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7.60年代中叶以后，行为科学的内容主要论述企业性组织内人和群体的行为。
8.人际关系之父——欧文
9.美国管理运动——海尔赛《工资报酬制》1891年
10.人力资源学派代表人物：
阿吉雷斯和麦格雷戈
第三节组织行为学的研究方法（选择）
一、组织行为学研究的分类
组织行为学的研究可以从应用广度、研究目标和研究可控制性这三个方面进行分类。
（一）以应用广度为原则的分类：
理论性研究、应用性研究、服务性研究、行动性研究
（二）以研究目标为原则的分类：
描述性研究、因果性研究、预测性研究
（三）以可控性分类的研究：
案例分析、现场调查、实验室实验、现场实验这四种研究，如图所示。
现场研究
实验室研究
现场调查
案例分析
二、组织行为学的理论基础
第二章个体心理与个体行为
第一节人性论
美国心理学家和行为学家埃德加·
沙因总结前人的观点，将人的特性理论归纳为四种假设：
（书P38）
一、经济人假设：
“经济人”假设是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设，是西方经济学家泰勒理论的出发点。
美国工业心理学家麦格雷戈将该假设称为X理论。
“经济人”的假设起源于享乐主义，认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。
最早论述这一观点的是亚当·
斯密。
泰罗在科学管理的基础上，提出了为了达到企业经营目的，追求生产的高效率，就要把管理和作业分开，并运用严格的管理制度，对工人进行强制性控制。
泰罗制是“经济人”观点的典型代表。
D．麦格雷戈在他的《企业中人的方面》（1960年）一书中，提出了两种对立的管理理论：
X理论和Y理论。
二、社会人假设
社会人”假设是梅奥等人依据霍桑试验的结果提出来的，这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素。
三、自我实现人假设
自我实现人假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。
马斯洛的层次需求理论中最高一级需要是自我实现的需要；
阿吉雷斯的“成熟——不成熟”理论中所谓成熟的个性；
麦格雷戈的Y理论，也与自我实现人的假设异曲同工。
自我实现人假设作为三者的概括，认为人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。
四、复杂人假设
复杂人假设是在60年代末、70年代初提出来的。
埃德加·
沙因等人经过长期研究，认为以往的人性假设，如经济人、社会人、自我实现人各自反映出当时的时代背景，适合于某些人和某些场合，有合理的一面，但也失于简单和绝对化。
事实上，人是复杂的、多变的，不能把所有的人归为一类。
第二节价值观与行为
一、价值观的内涵：
（名词）
价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。
二、价值观分类法（选择）
（一）斯普朗格尔的价值观分类法
1．理论性价值观，以知识和真理为中心，强调通过理性批判的方式发现真理。
2．艺术性价值观，以形式、和谐为中心；
强调对审美、对美的追求。
3．政治性价值观，以权力地位为中心，强调权力的获取和影响力。
4．社会性价值观，以群体他人为中心，强调人与人之间友好、博爱。
5．经济性价值观，以有效实惠为中心，强调功利性和实务性，追求经济利益。
6．宗教性价值观，以信仰教义为中心，强调经验的一致性及对宇宙和自身的了解。
（二）终极价值观与工具价值观
罗克奇（M．Rokeach）将人们各种价值观分为两大类别；
一种是终极价值观，即一个期望的终极状态，通过一生而实现的目标；
另一种叫工具价值观，是指人们偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。
他设计了价值观调查问卷进行调查，每一个类别都有18个具体的项目。
二、价值观对人的行为的影响
（1）影响对其他个人及群体的看法，从而影响到人与人的关系；
（2）影响个人所选择的决策和解决问题的方法；
（3）影响个人对所面临的形势和问题的看法；
（4）影响确定有关行为的道德标准；
（5）影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度；
（6）影响对个人及组织的成功和成就的看法；
（7）影响对个人目标和组织目标的选择；
（8）影响对管理和控制组织中人力资源手段的影响。
