求很旺盛，客户需要开发许多新的功能，为了及时满足客户的需要，公司需要大量的开发人员，因此i2公司鼓励内部员工推荐。
i2公司当时资金丰裕，不怕花钱，为了鼓励员工积极推荐开发人员加盟，公司开出的内部推荐费是2000美元/人。
泡沫破裂时的友谊与背叛
“未来5年内，许多著名软件公司都会消失，只剩下Oracle与SAP……i2、PeopleSoft与Sybase也会面临同样的噩运。
”2003年上半年，Oracle公司CEO拉里·
埃里森对包括i2公司在内的软件公司这样点评。
而在2000年，局面可不是这样，在.com热潮退却前，i2公司红极一时，公司里几乎每个员工电脑上都开着股市行情窗口，关注着i2公司的股票价格，股价一路上涨，所有的人脸上都洋溢着喜悦，对未来信心满满。
有一天，一位印度员工丢了一件价值300美元的皮夹克，起初他有些懊丧，随即自我安慰：
“不就是两股i2公司股票吗?
!
”有的员工抛出自己的股票买上好车，并炫耀地在车牌上标明这是用i2公司股票买的。
在i2公司的一间新办公楼里，开发人员每人分到一间办公室，大楼里还配有淋浴室、乒乓球房和其他娱乐设施;
公司厨房里放满各类零食，员工可以随便吃，公司每周还免费提供一次匹萨。
随着互联网泡沫的爆裂，员工的免费午餐取消了。
公司昔日的盟友在日子变得艰难之际，也撕破脸皮，把手伸到原属于i2公司的蛋糕上。
以往i2公司的销售模式是与SAP、Oracle等结盟，甚至是依附在他们的ERP平台上销售产品，但现在这些公司利用其在ERP领域的优势资源，一个接一个地开始推广自己的供应链管理软件，蚕食乃至鲸吞i2公司原有的市场。
这让i2公司寝食难安，但他们表面上仍镇定自若，时任i2公司中国区总裁的郭秀闲曾数次向媒体称，i2公司的产品并不是以ERP为前提条件的，没有ERP照样可以实施。
她声称：
“我们在国际和国内的经验都证明供应链管理（SCM）不需要ERP先行，只要平常有业务数据的积累就可以。
SCM回报来了之后，再投入到ERP中也可以。
”
IDC制造业研究部的分析师SimonEllis则指出：
“越来越多的制造商表示，虽然优秀的独立厂商能提供一些额外的功能，但软件配套整合的简易性恐怕要比这更具吸引力。
”一些用户认为，SAP或Oracle的产品集成供应链管理功能后，用户似乎没有必要再选择i2，不然会徒增系统集成风险。
虽然当时的SAP或Oracle的供应链管理功能没有i2公司的那样好，但在互联网泡沫爆裂、IT预算紧缩的背景下，也将就了。
而当时i2公司在供应链管理软件上的优势由于自己的过度扩张已经在下降。
在1999年到2000年的电子商务热潮下，i2公司开始将自己的定位转为电子商务软件供应商，并展开了一系列大型并购计划，公司一位离职员工这样评价：
“这种并购近于奢侈。
大量资金被浪费掉，而不是被用于公司的主业供应链管理的生产研发上。
i2公司忽视自己主业的恶果，随即在耐克公司的供应链系统实施上爆发出来。
耐克因损失近亿美元恼火
“这就是你们花了4亿美元买的东西吗?
”耐克董事长、总裁兼CEOPhilKnight恼火地质问公司技术主管。
耐克公司在2001年第三季度销售额减少8000万到1亿美元，耐克公司认为这是由于i2公司的软件存在订单管理漏洞所致。
此事导致耐克股价下跌20%。
耐克全球运营与技术副总裁RolandWolfram起初说，i2公司产品的问题只是前进路上的一次颠簸而已。
但看来这次事故当时把耐克颠得不轻。
耐克公司称，采用i2公司的系统之后，一些鞋的订单完成了两次，一次通过新的订单管理系统，一次通过旧的订单管理系统。
耐克立身之本就是严格地控制运动鞋供应链，因此i2公司的系统似乎与其需求很吻合。
但系统实施后运行情况一直不佳。
i2公司的需求预测软件和耐克供应链规划程序使用不同的业务规则和不同的数据格式，因此集成它们很困难。
i2公司软件必须实施大量的定制工作，才能与耐克的老软件一起使用，否则用该软件输入一个条目需要长达1分钟的时间，耐克几千万个产品号使用时带来的压力让该系统经常崩溃。
如果这些问题没有影响到订单，耐克还能忍耐。
但该系统忽略了一些订单，重复了另一些订单，更要命的是系统在订单数据输入6到8周后会自动删除它们，让计划人员无法记起他们曾要求每家工厂生产什么。
结果是，过多的AirGarnetts运动鞋订单下达给了亚洲的生产工厂，而订购AirJordans运动鞋的订单却被删掉，最后生产出比市场需求多出上万双的AirGarnett运动鞋，而AirJordans运动鞋却比需要的数量少数千双。
耐克将此事曝光后，让i2公司面上无光，i2公司辩解说，耐克没有按照i2公司的建议，最大限度地减少定制，耐克应该采用鞋类业务的最佳做法，并分阶段部署系统。
耐克公司的软件定制涉及到数以千计的供应商和分销商，让问题变得复杂。
“如果我们的部署是为他们制造了一个商业问题，为什么我们从来没有接到通知?
