六西格玛学习心得Word格式.docx
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心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神：
以顾客为中心；
以过程为中心，追求持续改进；
科学的问题解决方法；
以黑带为龙头，发挥团队作用。
温学兵中航工业西航车间工艺室主任精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。
领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所
以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
王贵春中航国际北京公司经理部主管业务经理黑带学习是一次超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。
黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。
今天无论是否能取得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、新的开端，黑带并非结束。
邰炳芳中航工业吉控工程技术部工艺员自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用。
作为一种管理工具，六西格玛可以帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。
而作为一种管理思想，六西格玛引导企业以流程、品质、浪费为关注目标，从而最终达到强健企业骨骼，提升企业产品竞争力的目的。
六西格玛是一种方法，是一种理念，只有企业中掌握方法的人多了，理解理念的人多了，才能真正使企业有脱胎换骨地提升。
现阶段，我们还得秉承这种理念，掌握这种方法，在企业中孤独前行，奋力求变，为六西格玛的普及尽自己的绵薄之力。
刘嘉中航工业红林总师办副主任曾经有人跟我说，六西格玛不过是一种管理或者计算的工具而已，在学习绿带及应用的过程中，我也有过类似的想法，但是在参加完黑带培训以后，我不得不说，我之前所了解的，不过是沧海一粟，广厦一隅。
六西格玛的精髓在于团队，“不是一个人在战斗”的最完美体现；
六西格玛的基础在于海纳百川，六西格玛自成体系，却又包容并举；
六西格玛的好，更在于持续，需要我们每一个六西格玛学员用百般的热情不断努力推广下去，才有可能真正从本质上促进企业的发展。
缪万胜中航工业上电所软件工程研究室主任
这几年我参加过许多培训，有技术的，也有管理的。
六西格码学习是我感到最实在，也最辛苦，同时也是收获最多的一次培训。
这种收获不仅仅指六西格码知识本身，在做事方式、思维方式上都给我带来了许多新的思考和改变。
尹俊成中航工业金城南京机电中心科研管理部副部长边学习边实践是六西格玛教学的最大特点，既强化理解巩固学习，又能使企业见到实际的效果，为企业创造价值。
六西格玛是对企业现有的做事习惯的一种挑战，数据说话是对权势说话、权威说话的一种挑战。
六西格玛打破了部门间的壁垒，从各自为政的本位主义，转为横向联合团队契约式的协作。
六西格玛把高级的统计技术简单化、程序化、平民化。
非常感谢各位老师，他们的博识、敬教、以及个人魅力深深地感染着我。
蔡永波中航工业凯天精密机械加工厂厂长学习的过程就是进步的过程，员工对变革的接受度是决定最终成效的关键点之一，管理企业不能像宗教信仰一样来管理员工的思想，但可以通过理论认知、实践认知、每个人的需求层次展开激励，达到提高员工变革接受度，激发员工创新创造活力的良好效果。
曾涛中航工业成飞数控加工厂厂长助理学校的学习是科学知识的积累，是让我获得认知世界的技能，告诉我客观的世界如何存在，让我具备自我学习能力。
而精益六西格玛的学习是在工作后最让人震撼的一次经历，是一次跨度最长的学习，是一次需要自己深入现场的学习，是一次需要闭卷考试的学习„„它不仅仅给了我知识，六西格玛的知识，更重要的是它给了我一种系统思考问题的思想。
