业绩考核管理制度完整篇docWord格式.docx

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（三）《考勤与请假管理制度》

（四）《计划考核管理办法》

五、业绩管理组织

（一）公司成立业绩管理委员会，以总经理为核心，主要成员由各副总（总监）、人事行政部经理、总经办主任组成（管理委员会决策业绩管理问题时，即成为业绩管理委员会）。

（二）业绩管理委员会为考核组织的最高权力机构，负责公司考核方针的制定，及考核实施过程中重要事情的决策，其主要承担以下职责：

1、审批公司业绩管理体系的重大变更；

2、共同审定公司每月计划考核得分；

3、终裁员工考核申诉。

（三）人事行政部为业绩管理的归口管理部门，负责协调、组织实施业绩管理相关事宜，其主要职责如下：

1、推动公司业绩管理体系的实施；

2、指导各部门业绩管理工作的开展；

3、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

4、对考核过程进行监督；

5、对考核原始数据进行审定及统计汇总；

6、岗位业绩得分计算；

7、通报各部门季度、年度考核情况。

（四）各职能部门为业绩管理的具体执行部门，负责具体实施本部门业绩管理相关事宜，其主要职责如下：

1、组织初步编制本部门及所属岗位的考核指标；

2、组织初步编制本部门及所属岗位的工作计划和工作预算；

3、组织、指导本部门业务工作的开展；

4、针对具体工作中反映出的业绩问题，组织进行问题分析和对策研拟；

5、组织业绩面谈，监督、指导下属岗位的业绩改进；

6、组织评估下属及间接下属的业绩得分。

六、业绩管理考核内容及频率

（一）对部门经理及员工的考核内容、方式及频率见表1和表2：

1、部门经理考核频率及方式汇总表；

表1：

部门经理考核频率及方式汇总表

2、员工考核方式及频率汇总表；

表2：

员工考核方式及频率汇总表

（二）考核指标分为三个方面：

工作计划完成情况、关键业绩指标和管理指标。

1、工作计划完成情况（详见《计划考核管理办法》）

2、关键业绩指标根据该部门或岗位所承担工作的主要结果的量化指标构成，其特征为：

是重点工作的最终成果体现、易量化、这些指标的好坏对公司利润或销售收入或工程进度有直接、较大的影响。

3、管理指标根据该部门或岗位除了关键业绩指标之外需要重点关注的工作内容组成，其特征为：

对关键业绩指标的完成有一定的影响、指标不易量化、部分指标具有偶发性，时效性，数据不易收集、管理指标可以反映员工的工作态度，职业道德和管理能力。

七、业绩得分计算方法

（一）部门经理业绩得分计算方法

部门经理月度业绩得分=所在部门月度计划考核得分；

部门经理季度业绩得分=季度内月度业绩得分平均分和关键业绩指标得分构成，其计算方法见表3。

表3：

部门经理季度业绩得分计算方法

当季度关键业绩指标的某一项或全部关键业绩指标未发生而导致此指标无法计算时，扣除此关键业绩项指标，其指标权重转移到季度计划完成权重分上。

季度业绩得分直接与季度业绩奖金挂钩。

（二）员工业绩得分计算方法见下表4

表4：

员工月度业绩得分计算方法

月度业绩得分只进行计算和公布，员工季度业绩得分等于季度内各月度业绩得分的平均分。

季度业绩得分直接与季度业绩工资挂钩。

（三）员工月度工作计划完成情况记分方法

1、明确部门月工作计划与下属哪些员工相关，部门计划得分即这些员工的该项工作得分。

再由部门内部决定是否增加该员工个人工作计划内容，同时分配权重。

2、员工月度工作计划提前完成可酌情加分，计划延后完成酌情扣分。

具体加分幅度可根据计划的重要性、难易程度、计划完成的质量，由直接上级酌情考虑；

每项计划加减分范围3－5分，但必须以事实为依据，同时在部门内公布奖罚原因。

（四）部门月度工作计划如属于开发项目关键节点目标提前完成，或对公司年度目标有重要影响的计划提前完成等，可向业绩管理委员会申请单项业绩分数奖励。

1、上级交办的任务及临时任务是月初制订计划时无法预见，而在月度中加入的工作任务。

计划专员负责加入这些工作任务到《月度业绩考核表》中，报分管副总调整权重分配。

八、业绩管理操作流程

（一）部门经理业绩管理操作流程：

1、每月25日之前，各部门经理将本部门下月度的工作计划交总经办计划专员；

2、计划专员根据公司年度计划分解及部门经理提交的月度工作计划填写各部门《月度业绩考核表》，并与部门经理沟通后制订每项工作任务的权重并提交分管副总（总监）审核，总经理批准。

