第四章 绩效管理 知识要点.docx

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第四章绩效管理知识要点

第四章绩效管理

框架结构：

第一单元绩效管理程序的设计

二、对绩效管理系统的不同认识

【能力】绩效管理总流程的设计

一、绩效管理系统设计的基本内容

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发

第二单元绩效管理系统的运行

【能力】三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

【能力】二、绩效改进的方法与策略

绩效面谈的种类

【能力】一、提高绩效面谈质量的措施与方法

【能力】二、企业绩效管理系统的再开发

【能力】一、企业绩效管理系统的检查与评估

第三单元绩效管理系统的开发

三、效果主导型

【能力】一、排列法

【能力】二、选择排列法

二、行为主导型

【能力】三、成对比较法

【能力】四、强制分布法

一、品质主导型

第一单元行为导向型主观考评方法

第一单元行为导向型主观考评方法

【能力】四、成绩记录法

【能力】三、直接指标法

【能力】二、绩效标准法

【能力】一、关键事件法

【能力】二、行为锚定等级评级法

【能力】三、行为观察法

【能力】四、加权选择量表法

【能力】一、目标管理法

第三单元结果导向型考评方法

第二单元行为导向型客观考评方法

第二节绩效管理的考评方法与应用

知识要点：

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发

第一单元绩效管理程序的设计

【知识要求】

一、绩效管理系统设计的基本内容（考过10道选择题）选择题

绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

绩效管理程序的设计，可分为管理的总流程设计（从企业宏观角度）和具体考评程序设计（较小范围内对部门或科室考评活动）两部分。

二、对绩效管理系统的不同认识

（一）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：

目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

（二）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：

指导、激励、控制、奖励。

（2007.5多选）

【能力要求】

绩效管理总流程的设计选择题，简答题，综合分析题

5个阶段——准备、实施、考评、总结、应用开发（2011.11综合分析题）

（一）准备阶段——前提和基础：

明确对象；方法；指标体系；程序步骤；思想和组织准备

1．明确绩效管理的对象和各管理层级的关系——“谁来考评，考评谁”

五类人员：

考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员

（1）各类考评者的优劣势（考过6道选择题）

考评者

优点

缺点

所占比重

上级考评

对实际情况比较了解；思想上没有顾忌，较客观

60%-70%

同级考评

对情况了如指掌

常受人际关系的影响

10%

下级考评

独特的观察视角

心存顾虑，缺乏客观公正性

10%

自我考评

能充分调动积极性

易受个人因素影响

10%

外部人员考评

较客观公正

不太了解情况，准确性和可靠性不够

慎重考虑

（2）如何选择考评者

三个因素：

被考评者的类型；考评的目的；考评指标和标准

举例：

考评目的和对象

考评者选择

操作工人的绩效考评

直接主管为主

为了培训和开发人才（发现不足）

上级考评、自我考评、同事考评

企业专业技术人员的绩效考评

绩效考评会议（主管主持，自己、下级、同事、其他相关人员共同参与）

企业人文环境良好，员工素质较高

自我考评、同事考评为主，上级考评为辅

为了发掘人员潜力

自我考评、同事考评为主，上级考评为辅

从考评者的角度看，影响绩效考评质量的因素：

考评者的个人素质；考评者的工作经验；对被考评者的熟悉程度；考评者的数量。

（2010.11多选）

在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。

四大类被考评者：

生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员

（3）培训考评者

分类：

员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。

内容：

P172

形式：

一般以短期的业余培训班为主

2．正确选择考评方法——“采用什么样的方法”（考过4道选择题）

三个因素：

管理成本、工作实用性、工作适用性

（1）管理成本——考评方法的成本分析

成本类别

成本项目

举例

管理成本

考评方法的研制开发成本

执行前的预付成本

绩效管理的培训成本；

各种书面指导书的编印成本

实施应用成本

考评者定时观察的费用；

评定回馈考评结果的成本；

改进绩效的成本

隐性成本

员工的抵触情绪，影响员工士气；

诱发冲突或争议，影响企业的生产经营

（2）工作实用性——考评方法应充分满足绩效管理的需要，能推广应用。

（3）工作适用性——保证考评方法与岗位人员工作性质之间的对应性和一致性。

考评方法的选择——举例：

考评方法

特征

适用对象

举例

结果导向

其成果产出可以有效进行测量的工作

总经理、管理人员或专业人员；一线人员

目标管理评定法不适用于商厦前台的接待员

行为导向

考评者有机会、有时间观察下属的行为

行为锚定评价法、行为观察量表法不适用于质量管理部经理对质量检查员、大学校长对教学行为的考评

品质特征

上述两类情况都不存在

图解式量表评价法、综合性的合成方法、考评中心

行为或品质特征导向

从事管理性或服务性工作的人员；低层次的一般员工

商厦前台的接待员

设计考评方法的原则：

选择题

①成果产出可以有效测量的，采用结果导向考评方法。

②考评者有机会、有时间观察下属行为的，采用行为导向考评方法。

③上述两种都存在的，采用两类或其中某类考评方法。

④上述两种都不存在的，可采用品质特征导向的考评方法。

3．提出绩效考评要素（指标）和标准体系——“考评什么，如何进行衡量和评价”