如何抓住问题本质，如何抓住问题的核心，需要我们思想的提高，否则，在有限的生命和时间中，我们能解决多少关键而有效的问题？
！
感谢带我走进六西格玛世界的各位老师，感谢您的系统策划、辛勤备课、谆谆教诲，学习意味着您给了我一种无穷的财富！
魏倩中航工业成发质量主管通过为期一年的黑带课程的培训，使我更深刻地理解和掌握了如何将顾客的需求转化为企业的关键过程特性要求；
如何对过程中复杂的问题进行梳理、分解，界定并确定出一系列子项目。
精益六西格玛理念和方法具有鲜明的时代特色，提倡团队意识、关注顾客需求、追求财务成果、养成用数据说话的习惯、培育企业文化„„是现代企业和员工追求的目标和素养。
王斌中航工业西航质量处精益六西格玛办科长现场问题并不可怕，可怕的是许多问题大家已经习以为常。
因此项目改进过程中，需要采用系统思维的模式，对项目的每个流程进行疏理，这样许多习以为常的问题就会很容易地浮出水面；
现场许多问题的解决往往并没有想象中那么复杂，只要认真地收集数据、梳理流程，充分发挥团队力量，现场很多复杂问题可以采用看似十分简单的方法得以解决；
不要忽视流程中细微的改进，正是由许多小小的改进，融合聚焦形成了巨大的改进合力，使整个流程改进达到由量变达到质变。
对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统计[复制链接]（刚刚回到北京，有些晚了，就偷懒一下，传上一篇以前写的文章，给想了解六西格玛方法的朋友...）&
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&
（对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统计...推荐一本不谈论统计的六西格玛经典，这是SBTI推荐给全球CEO的，也和大家分享...）2006年5月，一年一度的SBTI全球客户大会在得克萨斯州的一座山间酒店举行，史蒂芬.金克拉夫博士邀请了查尔斯.奥斯汀（1996年亚特兰大奥运会跳高冠军），为这些全球领先企业的CEO们再次演绎追求卓越的方法与路径，没有深奥的言语，没有复杂的统计，但是现
场的每一个人，都深深地被六西格玛思想所打动„正是在这次会议上，史蒂芬.金克拉夫博士将亲笔签名的《实施六西格玛第一个90天》委托我带回中国，期望高质量地翻译出版，成为中国企业CEO推进六西格玛的得力助手！
非常感谢茹海燕和周燕，正是她们的辛勤努力，使得中文版能够在2007年与读者见面！
这是一本不谈统计的六西格玛书籍！
从六西格玛诞生以来，或许是这个名字的原因，它很容易被包裹上“统计”的外衣，成为一些“专家”体现水平的工具。
来到中国，也会常常遇到一些迷茫的黑带候选人，刚刚被厉害的统计专家挑战得体无完肤„其实，这是对六西格玛的最大误解！
史蒂芬.金克拉夫博士作为六西格玛方法论的原创人之一，被业界称为六西格玛教父，他是一个统计学专家，但是他极力避免把六西格玛等同于“统计改善”！
2003年11月，他来中国出席第一届六西格玛黑带大会，有记者问到：
“是谁最终发明了六西格玛？
”金克拉夫博士回答是：
“六西格玛的真正发明人是企业的CEO！
”在管理方法的丛林中，六西格码确实独树一帜！
很多的管理工具和方法，它们的创始人往往是专家、学者、工程师，但是六西格玛的发展历程却紧紧和CEO的名字联系在一起！
金克拉夫博士的解释是：
企业是一个系统，它最需要的是“架构师”，而CEO是唯一合格的人选！
„80年代中期，正是日本企业全面超越美国企业的时代，美国企业CEO们如同坐在火山口上，每天被各种问题所烘烤，他们需要一套系统的方法帮助企业实现战略目标，重建美国企业的竞争力„这个时期里程碑式的人物：
鲍勃.高尔文（摩托罗拉），拉里.博西迪（联合信号），杰克.威尔奇（通用电气），他们的系统思考和实践，成就了六西格玛管理系统！
那么究竟如何准确的理解六西格玛，金克拉夫博士有一个生动的描述，“六西格玛就是，当年的工程师做了企业的CEO!