第三节知觉与行为
一、知觉的定义（名词）
知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。
1.知觉过程的特性（选择）
（1）知觉的选择性
（2）知觉的恒常性（3）知觉的理解性（4）知觉的整体性
2.影响知觉过程的因素
知觉对象因素
影响因素
知觉者因素
情景性因素
3.知觉的组织原则（选择）
1）接近律。
在时间、空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向。
2）相似律。
具有相似性的对象易被知觉为一组。
3）闭合（锁）律。
人们能够把分散而有一定联系的知觉对象的反映综合起来，形成一个整体。
4）连续律。
在空间、时间上有连续性的对象，容易被知觉为一个整体。
二、社会知觉的内容（名词）
社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。
一、社会知觉的分类
1.对人的知觉2.人际知觉3.自我知觉4.角色知觉
二、社会知觉中的若干效应★
1.第一印象效应（首因效应）2.晕轮效应3.近因效应4.对比效应5.与我相似的效应
6.严格、宽大与平均倾向7.定型效应（定势效应）8.后视偏差9.投射效应
三、归因理论
归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。
人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。
第四节态度与行为
一、态度的内涵
态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
态度的心理结构由三种成分构成：
认知、情感和意向。
二、态度对行为的影响
1．态度影响认知与判断。
2．态度影响行为效果3．态度影耐力。
4．态度影响相容性。
5．态度和工作效率之间的关系比较复杂。
三、态度改变的方法
说服宣传对态度改变的影响取决于以下因素：
宣传者的特点：
宣传者的吸引力和权威，权威由两方面的因素构成，即专业性和可信性。
专业性指专家身份，如学位、社会地位、职业、年龄等。
可信性指宣传者的人格特征、外表仪态以及讲话时的信心、态度等。
威胁强度与说服效果的关系
四、态度改变理论
在态度的学习理论中，最著名的是凯尔曼提出的态度形成的三阶段理论。
凯尔曼所提出的三个阶段分别是顺从阶段、认同阶段和内化阶段。
五、工作态度与工作满意度
（一）工作满意度
1．工作满意度（名词）
它是指个体对他所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得多大程度的满足感。
它来自于个体对其工作和工作经历评估的一种积极情感。
2．工作投入（名词）
工作投人是指员工在工作中投人时间和精力并将工作视做自己生活的核心的程度，反映了个体总是希望在工作上超出一般的期望的倾向性。
（二）影响工作满意度的因素
工作维度（名词）
工作满意度是一个多维度的概念。
当你表达对工作的态度时，你会从哪些方面进行描述呢？
无论你从事什么样的工作，绝大多数工作都可以从一些共同的维度进行描述。
第五节个性与行为
（一）什么是气质：
气质是先天的个性心理特征。
它的某些特点随着遗传与生俱来，使得气质比能力与性格更受制于生理组织因素。
（二）气质的类型与特征
希波克拉底和盖仑认为人的气质包括：
多血质、粘液质、胆汁质和抑郁质四种气质类型。
（三）气质在管理中的作用
气质类型无好坏之分；
气质影响人的活动效率和对环境的适应；
气质与员工训导；
气质与工作流程的改进
（四）什么是性格（名词）：
性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式。
（五）性格对组织管理的作用
首先，注重培养良好的职业性格。
其次，人事管理中的选人、用人要注意性格适应的合理性，把性格独立性过强的人，从协作要求高、配合要求严的岗位调离开；
也要注意性格互补的合理性，对于具有不同的良好性格的人，发挥他们各自的性格特长，克服他们各自性格中的消极方面，使他们互相促进、互相鞭策、互相弥补以推动管理工作。
再次，做人的思想工作时，要针对不同性格的人，运用不同的方式才能奏效。
对于理智型的人，可以主动向其提供信息，让其自己通过判断思考改变思想认识；
对于情绪型的人，应在“晓之以理”的基础上，更注意用典型的事例，“动之以情”地感化他，使其改变态度；
对于独立型的人，要允许他独立思考，勿急匆躁，“以柔克刚”，切忌施以压力，强制其接受什么观点主张。
（六）能力：