《月度业绩考核表》一式四份：

计划专员留底一份；

下发各部门经理一份；

交各部门分管副总（总监）一份；

并提交一套完整的考核表给人事行政部薪酬业绩专员。

3、总经理、分管副总、部门经理对被考核者的工作目标及计划实施过程进行督导并记录、汇总业绩评估所需要的原始数据，并对管理指标加减分情况进行记录（在计划执行过程中若部门经理认为由于客观原因计划不能按时完成，可提出执行障碍申请，具体程序见8.2执行障碍申请程序）。

4、计划专员除监督被考核部门的工作计划实施情况外，需随时将上级交办的任务及临时任务加入《月度业绩考核表》，进行执行监督，同时报分管副总（总监）分配适当权重。

5、每月30日前，各部门提交《部门月度工作总结》交总经办计划专员。

6、计划专员检查部门经理月度工作计划完成情况，填写《月度业绩考核表》提交部门分管领导审核，业绩管理委员会批准后并交人事行政部薪酬业绩专员。

7、每季末，财务部、人事行政部及各部门提供各被考核部门的季度管理指标、关键业绩指标得分给人事行政部薪酬业绩专员，报公司业绩考核委员会批准。

8、人事行政部根据《部门月度计划考核表》和关键业绩指标、管理指标数据计算各岗位业绩得分，并将得分情况反馈给各部门经理、分管领导。

各部门经理核实本部门的数据与得分。

9、人事行政部将计算业绩奖金报分管人力资源副总经理审核，总经理批准。

10、《业绩得分计算表》反馈到分管副总、部门经理后五天之内，直接上级与下属进行业绩面谈，总结绩优项目经验、分析绩差项目原因。

对单项业绩得分低于80分的考核项目指导下级制订《工作改进计划》。

（二）工作计划执行障碍申请程序

当工作计划预期的客观条件发生重大变化，必须调整计划；

或计划制定不够客观，难以

完成时，部门经理可提出执行障碍申请；

执行障碍申请有以下两种情况：

情况一：

不涉及到公司年度经营计划目标的完成及项目控制性进度指标的调整；

情况二：

涉及到公司年度经营计划目标的完成及项目控制性进度指标的调整。

属情况一的工作计划执行障碍申请程序如下：

1、部门经理填写《工作计划执行障碍申请表》交分管副总审核、总经理审批；

2、分管副总审核、总经理审批后交总经办备案并发相关部门。

属情况二的工作计划执行障碍申请程序如下：

部门经理填写《工作计划执行障碍申请表》。

分管副总审核《工作计划执行障碍申请表》后交总经办。

4、总经办将经审核的《工作计划执行障碍申请表》提交总经理办公会讨论审批；

审批通过后由总经理签字生效。

5、总经办将总经理签字的《工作计划执行障碍申请表》复印一份回复申请人，原件留底。

6、总经办根据调整后的工作计划完成期限调整《部门经理季度业绩考核表》的相应内容并通知人事行政部。

（三）员工业绩管理流程

1、每月30日前，由直接上级将本部门下月度工作计划分解到部门各岗位；

辅导下级制定工作计划，并为各项考核内容设定权重。

2、直接上级将对被考核者的工作目标及计划实施过程进行督导并记录；

并将管理指标奖扣分情况作出记录。

3、每月30日前各部门经理对本部门员工进行当月业绩综合评估，填写《员工月度业绩考核表》交人事行政部计算业绩工资。

4、各部门经理在月度评估后3天之内，直接上级与下属进行业绩面谈，总结绩优项目经验及分析绩差项目原因，对单项业绩得分低于80分的考核项目指导下级制订《工作

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改进计划》。

5、人事行政部对部门考核的公证性、客观性及执行业绩面谈的情况进行抽查。

6、人事行政部对各周期的考核统计结果进行存档保存。

（四）数据审计

1、人事行政部、总经办不定期对数据进行抽查，若发现部门数据有虚假成分，则给予责任部门经理每个虚假数据200元的罚款处理。

2、业绩管理委员会、总经办不定期对业绩考核结果进行抽查，若发现考核结果有虚假成分，则给予人事行政部负责人以及薪酬业绩专员每次200元的罚款处分。

（五）业绩申诉