”„年轻的工程师，最着迷的事情就是研究Y=F（X），Y是输出的产品，F是工艺过程，X是一系列控制参数；
经过若干年的奋斗，工程师成为了CEO，他依然忘不了这个美妙的Y=F（X），只不过这个时候的Y是“利润、现金流、客户满意度，F则是企业的流程管理系统，X就是CEO需要确定的工作抓手„一批全球领先企业的CEO们，都是Y=F（X）的信仰者，六西格玛成为了他们重整管理系统，建立战略执行力的思想之源！
1997年亚洲金融危机以后，韩国企业已经不能够依靠“金融输血”支撑企业扩张了，企业必须寻找“内涵式增长”的道路，以三星为代表的韩国企业在系统引进六西格玛，在短短五年时间内重建了全球竞争力！
“三星能够成为行业最后的生存者”，“与不做六西格玛的供应商断绝关系”„这是三星CEO李健熙在推进六西格玛的肺腑之言！
今天，历史的机遇之门已经为中国开启，越来越多的中国企业开始挑战全球行业领导者的地位；
同时，越来越多的中国CEO发出感慨，“我们成功踏进了全球市场，好比李自成进了北京城，能不能呆得住„最大的敌人就是我们自己！
”&
我们相信，全球CEO思考的问题是相似的，《实施六西格玛第一个90天》可以成为CEO思想沟通的桥梁，共同思考与实践，如何构建具备全球竞争力的管理系统！
关于六西格玛
什么是6西格玛"
σ"
是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则。
。
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：
真诚关心顾客。
1.。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
根据资料和事实管理。
2.近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
以流程为重。
3.。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
主动管理。
4.企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；
设定明确的优先事项；
强调防范而不是救火；
常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
」协力合作无界限。
5.。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。
6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
追求完美，但同时容忍失败。
6.在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。
企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
何谓6西格玛质量。
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。
Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。
在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：
1.3.4PPM（不良率或缺点数为百万分之三点四）2.99.99966%产品为无缺点。
3.提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。
4.可以了解距离无缺点有多远。
为何6西格玛质量吸引我们。
6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
1.6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
2.利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
3.显示迈向无缺点的进展。
4.为各部门提供一个明确的目标。
何谓6西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
·
市场占有率的增加·
顾客回头率的提高·
成本降低·
周期降低·
缺陷率降低·
产品/服务开发加快·
企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、
资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进。
6西格玛业务流程改进。
6西格玛设计SSDP·
在实施上由"
勇士Champion"
、"
大黑带MBB"
黑带BB"
"
绿带GB"
四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
为什么要用6西格玛管理为了生存：
为什么要开展6西格玛管理？
摩托罗拉的回答是：
为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：
我们的质量很臭"
在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。
今天，"
摩托罗拉"
成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。
按照经济学的理论：
Q质量V价值=--------。
P价格。
6西格玛核心能力：
提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
如何推动6西格玛。
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。
其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：
界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。
透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
界定。
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（CriticaltoQuality，ＣＴＱ）。
厘清团队章程，以及核心事业流程。
衡量。
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。
人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。
为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。
对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析。
探究误差发生的根本原因。
运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。
所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善。
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。
这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制。
确保所做的改善能够持续下去。
衡量不能中断，才能避免错误再度发生。
在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；
而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员。
有人说：
GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。
正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。
他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。
这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。
而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
勇士：
企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。
负责部署西格玛的实施和全部支援工作。
负责确定或选择6西格玛项目。
跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带：
6西格玛实施技术总负责。
协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
黑带：
来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。
对绿带提供培训和指导。
专职从事黑带任期2年。
1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
绿带：
经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例：
每1000名员工·
1名·
10名·
50-70名
6西格玛支持技术度量技术：
DPMO的计算方法·
过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）基本技术：
新、老七种工具高级技术：
SPC度量、分析、改进和监控过程的波动·
DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优·
FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标·
QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求·
防错从根本上防止错误发生的方法软技术：
领导力·
提高团队工作效率·
员工能力与授权·
沟通与反馈6西格玛管理对企业文化的影响说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。
但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。
简单地说，企业文化就是"
我们这儿做事的方式"
当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。
分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。
那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。
从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
成功事例GE公司JackWelch
6西格玛"
是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
1995年末开始推行6西格玛；
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000亿美圆。
JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：
6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大
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