能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。
第三章群体心理与群体行为
第一节群体的概念
一、群体的定义：
群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。
（名词）
二、群体的类型
（一）大型群体与小型群体
根据群体规模的大小可以把群体划分为大型群体和小型群体。
（二）正式群体和非正式群体
根据构成群体的原则和方式的不同,可以把群体划分为正式群体和非正式群体。
正式群体大致还可分为命令型群体和任务型群体。
非正式群体又大致可分为利益型群体、友谊型群体。
（三）开放群体和封闭群体
根据群体的开放程度的原则，可以把群体划分为开放群体和封闭群体。
三、群体的发展阶段
1．四阶段模型：
其中公认为比较完善的是塔克曼在1965年提出的观点。
他认为群体发展要经历四个阶段：
形成阶段、风暴阶段、正常化阶段、发挥作用阶段。
2．平衡一间断模型（名词）书P151
第二节群体的特征
一、角色（名词）：
每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，我们称之为角色。
这个图很重要
（二）群体角色构成的群体类型模型（选择）
二、规范（名词）：
规范是由群体成员们建立的行为准则。
它可以是成文的，也可以是不成文的。
（一）群体规范的影响因素：
首先，个体的特征。
其次，群体的构成。
第三，群体的任务。
第四，地理环境。
第五，组织规范。
第六，群体的绩效。
（简答）
（二）群体规范的功能：
1．群体支柱的功能。
2．评价准则的功能。
3．对群体成员的约束功能。
4．行为矫正功能。
三、地位（名词）：
地位是指个人在群体中所占有的社会位置。
地位取决于许多因素，如工资、头衔、资历、实权等等。
其中一个因素的改变就可以引起地位的改变。
四、凝聚力（名词）：
凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。
（一）影响群体的凝聚力的因素：
（简答）
1．态度和目标的一致性。
2．外部的威胁。
3．群体规模。
4．奖酬体制。
5．班组的组合。
6．与外界的关系。
7．群体的绩效。
8．领导作风。
（二）凝聚力的作用
最具典型的研究是社会心理学家沙赫特的实验：
五、规模
（一）群体规模与工作效率的关系：
工作群体规模应视群体任务的性质而定。
任何工作群体都应有其最佳人数，也应有其上限和下限。
群体规模与生产率的关系图示
第三节群体内行为
一、群体压力与社会从众行为
（一）从众（名词）：
当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。
有时这种压力非常大，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。
社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”。
美国心理学家阿希设计了一个典型的实验，证明在群体压力之下会产生顺从行为。
二、群体决策的概念（名词）：
群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。
群体决策是决策行为理论的重要组成部分。
三、群体决策与创造心理
（一）激发群体创新的办法
l．头脑振荡法。
（名词&
简答）方法的内容、优缺点，概括出来
最早由奥斯本于50年代提出。
头脑振荡的原意是指精神病人的胡言乱语。
用于群体决策则是指让人敞开思想、畅所欲言的一种方法。
这种方法的主要的特点是把有关的人员召集在一起，让他们就某一专门问题无拘束地发表意见。
这种聚会有一些规定，不允许对别人提出的意见进行反驳，即使是提出极其荒谬的意见也不允许反驳。
在这样的聚会上也不作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广越受欢迎，意见提得越多也越受欢迎。
但允许人们经过协商联合提出某种意见。
采用这种方法人数不可过多，以十几个人为宜，时间不可过长，以半小时至一小时为宜。
据统计，这种方法每小时可产生60至150项建议，比一般方法多70％。
尽管其中有若干方案可能毫无意义，不切实际，甚至荒唐可笑，但其中有若干方案可能很有价值，很有创见。
一般来说，采用这种方法应针对比较单一明确的问题。
如果问题涉及面很广，因素很多，则应把复杂问题分解为单一性的小问题。
这种方法的优点是使人解放思想，敢于大胆地想问题，而缺点是整理意见、分析意见要花很多时间，拖延决策。
2．德尔菲法。