”耐克对此反驳。
当时的舆论反应没有一边倒，除了抨击i2公司外，也有分析人士称，耐克当时是为了预测需求而购买了i2公司软件，希望将大量的历史销售数据交给一个程序，然后期望经过系统一番计算后，神奇数字能出现，这个计划本身就有问题。
无论如何，i2公司兵败耐克给自己的商誉带了极大的损伤。
除了互联网泡沫爆裂外，2001年，突如其来的“9·
11”恐怖事件对当时的IT界无疑是雪上加霜，i2公司也未能幸免，股价狂跌。
当年，金融投资家索罗斯在出席北京“21世纪的世界与中国”论坛时说：
“美国经济正处于一个相当关键的时期，经济的深秋已经降临。
”许多国际企业将目光投向中国。
2002年4月，Sanjiv重新担任i2公司的CEO，他说“引退两年，我认为可以做些更重要的事情了。
现在必须亲自操刀了!
”i2公司开展大规模重组计划，以降低运营成本和费用，裁掉冗余人员。
为了进一步降低成本和产品价格，公司开始把研发部门的重点迁移到印度，这是节流。
i2公司把开源的希望放在了东方的中国市场。
样板工程中的联想
“目前中国的市场还不成熟，我们的主要工作是树立样板工程，对用户也会进行挑选，最终希望创造客户价值，引导其他企业参与进来。
”2003年5月底，i2公司中国区总裁郭秀闲女士这样说。
早在2001年11月29日，i2公司就与惠普公司宣布，双方将联合为联想集团提供i2公司供应链管理解决方案，当时是i2公司全套供应链管理解决方案首次在中国实施。
通过惠普公司的咨询服务和实施支持，i2公司供应链管理解决方案的目标是：
优化、协调联想的供应链管理，缩短联想的业务周期，减少库存和提高效率，提升客户满意度。
项目采用了i2公司供应链系统的七个主要模块，包括销售预测、主计划、生产计划、供应商协同、代理商协同、需求履行、配置器和价格。
联想为什么选择惠普公司做咨询服务和实施支持方?
这是因为早在上世纪90年代初期，联想一度是惠普公司在中国重要的代理商，联想创始人柳传志曾说：
“惠普公司是联想的老师。
”杨元庆曾把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理的必修课。
联想公司员工的第一个胸牌，也是比照惠普公司当时的胸牌模式来设计的。
惠普公司当时对有这样的优秀学生也很得意。
联想为什么选择i2公司的解决方案呢?
一个重要原因是戴尔公司采用了i2公司提供的供应链解决方案。
而戴尔公司当时的直销模式如日中天，其供应链管理备受业界推崇。
戴尔是联想当时急于学习和赶超的对象。
因此，联想耗资亿元采取i2公司的系统，而当时联想ERP采用的是SAP的系统，这意味着在SCM这一块，i2赢了SAP。
2002年8月21日，时任i2公司董事长兼首席执行官的Sanjiv首次来到北京，参加i2公司发起的全球供应链管理年度会议，他表示此行目的，一是庆贺i2公司在中国的第一家客户联想集团SCM上线，二是拜访刚刚签约的两家新客户：
神州数码和华为公司。
2003年4月28日，联想将旧标识“Legend”换成了“Lenovo联想”时，谈到信息化对其成本的降低，提到i2公司的作用。
受联想等样板工程成功的鼓舞，i2公司当时在中国扩大招聘，成立研发中心，以加强产品的本土化和服务支持，i2公司在中国一度非常红火，长城国际公司也采用了i2公司的供应链系统。
可是随着时间的推移，i2公司在中国市场虽然有所收获，但离期望值较远。
当时，对于中国大型制造企业来说，要上供应链管理系统，其自身需满足三个条件：
一是要有充裕的资金投入，二是要有足够雄厚的IT技术力量，三是公司本身管理要有较高水平并有实施供应链管理的较强愿望。
除了样板工程中参与的那些屈指可数的企业外，还有多少企业符合这些条件呢?