若考核者和被考核者发现有业绩得分计算错误、原始数据错误或被考核者认为考核不公正，可向人事行政部提出申述；

人事行政部与总经办在5个工作日内核实，若情况属实则立即纠正，重新计算业绩得分后反馈给该部门；

若情况不属实，人事行政部签署意见后反馈给该部门。

若仍需申诉，则向业绩管理委员会提起申诉，业绩管理委员会讨论处理。

九、业绩管理的激励制度

（一）奖金

员工的年度考核结果和年终奖金直接挂钩。

（二）职位调整

1、后备干部：

年度业绩得分系统内排名前10％，且季度业绩得分无不合格的员工，可进行针对性培养，为公司管理提供后备干部来源；

2、职位晋升：

连续年度业绩得分在系统内排名前5％，且在后备干部培养期间表现出一定的组织、协调和领导能力的员工，可进行职务晋升，具体参见公司《员工晋升管理制度》。

3、降职、调整岗位或降薪：

①年度业绩总分排名最后5％的；

②员工连续三个月业绩得分低于80分，第四月起不发放业绩工资，并安排转岗学习，在转岗学习期内仍不能达到工作要求的，公司将予以辞退。

（三）非物质激励

1、根据每年的业绩考核结果，评选优秀经理和员工，给予物质奖励和荣誉证书。

2、其他激励方式：

送外学习、参观考察或外出旅游。

十、工作改进和在职辅导

（一）工作改进和在职辅导作为公司主要的工作导向和推动工具，公司应根据业绩考核结果对下属的业绩改进提供指导和帮助。

（二）考核结果公布的三天后，直接上级与被考核人应进行面谈，并制订相应的《业绩改进计划》（含绩优项目经验总结及绩差项目原因分析），通过一系列具体行动达到改进工作结果的目的。

（三）面谈时，指导人根据考核结果将被指导者工作中需改进的地方列举出来，根据重要性和急迫性将待改进的因素进行排列，选择排列在前的因素，针对原因，形成对策，制定改进计划。

（四）改进计划应符合下列要求：

1、计划内容应与待改进的项目密切相关；

2、计划必须有时间期限；

3、应做之事必须阐述清楚。

（五）改进计划一般包括三种途径：

1、参加企业外活动，如外部相关培训；

2、企业内活动，如参加企业内部相关培训；

3、公司内经验共享（绩优项目经验）等。

（六）个人自我改进活动：

1、指导人在计划执行过程中应定期检查被指导人计划的完成情况，被指导人有义务按期完成计划，计划完成后及时提交改进结果报告。

2、由于情况变化，导致计划不能完成时，指导人和被指导人应一起予以修正，并将改动部分附在原计划后。

十一、业绩管理体系调整

（一）业绩管理体系应于每年年末进行改进。

（二）人事行政部负责收集关于关键业绩指标、标准及权重、考核频率、考核程序等业绩管理制度要素的意见和建议，分类、汇总，形成《业绩管理体系改进报告》。

（三）公司召开年度业绩管理体系总结会，讨论《业绩管理体系改进报告》，由人事行政部制订出具体改进方案，报总经理审批后执行。

（四）关键业绩指标调整的原则

1、该项指标的数据难以获得，或为获得该项指标的数据需要投入的成本过大且该项工作对推进管理水平提升没有太大帮助；

2、由于企业工作重心的转移，该项指标已经失去了对部门工作的导向作用；

3、该项指标超越了企业现有的管理水平，难以实现。

（五）目标值调整原则

1、《年度经营计划》根据市场情况进行调整；

2、该项指标的目标值在上季度没有完成，可以将目标值的差额调整到下个季度；

3、公司各个部门的目标的达标率出现大面积低于80%的状况；

4、该项指标的目标值超越了企业现有的管理水平，难以实现。

（六）权重调整原则

1、随着公司工作重心的调整，调整关键业绩指标的权重；

2、对于部门业绩完成情况差的关键业绩指标，通过加大其权重引导部门的工作重心。

（七）关键业绩指标/目标值/权重调整程序：

1、被考核部门/公司领导/人事行政部提出修改要求与原因；

2、由总经理办汇总所有修改意见，做出总结报告；

3、由业绩评审小组讨论、决定；

4、在每个季初对目标值进行调整。

十二、附则

1、本制度的解释权归人事行政部，修改权归管理委员会。

2、本制度于2008年1月1日实施。