德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，采用多轮专家匿名函询预测未来事件的方法。
3．提喻法。
是由哥顿提出的，又称哥顿法。
其作法是邀请5—7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类比的方式进行讨论。
4．方案前提分析法。
提喻法相类似。
它并不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而是讨论这些方案所依据的前提。
5．非交往型程式化决策术。
6．阶梯法：
也是用于群体决策的一种方法。
这种方法也是为了避免群体成员迫于群体压力不愿直接表达自己观点而采取的一种方法。
第四节群体间的行为
一、冲突的性质
１、什么是冲突？
冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
２、冲突的形式：
目标冲突:
各方各具不同的目标或结果。
认知冲突:
各方所持的看法或观点互不相容。
感情冲突:
各方的感情（态度）不一致。
行为冲突:
一方所作所为不为另一方接受。
高
二、冲突观念的演变
最佳冲突水平
绩效
由混乱导致低绩效
由停滞导致低绩效
冲突水平
低
冲突与绩效关系的现代观点
三、冲突的消极影响
（l）冲突会导致人们消极的情绪状态和心理压力，这是影响身心健康的因素。
（2）冲突会妨碍人与人之间的沟通和协调。
（3）冲突会导致管理者的领导风格从民主参与型向专制型转变。
（4）冲突会增强冲突双方产生消极的刻板印象的倾向。
四、冲突的积极影响
（1）冲突使问题明朗化，促进问题的解决。
（2）冲突能够促进变革和创新。
（3）冲突能带来更好的决策。
（4）冲突使得冲突双方更好的互相理解。
（5）冲突能增强群体成员的归属感和群体的凝聚力。
五、冲突与群体绩效的关系
对冲突本性的认识
伊万赛维奇和马特逊对冲突情景的分析
六、冲突的类型（选择）：
本世纪30年代心理学家勒温提出了按接近和回避这两种倾向的不同结合方式，把个人的心理冲突分成四种类型：
1.双趋式冲突（正正冲突）：
个体在有目的的活动中同时存在两个并存的目标，而且这两个目标具有同样的吸引力或引起程度相同时，因个人能力无法两个目标都实现，只能选一个。
（两利相权取其重）
2.双避式冲突（负负冲突）：
一个人同时产生两个对个体都具有危害性的事件时，个体对两者都想躲避。
（两害相权取其轻）
3.趋避式冲突（正负冲突）：
舍利取义
4.双重趋避式冲突（双重正负冲突）两利相权取其重，两弊相权取其轻，舍利取义
七、冲突的来源
（一）沟通因素
（二）结构因素1．规模2．参与。
3．直线机构和参谋机构。
4．奖酬制度。
5．资源相依性。
6．权力
（三）个人行为因素
（四）消极性群体冲突的常见后果1．在冲突群体内部造成的变化。
2．冲突群体之间的变化。
八、冲突的过程（选择）
九、冲突处理意图：
（看到一句话要知道属于哪种意图）
（1）竞争：
下面一些言语代表了采取竞争方式的典型反应：
“我喜欢把问题简单化，要么喜欢，要么不喜欢。
”“在意见分歧的时候，我坚持自己的意见。
”“我要说服别人接受我的逻辑，我要得到我所属地位应得的利益。
”
（2）合作
下面一些言语代表了采取合作行为的典型反应：
“我想找到一个对大家都有利的解决办法。
”“我先说出我的想法，然后你也说出你的想法，然后我们争取能找到一个互惠互利的解决办法。
（3）回避
下面一些言语中就反映了回避的行为意向：
“我一般不把自己置于制造矛盾的地位。
”“不管怎么样，这并不重要，最好不要去管它。
“我不愿意提起那些引起朋友争议的话题。
（4）妥协
下面一些言语中就反映了妥协的行为意向：
“我喜欢大事化小，小事化了。
“为了维护和有价值的人的良好关系，我最好先把我的个人目标放在一边。
（5）折衷
折衷方式的一些典型话语是：
“时机成熟的时候，我会解释我的观点，并指出他们错在哪里．但这不是现在。
对目前来讲，站在中立的立场上是十分必要的。
“如果他们愿意部分满足我们的要求，那么我们也会做出让步的。
”“虽然说得到100元钱更好．但得到50元总比得不到好吧。
十、减少冲突的策略★
（一）设置超级目标
设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突。
这时，他们必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。
（二）采取行政手段
1．管理当局可以通过改变结构来减少冲突。
2．设置综合领导。
3．向上级申诉，由上级仲裁。
