5S and lean manufacturingWord文件下载.docx
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lean线
lean线一种新型工厂生产方式，其宗旨在于消除工厂不必要的浪费，创造一个流式生产。
结束传统的分类加工的生产方式。
其说法源于精益生产，因为精益又称之为lean，而工厂实施精益生产的生产线则称之为lean线。
lean线的作用
1、消除八大浪费
浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。
企业中普遍存在的八大浪费涉及：
过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。
很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。
结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。
2、关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过：
“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。
什么样的流程就产生什么样的绩效。
很多企业出了问题，就责怪员工没做好。
长此以往，不服气的员工只好离开。
但人员换了一拨又一拨，问题照样出。
管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。
灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。
改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
3、建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。
笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。
拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：
银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。
若是丰田公司，它会怎样做？
首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。
事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。
4、降低库存
过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。
而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。
丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施lean线时，以为lean线生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
5、全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。
这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。
许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，lean线生产只能是一句空话。
6、基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。
7、标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。
8、尊重员工，给员工授权
现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢？
领导者的自高自大对企业是毁灭性的。
切记领导者不是法官，而是教练与顾问；
更多的是责任与义务，而不是权力；
需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
怎样称之lean线
生产线必须具备下列八项最基本的要求，方可称之谓Lean线：
一.在同一车间内，必须至少有两项的制程是连接成一个单一价值流的，而且其中的一个制程必须是核心价值流（车缝）。
1.从各别部门之间配合的思维，转变成价值流的思想和操作。
2.生产过程中控制并减少当量。
3.生产线各干部之间需加强信息的沟通。
4.加强解决品质问题的观念。
二.运用车架、看板及后拉式系统等综合作法来控制当量。
1.设立消费过程中的运作方法。
2.有效地控制物料的搬运流动。
3.在生产过程中尽量减少物料的堆积。
4.维持产线的平衡运作并控制当量。
5.将超出标准库存的显示出来。
6.建立改进方法。
三.设置按灯系统，而且让员工在需要时都能正常使用。
1.用目视和响铃的方式来显现产线工人的需求，主要是针对物料运输，设备故障或解决问题中等各种的状况。
2.线上干部必须针对问题快速反应。
四.适当的设置各种看板（安全、质量、交期、成本）而且要累计、追溯。
1.目的是将线上的状况与目标水准作比较，作为日后改进的参考。
2.看板要显示最新与生产线相关的各项数据。
五.各站均有品质标准的表示，而且要从头开始逐站设立不是终检才有。
1.制程中各站设置品质标准，而且操作者必须执行品质检验。
2.不良品绝不能流入到下一个环节。
3.在生产过程中加强质量检查，而不是在生产线最后才来做。
六.核心价值流各站均须有制程标准化看板的设置。
1.降低过程中的变动。
2.确保各站产能的平衡。
3.建立侦测错误并立即改善的基础。
七.6S看板及目视管理系统（工具）的设置。
1.产线工人和干部共同推动一个系统性的方法来建立一个清洁、井然有序的工作环境。
2.运用目视管理的各项工具很容易将无规则的操作情形转换成具备标准化的操作状况。
八,建立单一整体核心价值流的管理系统，而不是个别流程的管理。
1.推动整个价值流在各制程中的横向整合（产线平衡）。
2.开始建立以核心价值流为中心的管理思维，以别于各别部门间运作的管理思维。
3.阐明以价值流为中心的新操作及责任。
4.价值流经理、团队领导、小组成员及干部间的协调配合。
5S现场管理法百科内容来自于:
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业一种独特的管理办法。
因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。
起源
5S现场管理法
5S的沿革
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。
当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
5S的发展
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约（Save）及安全（Safety）这两个要素，形成了“7S"
；
也有的企业加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了“10S"
.但是万变不离其宗，所谓“7S"
、“10S"
都是从“5S"
里衍生出来的。
内容
5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：
革除马虎之心，养成凡事认真的习惯
（认认真真地对待工作中的每一件"
小事"
）
遵守规定的习惯
自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯
文明礼貌的习惯
5S现场管理法：
整理
将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:
把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
不必要的东西要尽快处理掉。
目的：
腾出空间，空间活用
防止误用、误送
塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
注意点：
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
实施要领：
自己的工作场所（范围）全面检查,包括看得到和看不到的
制定“要”和“不要”的判别基准
将不要物品清除出工作场所
对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置
制订废弃物处理方法
每日自我检查
整顿
对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
明确数量，并进行有效地标识。
工作场所一目了然
整整齐齐的工作环境
消除找寻物品的时间
消除过多的积压物品
这是提高效率的基础。
前一步骤整理的工作要落实
流程布置,确定放置场所
规定放置方法、明确数量
划线定位
场所、物品标识
整顿的"
3要素"
：