绩效包含：

劳动者劳动活动的结果——最终劳动成果

劳动者的潜在劳动和流动劳动——员工在劳动过程中的表现——劳动态度、行为和表现；员工潜质，即心理品质和能力素质

4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求——“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”

（1）考评时间。

包括考评时间和考评期限的设计。

考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。

（2）工作程序。

基本作业程序：

P175图4-1

明确岗位要求（工作岗位分析）——建立企业绩效管理系统（制度设计、工具开发、组织构建、信息系统设计）——绩效管理人员的培训与开发——企业绩效管理系统运行——绩效管理系统信息反馈——企业绩效改进与再循环

具体工作步骤：

P175图4-2

确定绩效目标——实施绩效计划——采集考评信息——绩效面谈——共商工作计划

5．思想上和组织上的充分准备——“抓住两头，吃透中间”策略（考过2道选择题）

（1）获得高层的全面支持

（2）赢得一般员工的理解和认同：

一般员工是绩效管理的基本对象。

（3）寻求中间各层管理人员的全心投入：

各层管理人员是绩效管理活动的中坚力量。

（二）实施阶段——注意两个问题

1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

（考过1道选择题）

通过5个环节提高绩效增强竞争力：

目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。

注意简答题！

2．收集信息并注意资料的积累。

（考过1道选择题）

建立原始记录的登记制度，要求：

（1）文字形式；

（2）包括有利和不利的记录；

（3）说明材料来源；

（4）详细记录事件发生的时间、地点和参与者；

（5）尽可能对行为过程、环节和结果作出说明；

（6）考评应以文字描述记录为依据。

（三）考评阶段——重心（考过8道选择题，1道简答题）

1．考评的准确性

考评偏误的主要原因：

选择题

（1）考评标准缺乏客观性和准确性；

（2）考评者不能坚持原则；

（3）观察不全面，记录不准确；

（4）行政程序不合理；

（5）信息不对称；其他

2．考评的公正性

两个保障系统：

（1）公司员工绩效评审系统。

主要功能：

监督考评；研究问题提出对策；复审复查；调查争议

（2）公司员工申诉系统。

主要功能：

提出异议；约束和压力；减少矛盾冲突。

3．考评结果的反馈方式

绩效反馈的目的：

改进和提高绩效。

选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式。

4．考评使用表格的再检验

考评指标相关性检验；

考评标准准确性检验；

考评表格复杂简易程度检验

5．考评方法的再审核

应当在成本、适用性、实用性三个方面符合企业的标准和要求。

（四）总结阶段——重要阶段

绩效管理的最终目标：

促进企业与员工的共同提高和发展。

（考过1道选择题）

知识点比较：

企业强化绩效管理的目的：

不断提升企业的整体素质，增强企业的核心竞争力。

P176

绩效反馈的主要目的：

改进和提高绩效。

P179

绩效管理的最终目标：

促进企业与员工的共同提高和发展。

P180

企业组织的绩效开发的目的：

提高组织效率和经济效益。

P183

总结阶段是：

各个层面上下级之间进行绩效面谈；对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

1．对企业绩效管理系统的全面诊断选择题，简答题

主要内容：

（1）对企业绩效管理制度的诊断；

（2）对企业绩效管理体系的诊断；

（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；

（4）对考评者全面全过程的诊断；

（5）对被考评者全面全过程的诊断；

（6）对企业组织的诊断。

（考过3道选择题）

对被考评者全面全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因。

绩效不佳的原因：

个体原因；组织或系统的原因（如：

目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等）。

应当先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。

2．各个单位主管应承担的责任

（1）召开月度或季度绩效管理总结会——以员工为中心，重在绩效改进，避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。

（2）召开年度绩效管理总结会——把年度绩效考评的结果以及该结果被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。

3．考评者应当掌握绩效面谈的技巧

绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。

目的：

●使员工明白其工作中的优缺点，实现“自己解放自己”；

●挖掘潜能，拓展发展空间；

●全面了解员工的态度和感受，加深沟通和理解。

总结阶段的工作包括：

（考过2道选择题）

（1）形成考评结果的分析报告（含面谈记录在内的各种资料）；

（2）针对企业组织现存的问题提供分析报告；

（3）制定下一期培训与开发计划，人事调整计划；

（4）针对企业绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。

（五）应用开发阶段——终点，新的始点

1．重视考评者绩效管理能力的开发。

定期组织专题培训或研讨会议；不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。

2．被考评者的绩效开发。

被考评者与考评者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用。

导演和主角

企业绩效管理的双重功能：

为企业的人事决策提供依据；调动员工的积主创，开发员工潜能。

在绩效管理各环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。

（考过2道选择题）

3．绩效管理的系统开发。

选择题

准备阶段——为系统运行提供前期保证；

实施和考评阶段——检测和验证系统的可行性和有效性；

总结阶段——发现系统存在的问题；

应用开发阶段——将系统改进的计划变