五、引起冲突的策略★
1．委任态度开明的管理者。
2．鼓励竞争。
3．重新编组。
第六节委员会与群体间行为的协调
一、委员会的概念（名词）
所谓委员会，是一种“会议的特殊形式，其特点是：
有限的成员，从事一种特殊工作或实现某种目标，有一个指定的领导人，并有一个明确或不明确的行动计划”。
二、委员会的优点
1．集中智慧。
2．分散责任。
3．作为有关方面的群体代表。
4．计划与政策的协调。
5．有效的信息情报沟通。
6．通过参与来承担任务。
7．避免采取行动。
8．满足社会需要。
9．管理的发展。
三、委员会的缺点
1．决策优柔寡断。
2．在最低标准水平上妥协。
3．责任不确定。
4．虚伪的民主。
第四章正式组织与非正式组织
一、组织的基本问题
1．管理幅度：
管理幅度是指组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。
有效管理幅度的影响因素：
2.职权（名词）：
组织中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和进行奖惩的权力。
过度集权往往会带来一系列弊端，主要表现在：
1）降低决策的质量和速度；
2）降低组织的适应能力；
3）致使高层管理者陷入日常的事务管理中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；
4）降低组织成员的工作热情和工作满意度；
5）妨碍对后备管理队伍的培养。
（一）正式组织（名词）：
正式组织是指为了实现组织目标而由组织建立的群体。
（二）非正式组织（名词）：
它是一种关于个人与社会的关系网络，是在人们彼此交往的联系中自发形成的。
（三）非正式组织的产生原因：
1．暂时利益的一致。
2．受管理方式的影响。
机械的组织结构不如有机的组织结构那样容易产生非正式组织。
3．兴趣爱好的一致。
4．经历背景的一致。
5．亲属关系。
6．地理位置的一致。
（四）非正式组织的特点
1．组织目标常常是一种情感上的，无法明确化的东西，非正式组织是以感情为纽带，在自愿的基础上结合起来的，是一种自发的无形的组织形式。
2．权力来自于组织内成员的授予，而不是上级部门的授予，其权力的实施常常不具有强制性和稳定性。
3．具有自然形成的核心人物，核心人物对非正式组织的影响极大。
4．结构一般比较松散，没有正式的组织结构，人员不固定，容易受偶然因素的影响，具有很大的不稳定性。
5．具有不成文的行为准则，这种行为准则从非正式组织成员的共同利益、兴趣爱好、情感需求出发，因而对成员的约束力更大。
二、结构
（一）正式组织的结构（注意适用范围）
1.直线制（在一些小型企业中）
2.职能制（现实中没有得到广泛使用）
3.直线职能制（面临较稳定环境的中小企业中使用较多）
4.矩阵型（名词）：
矩阵制组织结构形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织。
5.事业部制（斯隆模型）由美国通用汽车有限公司副总斯隆创立——区域市场并拥有独立利益和责任的部门
6．组织结构形式的新发展——无边界组织
组织中的个体的职责也不像原来那么固定不便，带有流动性、没有清晰界定的角色。
包括：
1.模块化组织：
将自己的非核心业务外包给周边的其他组织
2.虚拟组织：
保留很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
7．模拟分权组织结构
但对于大型材料工业企业，如玻璃、化工等解决组织结构问题，是唯一可以采用的结构形式。
8．多维立体结构：
适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
二、矩阵式结构的优缺点
优点：
1、责任相对明晰，有人为最终产品负责;
2、便于部门间的协调;
3、维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责。
缺点：
1、项目经理和职能经理易于产生权力之争;
2、放弃统一指挥的原则,下属适应困难;
3、模糊性增加,导致协调成本增加。
（二）非正式组织结构
（三）组织结构设计
定义（名词）：
组织设计是把一个单位的有关组织要素，如战略任务、责权、工作流程等合理组合加以制度化的动态设计过程。
１、组织设计的要点
２、组织结构的概念（名词）企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成
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