场所、方法、标识
放置场所
物品的放置场所原则上要100%设定
物品的保管要定点、定容、定量
生产线附近只能放真正需要的物品
放置方法
易取
不超出所规定的范围
在放置方法上多下工夫
标识方法
放置场所和物品原则上一对一表示
现物的表示和放置场所的表示
某些表示方法全公司要统一
在表示方法上多下工夫
3定"
原则：
定点、定容、定量
定点：
放在哪里合适（具备必要的存放条件，方便取用、还原放置的一个或若干个固定的区域）
定容：
用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容器、器皿类的物件，如：
筐、桶、箱篓等，也可以是车、特存放平台甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）
定量：
规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量，方便将其推广为容器类的看板使用，一举两得）
清扫
将工作场所清扫干净。
保持工作场所干净、亮丽的环境。
消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮
稳定品质
减少工业伤害
责任化、制度化。
建立清扫责任区（室内、外）
执行例行扫除，清理脏污
调查污染源,予以杜绝或隔离
建立清扫基准,作为规范
清洁
将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
维持上面3S的成果
制度化，定期检查。
落实前面3S工作
制订考评方法
制订奖惩制度，加强执行
高阶主管经常带头巡查，以表重视
素养
通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。
培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。
开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
培养具有好习惯、遵守规则的员工
提高员工文明礼貌水准
营造团体精神
长期坚持，才能养成良好的习惯。
制订服装、仪容、识别证标准
制订共同遵守的有关规则、规定
制订礼仪守则
教育训练（新进人员强化5S教育、实践
推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
推行步骤
掌握了5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。
因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。
因此，掌握正确的步骤、方法是非常重要的。
步骤1：
成立推行组织
推行委员会及推行办公室成立
组织职掌确定
委员的主要工作
编组及责任区划分
建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。
具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
步骤2:
拟定推行方针及目标
方针制定：
推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则
例一：
推行5S管理、塑中集一流形象
例二：
告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象
例三：
于细微之处着手，塑造公司新形象
例四：
规范现场·
现物、提升人的品质
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。
方针一旦制定，要广为宣传。
目标制定：
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查
第4个月各部门考核90分以上
有来宾到厂参观,不必事先临时做准备
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
步骤3:
拟定工作计划及实施方法
拟定日程计划做为推行及控制之依据
收集资料及借鉴他厂做法
制定5S活动实施办法
制定要与不要的物品区分方法
制定5S活动评比的方法
制定5S活动奖惩办法
其他相关规定（5S时间等）
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。
项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤4:
教育
每个部门对全员进行教育
5S现场管理法的内容及目的
5S现场管理法的实施方法
5S现场管理法的评比方法
新进员工的5S现场管理法训练
教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。
教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
步骤5:
活动前的宣传造势
5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果
最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）
海报、内部报刊宣传
宣传栏
步骤6:
实施
前期作业准备
方法说明会
道具准备
工厂"
洗澡"
运动（全体上下彻底大扫除）
建立地面划线及物品标识标准
"
、"
展开
定点摄影
做成"
5S日常确认表"
及实施
红牌作战
步骤7:
活动评比办法确定
加权系数:
困难系数、人数系数、面积系数、教养系数考核评分法、
步骤8:
查核
现场查核
5S问题点质疑、解答
举办各种活动及比赛（如征文活动等）
步骤9:
评比及奖惩
依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩），实施奖惩。
步骤10:
检讨与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
QC手法
IE手法
在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤11:
纳入定期管理活动中
标准化、制度化的完善
实施各种5S现场管理法强化月活动
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
实施要点
整理：
正确的价值意识---“使用价值”，而不是“原购买价值”
整顿：
正确的方法---“3要素、3定”+整顿的技术
清扫：
责任化---明确岗位5S责任
清洁：
制度化及考核---5S时间；
稽查、竞争、奖罚
素养：
长期化---晨会、礼仪守则
与其他管理活动的关系
5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种"
人人积极参与，事事遵守标准"
的良好氛围。
有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。
而5S活动的效果是立竿见影。
如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。
通过5S活动，从现场管理着手改进企业"
体质"
，则能起到事半功倍的效果。
5S现场管理推行实务
主讲专家：
安岷
著名生产管理专家
领域：
生产管理生产流程
培训对象：
高层管理中层管理基层主管
课程收益
在许多制造型企业的工厂现场，
我们常可以看到治具、工具凌乱摆放，机器设备布满灰尘且未定位标识，
原材料、半成品、在制品、成品、不良品、辅材摆放杂乱无章，未加以合理定置，
作业区、物流区、办公区未明确规划且标识不清，
工人衣着不整，士气低落，浪费现象随处可见...
解决这些疑难杂症，唯有落实推行5S现场管理。
课程特色
5S管理是全世界制造型企业通用的管理语言，是日本工业企业崛起的重要法宝；
推进5S管理是一项艰巨的企业变革工；
不少企业借推进5S管理而摆脱经营困境，并逐渐树立品牌；
同时也有不少企业在推进5S管理过程中，阻力重重、流于形式，最终落得半途而废，一紧、二松、三跨台、四重来；
5S说起来重要,做起来次要,忙起来不要;
很形象地概括了目前5S推行工作的现状。
本课程以企业推进5S工作的实际案例作为背景，指导企业正确地推行5S。
案例分析
案例一:
建筑企业施工5S现场管理法分析[1]
一、“5S”管理的含义
“5S”管理模式是一种科学的管理思想，源自日本的一种家庭作业方式，后被应用到企业内部管理运作，是企业实施现场管理的有效方法。
其内容包括：
整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHIT－SUKE）。
在建筑企业大力推行“5S”管理，能激发企业管理潜能，培养出企业员工良好的工作作风，有效改善企业的现场管理，使现场变得更加有利于管理，让企业的一切都处在管理之中，从而从整体上提高企业的管理水平，增强企业的国际竞争力。
整理是将现场（包括生产现场和办公现场）需要和不需要的东西区别出来，处理掉不需要的东西，达到现场无不用之物。
它是树立良好工作作
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