看起来中国是制造业大国，i2公司的供应链管理系统应该有用武之地，可是中国制造业中的企业多是中小型企业，而且处于全球制造业产业链的底端，他们无力实施昂贵的供应链管理系统。
有人把中国中小企业的信息化建设市场比作“一地碎银”，习惯开采大型金矿的i2公司只能“拔剑四顾心茫然”了。
前度刘郎今又来
“大环境不好。
时任i2公司CEO的Sanjiv在2002年前后曾多次这样解释公司的业绩不佳。
可是自打进入新世纪后，i2公司的外部环境就没好过，互联网泡沫破裂后，“9·
11”恐怖事件、安然造假事件冲击波、次贷引发的金融危机接踵而至，企业的IT预算持续看紧，而且其竞争对手Oracle、SAP等公司开发的供应链管理工具模块日渐完善，进一步挤压i2公司萎缩的市场空间。
最后的时刻到了。
2007年11月，JDA软件集团公司计划收购i2公司，但一年后，由于多种原因，这项收购被终止。
据悉，当时JDA曾支付i2公司2000万美元的分手费。
又过了一年，“前度刘郎今又来”，2009年11月5日，JDA再次表示以4.34亿美元收购i2公司。
“与一年前相比，我们现在决定收购i2公司的战略依据更有说服力。
”JDA首席执行官HamishBrewer称，“经过一段时间，我们逐渐熟悉了i2公司的业务情况……我相信，我们能够可靠地释放这家公司内在的巨大潜力。
”（姜洪军）
记者手记：
脆弱的利基
SAP、Oracle在将手伸向i2公司安身立命的供应链管理软件市场后，成功地获取了相应的养分，帮助自己度过了艰难的.com爆裂期。
而苦守狭小的供应链管理软件市场的i2公司，缩在角落里，无奈地呻吟，舔着累累的伤口。
i2公司立足的供应链管理软件市场是一个细分的窄众市场，虽然它打交道的客户多是工商界的大腕，但这并不意味着i2公司也能成为其中的一员。
菲利普·
科特勤在《营销管理》中给利基下的定义是：
利基是更窄地确定某些消费群体，这是一个小市场并且它的需求没有被更好地满足，或者说“有获取利益的基础”。
企业通常选定利基市场的办法是把细分市场再细分。
如果细分市场足够大，就会吸引许多重量级的竞争者。
以此来看，i2公司仅靠供应链管理软件是难以成为全球五大管理软件公司之一的。
造化弄人，2000年前后异常火爆的.com风潮，使得i2公司股价飞涨逾110美元，公司市值迅速膨胀。
这可能给i2公司造成一种错觉，认为自己真是一个大公司了，并积极地投身这场泡沫中，公司穿上了电子交易服务商的外衣，极速扩张，i2公司当年以价值56.2亿美元的股票收购了Aspect软件公司，但电子交易服务市场随着.com泡沫的爆裂而衰退，2001年i2公司惨亏77.5亿美元。
当i2公司回过头来收拾供应链管理软件市场的旧河山时，发现昔日的盟友已开始侵吞自己的领地。
在i2公司盲目扩张时，在原本占有优势的细分市场，渐渐地被对手甩在后面，兵败耐克是一起典型的案例。
从供应链管理软件市场拓展到电子交易服务市场，跨度很大，而对于i2公司昔日盟友来说，从ERP拓展到供应链管理软件市场则很容易。
反过来想，如果i2公司用.com泡沫初期带来的红利，去拓展ERP等比较实在的管理软件市场，则可能坐实公司做大的基础，后面的故事可能改写。
i2公司一度寄望中国制造业能为其带来转机。
这个市场看起来很美，但以中小型企业为主的中国制造业无力实施昂贵的供应链管理系统，i2公司难有用武之地，开源无效。
而裁减人员及将研发人员转移到印度的节流措施，对于i2公司庞大的开支来说则是杯水车薪。
综合起来看，i2公司似乎是一位快速增肥后走进重量级拳击场的轻量级选手，其命运可想而知。
（姜洪军）
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